Yönetsel Kırılımın Yönlendirici Ana Motifi Olarak Politika

Dünya tarihinin bilinen en şiddetli ve yıkıcı savaşının ardından başlayan gergin soğuk savaş dönemi şartlarının güvenliğe kodlanmış ideolojik çatışmalarının ardından 1980’lerin sonunda iflas eden ekonomiler olarak doğu blokunun çökmesi sonucunda ortaya çıkan geçiş dönemi belirsizliklerin başlangıcı olmakla beraber eşzamanlı olarak yeni politik düşüncelerin de biçimlendirilmesi dönemi olmuştur. Yeni döneme ilişkin pek çok öngörü sonuç itibarıyla gerçekleşmemiş; ancak elverişli görülen bazı stratejik projelerin ise hala gerçekleştirilmesi için her türlü yöntem denenmektedir. Bunların başında Amerikalı siyaset bilimci ve yazar, A.B.D. eski Dışişleri Danışmanı S.P. Huntington’ın ünlü eseri “Medeniyetler Çatışması (The Clash of Civilizations, 1996)” ile ortaya koyduğu ve “The West Against the Rest” ile formüle ettiği batı medeniyetinin dünyanın geri kalanına karşı üstünlüğü ile sonuçlanacak 200 yıllık medeniyet projesinin stratejisinin açtığı yol küreselleşme olgusunun açılımını sağlamıştır.

Günümüzdeki haliyle küreselleşme ekonomik manada ülkelerin sınırlarını görece şeffaf kılmış, ama sosyo-kültürel açıdan güdük kalmıştır. Bilhassa Orta Doğudaki yıkımlar ve belirsizlikler, Uzakdoğu’nun ön alanını kontrol altına alma çabaları ve Afrika kıtasında yapılan zulümler küreselleşmenin yıkıcı tezahürleri olurken, politika üzerinden şekillenen yeni yönetim tarzları ve BT’nin sağladığı devasa bilgi akışının oluşturduğu değişim-dönüşümler ile ulus devletlerin teritoryal kapsamlı yerelleşmelerle yüzleşmesi, Türkiye gibi kritik jeo- politik ve stratejik  konumdaki ülkelerin bitmek bilmez çabaları, paranın adeta zaman ve mekan ötesine meydan okuyan hareketleri gibi hususlar kaos teorisyenlerine zemin hazırlamıştır. Küreselleşme, batının kendi ayrıştırmasını yaptığı risk varsayımlarının gerçekleşmesinin önüne geçememiş; özellikle politik iktisadi sistemin sarsılmalarını ve kırılmalarını engelleyememiştir. Güç birliği modeli olan AB çok yönlü istikrarsızlıkların tam anlamıyla göbeğinde konumlanmıştır. Yeni yüzyılın büyük sorunu haline gelen ve politikası bir türlü oluşturulamayan göç-mülteci akınları da bir çok yan etkileriyle Avrupa’nın özellikle bazı anahtar ülkelerini (en başta Almanya olmak üzere diğer AB ülkeleri) derinden ürkütmektedir. Batı, fakir ülkelerden üzerine gelen göç hareketleri karşısında çaresizdir ve uygarlığı bu problem karşısında neredeyse iflas etmektedir; Batı’nın mülteci politikalarındaki bazı yaklaşımları “sosyal ırkçılığın” bir türü haline gelmiştir. Tüm AB ülkelerinin barındırdığı göçmen sayısı Türkiye’ye kıyasla 1’e 3’tür. Bu hususta ülkemizin duruşu Osmanlı İmparatorluğu’ndan aldığı miras üzere şekillenmektedir. 

Küreselleşmenin getirdiği diğer bir tezahür, politikanın şekillendirdiği yönetim modellerinde iki ana kolun oluşmasına vasıta olmuştur: Sürekli kontrole dayalı tutucu idareler ve buna karşın açık toplum ve demokratikleşmeyi hedef edinen ve ısrarla bunun gerçekleşmesi için çaba sarf eden idare fikri. Bu fikrin özünde yatan ilhamlardan birisi esnek, demokratik ve insancıl bir yönetim için yönetişimin araçsallaştırılmasıdır. Günümüzde şirketler açısından iki meydan okuyucu unsur bulunmaktadır: Gelişen çok katmanlı sistemik teknolojik etkenler sayesinde üretim ve ürün öğelerinin, pazarlamanın sosyalleşerek dönüşümü ve baskınlığı ile buna paralel seyreden yönetişim gereksinimi ve klasik endüstriyi dönüştürebilecek güce haiz yeni rakip olarak ‘ince teknoloji’, bunun yatay karakteri ile buna uygun farklı yol ve yöntemlerin kavranması ve bunlara kaynak olabilecek yönetişim düşüncesinin şekillendirdiği demokratikleşen yönetim.

Yüz yıl önce dünya üzerinde yaşanan politik kırılımlar bir silsile halinde I. Dünya Savaşına ve takip eden yıllarda yaşanmış ve değişen dengelerin zemin bulamaması dünyayı ikinci savaşa taşımıştı. Söz konusu savaşı müteakiben iki ana ideoloji ve bunların arasında sıkışan 3. Dünya teorileri eşliğinde 20. Yy.ın sonuna doğru ikinci büyük kırılım dalgası başlamış, bir ana ideolojik sistemin çöküşü, diğerinin dönüşümü ve arada kalanın da sanallığının patlamasıyla günümüze kadar gelinmiştir. İkinci büyük kırılımın artçıları hala sürmekte olup, ya yeni büyük bir savaşa sürüklenme ya da devam eden periferik çatışmaların herhangi bir şekilde                          -Türkiye’nin arzuladığı gibi- sonlanarak barışçıl bir dönemin başlaması ile mevzi kazanılması. Bu ihtimaller arasında sıkışmış durumda olduğumuz ortadadır. Hız, değişim-dönüşüm ve toplumsal iklimi etkileyen kırılımlar arka plandaki aktörü politika olan vakaların karşılıklı etkileşimine dayanmaktadır. Bu çapta kitlesel ve geniş tabanlı toplumsal vakalar, gerek yansımaları gerekse öğeleri itibariyle tek boyutlu gerçeklikler değildir. Tek kutuplu bir dünya söylemi doğu blokunun çökmesiyle birlikte öne sürülen romantik bir tezdi; aynı bazı fütüristlerin hala bahsettikleri tek merkezli dünya yönetimi gibi. İnsanın unutmaması gereken husus, dünyanın ve üzerindeki yaşamın teklik değil çokluk, çeşitlilik üzerine yaratıldığıdır. Canlıların yaşamını yeknesak kılmaya meyleden tarzlar yanılgılarının bedelini er geç öderler. Bu nedenle –son yıllarda ülkemizde sıklıkla eleştirel bir biçimde şikayet edilen- “kalıplaşmış kutuplaşma” ifadeleri yerine bu çatışmaları yönetmek ve bunlardan ne türden yararlı çıkarımlar, fırsatlar yaratabileceğimizi düşünmek daha yerinde olacaktır. En azından insanın yaratılmış olanda mevcut olan kutuplaşmalar üzerine tefekkür etmesi dahi bu konuda pek çok işaretleri görmesine aracı olacaktır. Kutuplaşma olayında önemli olan biteviyelikte olduğu gibi zihinlerin kilitlenmesine izin vermememizdir. Ayrıca, gözden kaçırmamız gereken Türkiye’de uzun yıllar boyunca bastırılan çok sesliliği müteakip nispi de olsa erişilen demokratik düzeyle birlikte fikirlerin çatışmasının, kutuplaşmasının doğal olduğudur. Zaten kutuplaşma söylemini dile dolayanlardan bazılarının, eskinin “benim demokrasim” anlayışında olan jakobenler olduğu da diğer bir gerçektir.

Günümüzde gittikçe daha da belirginleşen ana gelişmelerin başında bilginin yaşamı domine eden ve bir tür emir-komutasız, ama bazan yönlendirilen sosyal ağlarla yayılarak kendi kendine örgütlenen yapılar oluşturabilmesidir. Bunun yanı sıra aşikar hale gelen toplumun bütün boyutlarındaki hızlı ve köklü değişiklikler; (ince) teknoloji, aile hayatı, din, kültür, politika, iş, hiyerarşi, lider-yöneticilik, değerler ve cinsel etik gibi çok farklı alanları kapsayan bu değişimler, aynı zamanda bir yönüyle reforme edilmeye çalışılan bir uygarlık yaratma sürecini, diğer yandan bu durum yönetimsel kırılımların yönlendirici ana motifi olarak politikayı öne çıkarmaktadır. Bunlardan uygarlık yaratımı daha belirgin ip uçları arz ederken, politika daha örtülü bir biçimde etkindir.   

Yeni zamanlarda bilgi önemi artan şekilde kapitale eklenme pozisyonundadır. İnsan yeteneklerinin ve sosyal bağlantıların rolü zenginlik yaratmada belirleyici kuvvet haline gelmektedir. Sürekli iç içe geçen ve daha başka değişiklikleri tetikleyen eşzamanlı değişimlerin dalgalar halinde yaşanması ve giderek ekonominin yeni bir versiyonunun ortaya çıktığı ortadadır. Daha teknolojik bir ekonomi ortaya çıktıkça, fabrika düğümleri ve girdi-çıktı bağlantılarıyla yirminci yüzyılın makineye benzer ekonomisinden, yirmi birinci yüzyılın karşılıklı bağlantılı organik ekonomisine geçilmektedir. Eski ekonomi bir makineyken yeni ekonomi, değişken kombinasyonlar ve çok katmanlı bir yapılanma dahilinde prosesler halinde, değişkenleri çok fazla sayıda ve kestirilebilirliği düşük seviyede olmak üzere gelişmektedir. Ekonomi bilim olarak eskiye nazaran bilinmezleri ve değişkenleri çok fazla içermekte ve çeşitli şekillerde dallanıp budaklanmaktadır. Bireysel tahminler incelendiğinde ölçme ve değerlendirme araçlarının artık yetersiz olduğu görülmektedir. İktisadi gidişat ile ilgili ileriye dönük tahminler son derece zorlaşmış, hatta şirketler açısından orta vadeli yansıtımlar dahi belirsizliklerle kuşatılmıştır. Hızlı değişimler ve yeniliğin oluşumları çerçevesinde, zaman ve mekân boyutlarındaki iniş-çıkışlar şirketler açısından yönetsel kırılımların meydana gelmelerini zaman açısından kısaltmış, sıklıkları ise artmıştır. Bu bağlamda oluşan yönetsel kırılımların natürü detaylı ve derinlemesine analiz edilmeli, bu analizlerden elde edilen çıkarımlar işletme katmanlarında mümkün olduğunca paylaşılmalı ve geri bildirimler için zemin(ler) oluşturulmalıdır. Bu doğrultuda, yani karşılıklı etkileşim içinde işletme politikaları birimsel bazda yapılandırılmalı ve oluşabilecek yönetsel kırılımların kendiliğinden değil de, belirlenen politikalar çerçevesinde bilinçli olarak gerçekleştirilmesi veya gerekliyse tersi şeklinde düzenlenmesi elzemdir. Sözünü ettiğimiz nazari ağırlıklı bu türden politik yaklaşımların uygulaması için başlıca koşul; düşünen, sorgulayan, girişim riski üstlenen, tekil ve özgün çalışanın, bireyin katkısı ve yaratıcılığının belirleyiciliğidir.

Yönetsel kırılımın motoru olarak politika, Çok Katmanlı Sistemleri sindirmiş ve yönetişimin araçsallığını iyi kavramış, bunu da değişimli olarak insan ve çevre odaklı uygulamayı hedeflemiştir. Böyle bir politika düşünce tabanında geniş kapsamlı ve derinlik sahibidir. Ortaya koyduğu farkındalık doğrultusunda yönetimin birincil ölçütlerini şu görüşlere göre şekillendirir: İnsan değerini ayrıcalıklı kılan husus, o istemediği müddetçe onun yaratıcılığına sahip olunamayacağı realitesidir. Artık firmaların başarılı olabilmesinin koşulu yaratıcılığı ve dehayı örgütleyebilmek olacaktır. Yani yaratıcı insanları bir araya getirebilmek yeni zamanlarda her türlü organizasyonun temel başarı kriteri olmaktadır. İnsan ancak özgür ise yaratıcı olabilir. Kreatif aklı örgütleyebilmek için yepyeni bir anlayış ve yepyeni bir ortam gereklidir. Öğrenen ve bu sayede araçsal aklı kullanabilen şirketler, çalışanlarını inisiyatif almaya, yeni fikirler geliştirmeye, hatta gerekiyorsa “kurallar kitabını fırlatıp atmaya” özendirmelidir. Yönetim basitleştirilmiş anlamıyla bir madalyon misalidir; bir yüzüyle yeniliklerin, değişimlerin çok yönlü okunulduğu, tartışıldığı ve bunlara uyumlanabilen politikaların şekillendirdiği yaklaşımlar; diğer yüzüyle eskide tutunmaya devam eden, hatta buna dair henüz bilgi sahibi olan, dünyaya o tür modellerden bakan ve öyle zanneden yönetim tarzı. İkincisi yönetimsel kırılımları fark etmeyen ya da fark etse de eldekini devam ettirmeyi daha elverişli gören, olabildiğince homojenleşmeyi ve dikeyliği muhafaza etmeyi vazife edinen patronaj merkezli klasik kondisyonel yönetimlerdir. Zaten insanlığın geçmişine bakıldığında döngüselin bu doğrultuda geliştiği görülecektir; yeniliklere uyumlanabilenlerin dönüşümler aracılığıyla devam şansı vardır!         

Pazarlanan Liderliğin Sorgulaması: Kırılgan Gerçeklik Ve Mitos

Sürüyle makale, kitap, araştırma veya konuşmanın –ki dilimizde telif ve doyurucu çalışma oldukça az ve piyasada anglo-amerikan ithal, dolayısıyla bize özgü olmayan tercümeler baskın olmasına rağmen- konularından biri olan “Liderlik” olgusu, hakkında yapılan çok sayıda tanım ve yaklaşımlar, özellikle de eğitim-öğretim konusu olarak ön plana alınması ile günümüzde tam anlamıyla başı-sonu belirsiz k(s)armaşık bir hal almıştır. Öyle ki, konunun çeşitli liderlik tiplerinin türetilmesi vasıtasıyla bölünmesi, tematiğin tarihi ve sosyolojik çıkış noktaları ile kavramsallığını geri plana itmiştir. Bilhassa kalite ve sistemlerine ilişkin konuların çalışma yaşamının ayrılmaz parçası haline gelen kişisel gelişim eğitimi sahasında yaygınlaşmasıyla, liderlik teması modernitenin çalışma yaşamına dâhil ettiği ilgi çekici alanlarından biri haline gelmiştir. Nihayet post modernist –muğlak- sistematik içinde oluşan çeşitli akımların bir kolu olan yeni tarihsici yaklaşım ile moda hüviyeti kazanan liderlik, başta belirttiğimiz olgu kavramının da dışına çıkmış; tanımlar, modeller izahında yetersiz bir hale bürünmüştür. Bu durumda, liderlik çoğullaşarak, kişiye veya gruplara göre farklılıklar arz eden izafi karakterli elemanları barındıran alanlar kümesi-kümeleri haline mi dönüşmüştür? 

Liderliğe ilişkin alan çalışmaları gözden geçirildiğinde çeşitlendirme aracılığı ile konunun bölümlendirildiği daha belirgin olmaktadır. Bölümlenen şeylerin yönetimi daha kolay ve pratik açıdan daha kullanışlıdır. Ayrıca bu sayede “verilenin kabulü” olarak adlandırdığım dogmalaştırmalara da olanak sağlanabilir. Öyle ki, muhtelif modellemeler vasıtasıyla insanlık tarihinde lider olarak öne çıkarılan kişilerin hangi liderlik grubuna daha uygun olduğu hususunda seçenekler sunabilmenin önü açılmıştır. Ancak konuya ilişkin takdim edilen öğelerin tasnifi ve kategorize edilebilmesi nicelik, nitelik, biçim ve bağıntı, bilhassa genellenen özelliklerin geçişkenliği-geçirgenliği nedeniyle kafa karıştırıcı olabilmektedir. Diğer yandan, sunulanlar her hâlükârda çerçevelendirildiği için bireylerin liderlik olgusuna ilişkin davranışsal duruşları ve çıkış noktaları da önemli ölçüde belirlenmiş olmaktadır. Bu da kişiyi daha baştan söz konusu oluşturulan gerçekliğe karşı yaygın anlamda onaylamaya-benimsemeye sevk edici olabilir. Bundandır ki, özelde çalışma yaşamında, tümelde de günlük hayatta liderlik adeta-neredeyse alışılmış bir belit ve böylece işlenebilecek bir meta haline getirilmiştir. Ve meta gerek kişisel gelişim ile kalite öğretilerinin gerekse insanın girişimciliği sayesinde pazarlanmaya başlamıştır. Çeşitlendirilmesinin sağladığı desteğin yanı sıra, pazarlamanın azami sürdürebilirliğinin sağlanabilmesi için muhalif görüşler takviyesiyle rekabet alanı da hazırlanmıştır: Siber platformun yatay iletişimi vasıtasıyla “kim söylüyor”dan, “ne söyleniyor”a geçiş gerçekleştiği için lidere ihtiyaç kalmadığından, önemli ve gerekli olanın kitlesel ortak akıl olduğu vurgulanmaktadır. Wall Street olaylarından esinlenerek yorumlanan bu açılım ilkeselleşmiş bir sözün de (motto) -“occupy”- türemesini sağlamıştır. Liderliğe ilişkin uç-alternatif karşı nokta olarak öne sürebileceğimiz bu söylemin pratik değeri tartışılabilir. 

Liderlik özgül yönüyle bilimsel yaklaşımlardan koparak, modelleme kırılımları ile olgudan maada mitleştirilmiştir. Bu konunun bir nevi pazarlama ve daha karlı satış için kullanıma arz edilişinin stratejik göstergesidir. Bu noktada çift taraflı kutupların, yani liderliğin toplumsal ve işletmesel açıdan gerekli olup olmadığının, olumlayıcı ve zıttı bakış açılarının değerlendirilmesi ön plana çıkmaktadır.  Liderliği olmazsa olmaz bir şart olarak gören olumlayıcı kutuptaki özendirici aksiyonların bazısı belirli dozda gülümsetici olabiliyor. Liderlik ile ilgili bir eğitimin tanıtım bilgi notunda olduğu gibi: “Başarıları dünyaca kabul görmüş tüm büyük liderler, tüm büyük organizasyonlar, bireyler üzerinde büyük bir sadakat hissi yaratırlar diyerek  ‘Yetkin Liderlik Denklemi’ni’ çok güzel özetliyor Simon Sinek. İşte bu ‘sadakat’ hissini yaratmak için Duygusal Zekâ’yı, öte yandan da içinde çalıştığımız pazarda bizi öne çıkartacak Pozitif Farklılığı geliştirmek için, Yaratıcılığı anlayıp, bu Denkleme eklememiz gerekiyor. Tüm bu değişkenleri enine boyuna tartışıp, denklemimizi birlikte oluşturmaya bekliyoruz hepinizi”

Yeni zamanlarda mitos, çekici ve getirim oluşturucu metaların sahasıdır. Değerlendirilmeyi bekler. Rantın çevrimiçi olabilme özelliği ticaret, iş ve emek gibi geçirgen ağlarda mutena bir şekilde gerçekleştirilebilir ve sömürü için de neredeyse katışık olmayan ortam düzenleyicisidir ki, bu nitelik sömürgene zengin imgesel kabiliyet kazandırır. Bu sayede, iş hayatına yönelik olarak, son yirmi yılın pek çok moda akımı, zirveler-seminerler, konferanslar ve çeşitli eğitimler ilgili slogan-başlıklar marifetiyle piyasada arz edilmekte, ülkemiz açısından bilhassa ithal -ağırlıklı anglo-sakson ve amerikan- mevzular lüzumlu olup olmadığına tam anlamıyla vâkıf olunmaksızın dolgun taleple pazar oluşturmaktadır. Böylelikle, iş dünyasında bu denli etkin bir alan oluşturabilen pek çok mit-tema gibi artık liderlik de pazarın ve ticaretin metası olmuştur. Yalnızca bu konuya dair düzenlenen eğitim programları satışının getirisi dünya çapında milyar dolarlık bir mini sektörü (!) pazara sokmuştur. Burada parasal ve mental getiri satıcı için nettir; peki ya alıcı için? 

“… İnsanlar kendi stratejilerini ve liderlik pratiklerini geliştirmenin bir parçası olarak çabalarının amacını kendi bağlamlarında işe yarayacak işe yarayacak biçimde açıklamak için kendi dillerini bulmaya ihtiyaç duyuyorlar. İşimiz hakkında nasıl konuştuğumuz önemli. Ancak asıl önemlisi kendi kişisel düşünme, sınama ve daha açık olma yolculuğumuz, kullandığımız sözcükler değil. Önemli olan yarattığımız gerçek, onu nasıl yaftaladığımız değil.” P. M. Senge’nin bu ifadesinde vurgulandığı gibi; amellerimizin oluşturduğu gerçeklik ortada iken, onu hangi şekle soktuğumuz veya tanımladığımız özünde onun niteliğini ve niceliğini değiştirmeyecektir. Bu bağlamda, insan düşüncesi ve eyleminin bir ürünü olan yönetim olgusunun yerine onun bir unsuru ve parçası liderliği –ki o da kendi gerçekliklerine haizdir- pazarlama ve kıymetlendirme marifetiyle kestirmece ikame ederek sadece yaftalama değil, aynı zamanda insanın anlama yetisini örterek, hatta karartarak algılatmaya dönüştürüp yüksek bir fiyata satıyoruz. Ama sufilere ait bir özdeyişteki gibi; “aslehu nesle hu-her şey aslına rücu eder.” Aslolan yönetim olgusudur, pazarlanan liderlik ise ondan ayrıştırılan bir parça. Bilindiği gibi denizyıldızından kopan kol onun yenilenmesine vesile olur, kopan kol ise ya yozlaşır ya da ondan aslının bire bir aynısı olan yeni bir denizyıldızı ürer. Liderlik de yönetimin tümlüğündeki bir kol gibidir; yoksa yönetim olgusundan ayrı, ona karşıt, alternatif bir belit değildir; bağlamı yönetimde olan bir nitelik-unsurdur. Ancak, liderliğe ilişkin çalışmalarda –istisnalar hariç- lider yöneticiye karşıt veya rakip bir mevcudiyetmiş gibi ayrıştırılmakta, özellikleri kıyaslanmakta ve böylece bağlamı belirsizleşmektedir. İşte bu belirsizleştirme liderliği mitosa eviren bir mevhuma dönüştürmektedir. Liderlik, yeni zamanların kurgulanmış, ama aynı zamanda kaçınılamayan mitidir. Bu ürün de diğer her ürün gibi kendi yaşam döngüsünü tamamlayana kadar pazardaki rolünü oynayacaktır.   

Liderlik olgusunu ön plana çıkaranlar önünde-sonunda yönetim, yönetici, sevk ve idare sözcüklerine dönüş yaparak bunların rasyonalitesine dayanmak zorundadırlar. Zira liderlik -istensin ya da istenmesin- akılcı ve gerçekçi bağlamını sadece yönetimin, sevk ve idarenin etki alanında bulabilecektir; ağaç köklerini burada salmıştır. Nitekim ayağı yere basan araştırmacılar liderliği ve lideri, yönetim ve yönetici olgusundan ayrıştırmadan bileşik bağlamda değerlendirirler: Lider Yönetici kavramı bu bağlamdan neşet etmiştir; uygulamada rastladığımız ve müşahede ettiğimiz en gerçekçi lider tiplemesidir.

Liderliğe ilişkin yapılan ve süreklilik arz eden olumlama alışkanlığına önceki kısımlarda işaret etmiştik. Diğer dikkat çekici husus liderlik yazınında ortaya çıkan çelişkilerdir. Örneğin yöneticiliğin tersine, liderlikte biçimsellikten bağımsız olunduğu savı öne çıkartılmaktadır. Ama hiçbir işletme veya siyasi bir sistem yürütüm yönüyle normatif düzenlemeler veya en azından belirlenmiş amaçlar dışında güdümlenemez. Bu yönetim olgusunun doğasına ters olduğu gibi, liderlik gibi en alt kademeye değin etkin olan ve her bir kişiyi bir nevi işinin lideri olarak varsayan bir modelde husul edecek karşılıklı etkileşim nedeniyle geçerlilik arz etmeyecektir. Zira erekleri bulan, saptayan ve belirlemesini yapan lider, izleyicilerini de bunlara odaklandırır ve yöneltir. Yani burada da çizilmiş amaçsal normlar ve liderce oluşturulmuş bir çerçeve bir tür araç olarak diğerlerine verilmiştir; verilenin kabulünün pratik olarak gerçekleştiği ortamlarda ne lider ne de izleyicileri olan lidercikler bağımsızdır; biri amaçlara odaklanmıştır ve eğer zaman bulursa takımının üyelerine de odaklanır –ama neticede bu da amaçların selametle gerçekleştirilmesi için-, diğerleri de liderin ağzından çıkacak söze ve onun davranışlarına odaklanır. Frank Slade’in de ifade ettiği gibi, “Eğer takım yenilirse, liderlik ruhu ölür; çünkü liderleri yaratanlar, nasıl liderler yarattıklarına asla dikkat etmiyorlar.” İşte lider ve ekibinin bağımlılığı böylesine sarsıcıdır! Ayrıca, Teerlink’in de vurguladığı gibi “… Paylaşmayı tercih eden bir lider olsanız dahi emir-komuta modelinden uzak durabilmek yine de zordur. Bunun nedeni, üst yönetim işinin, işgörenler, meslektaşlar ve dış dünya adına belli bazı beklentileri de beraberinde getiriyor olmasıdır. Bu geleneksel beklentileri geriye püskürtüp, karar ve sorumluluğun herkesçe paylaşıldığı bir şirket yaratılabilmesi, çalışanların güven duymalarına ve liderin de disiplin uygulamasına bağlıdır.”

Liderlik modellemelerinde sıklıkla vurgulanan diğer bir husus, son yılların moda temalarından biri olan duygusal zekâ ile ilgilidir. Etkin liderlerde kilit önem taşıyan bir benzerlik, liderlerin hepsinin duygusal zekâ denen şeye bir ölçüde sahip olmalarıdır. Hatta bu olmazsa olmaz bir koşuldur. Bu kişiler dikkatlerini kurallar üzerinde değil, insanlar üzerinde yoğunlaştırırlar. Öncelikle, duygusal zekâ belirtiminin iki açıdan oldukça problemli olduğunu söyleyebiliriz. İlki, eğer duygusal zekâ denilen şey gerçekten var ise, bu zaten az veya çok bütün insanlarda vardır; yani sıradan bir şeydir. Bu nedenle, liderlik açısından mutlak sabite haline getirilen duygusal zekâ zayıf bir şart-önermedir. İkinci problem bizatihi duygusal zekânın varlık sorunsalıdır. Howard Gardner’ın çoklu zekâlar modelleriyle popüler olan bu konu, insan beynine ilişkin bilimsel araştırmalar henüz emekleme aşamasında dahi olmadığı halde adeta kesinlik arz eden bir tarzda zekâ olgusunu tam anlamıyla yapay ve analojik bir mitoza tabi tutmuştur. Gardner’ın modellemesindeki üst düzey güçlü kavramsallaştırma, deneysel kestirimlerin ortaya koyduğu zayıf içerikler nedeniyle aynı düzeyde anlamlandırmalara olanak sunamamaktadır.  Ağırlıklı olarak yurt dışındaki bazı araştırma enstitülerinde, şahsımın da içinde yer aldığı çalışmalarda, çoklu zekâlar modeli üzerine kurulu testlerde tam bir geçerlilik tecrübe edilememiş, bu testlerin verdiği tahminler klasik zekâ testlerine nazaran sadece belirli yaklaşımsal kaliteye erişebilmiştir. Buna bağlı olarak zekâya ilişkin bilimsel araştırmalarda “çoklu zekâlar” tutarlı ve ciddi düzlemler sağlamamaktadır. 

Birkaç örnekle ortaya koymak istediğimiz üzere, liderlik olgusu temel olarak yönetim erkinin pek çok stillerinden bazısının bileşkeli yansımalarından biridir. Belirgin vurgusu önderlik özelliklerini içermesidir. Bu nedenlerle, yönetim ve liderlik kavramlarının farklı işlevselliklere haizmiş gibi ayrıştırılması, liderliğin abartılı bir biçimde olumlanması ve kapsama alanının genleştirilmesi, olguya pek çok alıntı niteliklerin uyumlanmaya çalışılması konuyu mitleştirmek suretiyle günümüz insanına çekici kılmak ve bunun üzerinden kazanç sağlamayı amaçlamaktadır.

Liderlik, yönetim tümselliğinin bir parçası olarak genel değişim ve gelişime paralel bir seyir izlemiştir. Küreselleşmeye doğru gidişin istikametinin belirlendiği 1970’lerin sonunda, örgütlerde öncelikle değişen piyasa şartlarına uyum sağlamak amacıyla iç dinamiklerden başlayarak çevreye doğru geliştirilen bir değişim süreci başlatılmıştır. Dünyanın batısında bu değişime yönlenişin ana nedeni petrol-enerji bunalımı olurken, ülkemizde dış dinamiklerin etkisiyle 1980’lerin ilk yıllarında önce ekonomik modelin değişimi ve bunu müteakip pazara ilişkin girişim ve yatırımların farklılaştırılması devreye girmiştir. 1980’ler politikanın, kapitalin asli yaklaşımı olan üretme olgusu haricinde, en az o kadar, hatta daha da fazla bizzat paranın üzerine taşımasını başlattığı dönemdir. İçinde bulunduğumuz yeni dönemler, 2004-2005 yıllarında baş gösteren ve 2007 sonundan itibaren belirginleşerek son ve halen devam eden bunalımı oluşturan ve yeni, farklı bir arayışı sürdüren ekonomi-politiğin evresidir. Yukarıda belirttiğimiz değişim sürecine ilaveten, sürdürülebilirliğin sağlanabilmesi amacıyla değişimin yanında dönüşümün de gerekli olduğunun daha da netleşerek fark edilmesi, yönetim modellerinin esnetilmesini ve bununla birlikte büyük gruplara yönelik yönetsel anlayışın ağırlıklı olarak bireye odaklanmasını gerekli kılmıştır. Bunun sonucunda liderliğe ilişkin anlayışı belirleyen iki ana unsur gündeme gelmiştir: J. MacGregor Burns’ün “Leadership” adlı kitabında ortaya koyduğu yönetsel ve dönüşümcü liderlik olguları. Aslında Burns’ün çalışmalarının dayanağı Max Weber’in ekonomik ve ekonomik olmayan otorite tanımlamalarıdır. Liderliğe ilişkin çalışmalar yaklaşık 2000’lere değin Burns’ü merkez almıştır. Son on yıldır ise konu oldukça dallanıp budaklanmış, pazarlama ve insan kaynakları esinli ve odaklı çalışmalar ağırlık kazanmıştır. Bu çalışmalarda ortaya konan liderlik tiplemeleri kısmen uç noktalarda seyreden, mitsel niteliğe bürünen modeller sergilemektedir. Bunun asli nedeninin bireyin aşırı merkeze alınarak insana ilişkin mistifize edilen yaklaşımların piyasayı belirleyen konuma ulaşması ve bilimselliğe olan ilginin ağırlıklı olarak teknoloji şeklinde algılanmasıdır. Yeni zamanlar popülarite, abartılı zincirleme arz ve dumurlaştırılan hissiyatın çağıdır. 19. Yy.dan itibaren akılcılık ve olguculuğa olan aşırı yönlendirmenin, süreç içinde insanı soğuttuğunu ve irrasyonelin bilhassa 1980'lerde başlatılan yeni illüzyon olan ruhçu, kuantumcu ve "samimi riyakar" görüşler sayesinde çekici kılınmasını da buna ilave edebiliriz. Öyle ki, günümüz hemen her konuda atışın serbest olduğu, ezoteriğin, astrolojik falların, spritüal söylemin, para-psikolojinin, bilumum secret’ların ve benzer marjinal görüşlerin cirit attığı pazarların çevrelemesinin ve bunlara talebin her geçen gün arttığı yeniçağın tam göbeğinde konumlanmıştır. J. Krishnamurti'nin de söylediği gibi; "Zehirlenme ve yozlaşma bir insana otorite, lider, rehber, kurtarıcı gözüyle baktığımızda başlar.”  İrrasyonalite hepimize hayırlı olsun! 

Yönet(im)sel Paradigma Değişimini Okumak: Gerçekliğin İrdelenmesi-3

Yeni yönetim yapılanmasının özelliği eskisine nazaran kısıtlayıcı özellikler yerine genişletici alanlar barındırmasıdır. Eskinin “itaat, denetim, sözleşme ve kısıtlama” gibi unsurlarının karşısında, yeninin işgören-işveren ilişkilerini olumlu yönde etkileyen, güçlenmesini sağlayan inanç, bağlılık ve sorumluluğu geliştiren, “disiplin, destek, güven ve yayılma” olarak nitelendirilen genişletici alanları bulunur. Geleneksel örgüt yapısının en önemli özelliklerinden biri itaattir. İşgörenler genel politikaların ve yöneticinin talimatlarını takip etmek ve itaat göstermek zorundadırlar. Bu tür örgütsel yapılarda güçler merkezde toplanmış ve otoriter bir yönetim anlayışı hâkimdir. Bu yönetim tarzı, pek çok görev unvanının yer aldığı hiyerarşik bir yapı, biçimsel ilişkiler, esnek olmayan kurallar geliştirmiştir. Aynı zamanda farklı görüşlere veya görüş ayrılıklarına tahammülü olmayan otoriter bir anlayışla tam bir itaat kültürü oluşturmuştur. Otoriteye veya otoriteyi destekleyen kurallara itaat, sistemdeki genel bağlılığın (İng. cohesion) bir gerekliliğidir.¹

Yönetimin yapısı öz disiplin vasıtasıyla şekillendirildiğinde ise, ilişkilerin yapısı otoriteye dayalı ilişkilerden ziyade gönüllü ilişkiler üzerine kurulacaktır. Bu ilişkilerde “disiplin” sadece bireysel davranışı etkilemek için bir araç olarak görülmektedir. Diğer bir ifadeyle “öz disiplin” (self-discipline), işletmenin faaliyet süreçleriyle bütünleştirilmekte ve günlük yaşamın her alanına yansıtılmaktadır. Bu anlamda disipline olmuş organizasyonlarda insanlar, verilen emir ve direktiflerden daha fazlasını gönüllü olarak yapma eğilimindedirler. İtaatten ziyade öz-disiplin anlayışı temeline dayanan bu kültürel yapıda bireysel davranışları ve sorumluluğu destekleme eğilimi vardır. Davranışlar yukarıdan aşağıya doğru empoze edilerek yönlendirilmekten ziyade, işgörenlerin kendi yükümlülüklerini yerine getirmedeki gönüllü çabaları ile aşağıdan yukarıya doğru istekle yönlendirilmektedir. Geleneksel yönetim anlayışındaki otoriteye mutlak itaatin zorunluluğu ve itaatsizlikteki cezalandırma anlayışı yerini “özdisiplin” anlayışına terk etmektedir. Bu anlayış, performanslarını arttırmaları ve daha fazla bireysel sorumlulukları alabilmeleri için işgörenleri sürekli güçlendiren ve cesaretlendiren bir yapıya sahiptir.²

Drucker, öz-disiplinle oluşan “bireysel sorumluluk” anlayışının hâkim olduğu yönetim yapısını şöyle değerlendirmektedir:³ “Bilgiye dayalı organizasyon, amaçlar konusunda, katkılar konusunda, hatta davranışlar konusunda, herkesin sorumluluk almasını gerektirmektedir.” Bu ifadeye göre, bütün işgörenler kendi amaçlarını ve katkılarını düşünecek ve hem kendi ve hem de organizasyonları için sorumluluk alacaklardır. Bununla ilgili olarak, Drucker bütün işgörenlerin kendilerine şu soruları sormalarının gerekli olduğunu ileri sürmektedir: “Benim şu zamanda bu kuruluşa yapabileceğim en önemli katkı nedir?” Bu ifadede Drucker’in işgörenlere yeni bir sorumluluk yüklediği görülmektedir. Bu sorumlulukta, her işgören, sorumluluk sahibi ve karar verme sürecinde yetkili olarak çalışma ve kendisini yönetici gibi görme durumundadır. Bu yeni örgütsel anlayış, organizasyonda “kendiliğinden itaat”ın yerini” kendiliğinden saygı” kültürünün oluşması sürecine bırakmasına vesile olacaktır.

Geleneksel örgütlerde hiyerarşik yapıyı nitelendiren normların temelini oluşturan ikinci sınırlayıcı alan denetim araçlarıdır. Klasik hiyerarşi ile karakterize edilen bu önemli yönetim aracı, Taylorist ve Fordist mekanik yaklaşımların etkisi, bürokratik örgüt yapısının gelişmesiyle birlikte etkili olarak kullanılmaya başlanmıştır. Hiyerarşik ilişkilerin tepeden aşağıya doğru denetimle tanımlandığı bu örgütsel yapıda, kararları verme ve uygulatma yetkisi, komuta kontrolünü ellerinde tutan %15’e ait olmakta ve bununla birlikte geriye kalan %85’lik kısım ise, otoriteye sebat ve itaat göstererek “beyinlerini dışarıda bırakmışlar” olarak kararları uygulamak zorunda kalmaktadır.⁴ Geleneksel yönetim anlayışına göre çalışanların iyi performans sergilemeleri için ekonomik ihtiyaçların tatmini ön plana çıkmıştır. Bu anlayış, kendisini Mc Gregor’un “X” teorisinde tam anlamıyla göstermiş ve bu teoriye göre, çalışanların performanslarını arttırmada “havuç – sopa” ikilemi etkili olarak kullanılmıştır.⁵ Bu düşünceyle, “ekonomik insan” modelinden yola çıkarak insanın ekonomik bağımlılığı ve bencilliği göz önünde bulundurulmuş, ekonomik ödüller ve denetim araçları ön plana çıkarılmıştır. Yönetimin zamanını ve enerjisini tüketen bu denetim kültüründe temel yaklaşım, sorunların kaynağına inmek yerine, suçluyu bulmak ve cezalandırmaktır. Örgütlerde sorunların kaynağı büyük ölçüde sistemdir. Böyle olmasına rağmen, bu denetim anlayışıyla sisteme değil de insana yönelinmekte ve örgütte sorunlar çıktıkça işgörenler potansiyel sorun kaynağı olarak görülmektedir. Bu tür bir yaklaşım söz konusu sınırlayıcı karakteristiğin örgütlerde hakimiyetinin uzun yıllar sürmesine neden olmaktadır.

Örgütün sınırlayıcı yönlerinden birisi olarak nitelendirilen bu denetim kültürü, önceki dönemlerde üretkenlik üzerinde olumlu etkiler yapmıştır. Fakat örgüt içi iletişim ve etkileşimi olumsuz yönde etkilemiş ve işgörenlerin tahrikle geçici güdülendikleri ya da korku temelli performanslarını zorlamaya yöneldikleri görülmüştür.⁶ Bu durum, sorunların çözülmesinde etkili olmadığı gibi, örgüt içi iletişim kopukluğuna, gerçekçi olmayan bağlılık ve itaat gösterimlerine ve korku kültürünün oluşmasına neden olmuştur.

Yoğun küresel rekabet, zamanı ezen dağıtım, ürün gelişimi ve hızlı işlev yenilenmesi ile birlikte yüksek kalite ve tam zamanında üretimin baskısıyla örgütler, kendi insan kaynaklarını aktif olarak örgütleme ve geliştirme konusunda daha önce hiç olmadığı kadar bağımlı hale gelmiştir.⁷ Yeni şartlar işletmeleri, insan kaynaklarını sürekli güçlendirerek yüksek teknolojiye uyumu sağlayacak ve çok yönlü yetenekler kazandırma çabaları içine itmiştir. Bu amaçla, yönetim yalınlaştırılmış, işgörenler desteklenerek problem çözme ve karar verme süreçlerine katılımları sağlanmıştır. Gelişmelerin bir sonucu olarak “destek”, yönetim süreçlerinde kapsamlı bir etkiye sahip olarak yönetim felsefesinin bir parçası haline gelmekte ve yönetim süreçlerinde kapsamlı etkiye sahip “içsel destek” sistemi oluşmaktadır. Yeni sistemde, kararlar yukarıdan gelen kontrol tarafından değil, aşağıdan gelen destek tarafından korunmaktadır. Böylece geliştirici fikirler ön hatlarda oluşturulur ve desteklenecek öneriler haline dönüştürülürler. İçsel destek oluşturma süreci, örgütsel bilginin gelişimini sağlamakla birlikte, örgütsel bağlılığı kazandıracak ve taahhütlerin de yerine getirilmesine yardımcı olacaktır.⁸ Bu noktada sıklıkla dillendirilen örgütsel bağlılık, şirket bağlılığı şeklindeki kavramsallaştırma genel olarak farklı algılamalara iten bir söylem haline gelmiştir. Bizim burada örgüt bağlılığı olarak vurguladığımız husus, işgören sınırları içinde gelişen bir mekân-kişi bağlılığı ya da bağımlılığı değil, insana sunulan “rızık kapısı ile olan düzgün, dürüst ve vefalı ilişki bütünlüğüdür”. İnsan güzel bir ahlaki duruş, tutum içinde karşılıklı uzlaşı etkileşimi içinde çalışkanlığı ve iyi niyeti ile kendini özdeşleştirici manada değil, muayyen bir vasatta mekâna yönelik olmadan muhatabı işveren ile saygın bir ilişki oluşturması manasında ve karşılıklı mutabakat ve sorumluluklar çerçevesinde bağ kurar.   

Geleneksel örgütlerde tutumlar ve davranışlar üzerinde güçlü etkiye sahip olan diğer bir yapı ise, organizasyon ile çalışanları arasındaki ilişkinin sözleşmeye dayanan doğasıdır. İşgören-işveren arasındaki açık sözleşme beklentileri tanımlamayı, ilişkilere açıklık ve kesinlik kazandırmayı sağlarken, işgörenlerin örgüt hakkındaki düşüncelerine de bireysellikten uzak bir biçimsellik kazandırır.⁹

İşletmelerin son dönemde, yoğun bir şekilde yaşamakta oldukları örgütsel değişim çalışmaları, onların küçülmelerine ve insan kaynakları politikalarında işgörenler açısından olumsuz değişiklikler yapmalarına neden olmaktadır. Bu değişiklikler iş, kariyer ve ücret kaybı gibi risk algıları oluşturarak işgörenler üzerinde baskı meydana getirmektedir. Bu baskı, işgörenlerin motivasyonlarını kırmakta, örgütsel bağlılık ve itaatlerinde düşüşler oluşturmakta, işverenlerine karşı güvensizlik duygularının oluşması gibi olumsuz sonuçlara da neden olmaktadır. Bu durumda, biçimsel sözleşmelerle belirlenmiş olan ilişkiler, ekonomik çıkarlara dayalı bir süreç içine girmekte ve taraflar kendi çıkarlarını korumaya yönelmektedirler.¹⁰ Kendilerine ihanet edildiği düşüncesine kapılan işgörenler, kendilerini “aile” benzeri bir sosyal kurumun üyesi olmaktan ziyade, karşılıklı çıkarların korunduğu bir ekonomik oluşumun çalışanı olarak hissederler. Örgütlerle işgörenler arasındaki ilişkiler deterministik sözleşmelerle belirlenmekle birlikte, daha organik bir yapıda itaat, bağlılık ve güven üzerine kurulmuş, duygusal bağlarla da tanımlanabilmektedir. Güven ve değerler üzerine kurulmuş olan sözleşmeler, örgütsel görevlerin yerine getirilmesinde açıklık ve kesinlik oluşturacaktır. Bu ilişki, işgörenlerin kendilerini yaptıkları işe izafeten sorumluluk ve risk almalarına, gerektiğinde durumsal manada gönül güçlerini işe katmalarına neden olacaktır.¹¹ İşgörenler ile karşılıklı amaçların uyumlaştırılmasında ve sorunların çözülmesinde, doğrudan (sosyal) diyalog temeline dayanan bu güven ortamı, ilişkilerin “güvenilir taahhüt” üzerine kurulmasını sağlamaktadır. Bu gelişmelerle, güven ve gönüllülük üzerine kurulmuş olan işgören-işveren ilişkileri artık, “biçimsel sözleşmeler” yerine, “psikolojik sözleşmelerle” düzenlenme sürecine girmiştir.¹² Bu süreçte özellikle, yeni insan kaynakları politikalarında insan davranışlarını anlamaya yönelik yaklaşımlara önem verilmesi ön plana alınmakta ve hatta “insan kaynakları” teriminde dahi değişikliğe gidilmesi yönünde tartışmalar başlatılmıştır.

            Geleneksel örgütlerin davranışsal yapılarındaki diğer bir özellik ise sınırlamadır. Yönetimin tarihsel süreci boyunca örgütlerde, çalışanlar üzerinde etkinlik sağlamak amacıyla pek çok yöntem ve sistem geliştirilmiştir. Geliştirilen bu sistemler genel itibariyle, otoritenin merkezileştiği, iş bölümü ve uzmanlaşmanın yaygınlaştığı mekanik yapılar olmuştur. Dikey hiyerarşik kontrol mekanizmalarının yaygın olarak kullanıldığı bu yapılarda genel olarak, merkezi emir-komuta ilişkilerinin hâkim olduğu görülmektedir.¹³ Bu örgütsel yapılarda insanlar, sınırlandırılmış ve sıkı görev tanımları yapılmış, otorite alanı içinde verilen emirleri yerine getirmekle yükümlüdürler. Bu organizasyonel yapı içinde yeni düşünce, öneriler ve uygulamaların gelişmesi mümkün olmamakla birlikte, hantal ve mekanikleşmiş yapı da örgütün değişim kabiliyetini sınırlamaktadır. Anılan örgütlerde sınırlandırıldığı duygusu içinde olan işgörenleri, performanslarını arttırma, örgütsel faaliyetlere ve değişime gönüllü olarak katılma konusunda ikna etmek oldukça güç olabilir.

Esnekliği olmayan mekanik olarak yapılanmış bir örgütün, yüksek değişim trendi içinde çevresel değişime hemen cevap verememesi, entropi ihtimalini arttırmaktadır. Bu nedenle, değişimin en önemli faktörü olan işgörenleri güçlendirmek, onların güçlerini sınırlayan mekanik, hantal ve sınırlayıcı yapılardan kurtarmak ve verimli sistemler kurmak artık işletmeler için bir zorunluluk haline gelmektedir.¹⁴

Balzac’ın “Cüceler tarafından hareket ettirilen dev güç” olarak tanımladığı¹⁵ geleneksel-bürokratik yapıları, daha yalınlaştırılmış, yetkileri tepeden aşağılara doğru aktarılmış, daha esnek örgütsel yapılara dönüştürmek değişimin bir gerekliliği olmaktadır. Bu nedenle, sıkı iş tanımları ve sıkı denetim yerine, kendi kendine disiplin -öz-disiplin- ve oto kontrol, yetkilerin tabana yayılmasıyla işgörenlerin karar ve problem çözme süreçlerine katılması gibi yenilikler, işletmenin değişmesi ve sınırlayıcı alanlarını yok etmesi anlamına gelecektir. Bu değişim, işgörenlerin enerji ve potansiyellerini sınırlayan güçleri ortadan kaldıracaktır. Sınırlamanın kalktığı duygusu kazandırılmış işgörenler ise, sorumluluk alarak inisiyatif kullanmada gönüllü hareket edeceklerdir.

Güçlendirme pek çok işgörenin normal düzeydeki performansını daha üst seviyelere taşır. Motivasyon çeşitli biçimlerde verilen bir girdidir ve çıktısı dahi sağlanan ortama tekrar girdi olarak katkı yapar. Sınırlamanın kalkması, bireysel gelişimi ve yenilikçiliği gerçekleştirmenin bir yöntemidir; katılım istekliliğini ve enerjisini arttırır, yeni düşünce ve öneri alternatiflerinin oluşmasını sağlar. Yönetimin ve bireysel davranışın yeni çerçevesini aşağıdaki şekil üzerinde belirtmek mümkündür:¹⁶

Şekilde de görüldüğü gibi, inisiyatif alma becerisi ve istekliliği, yayılma ve disiplin arasındaki doğruda merkezi bir yere sahiptir. Önceki örgütsel enerjiye kaynaklık yapmakta, diğeri ise potansiyel enerjiyi dönüştürerek süreçlere katmaktadır. Disiplinsiz yayılma (güçlendirme) faydasız olduğu gibi, yayılımsız disiplin ise, işletmenin varlığını sürdürmek ve geliştirmek amacıyla hayati öneme sahip yaratıcı düşünceleri cesaretlendirmekten ziyade, dar girdaplar içinde kilitler. Benzer bir ilişki güven ve destek arasında söz konusudur. Güven ve destek kombinasyonu, kolektif hareket ve işbirliğini motive eder. Güven, işbirliği isteğini uyandırırken, destek ise insanlarda değişme ve kendini geliştirme isteği uyandırır. Her ikisi de organizasyonda tutkal görevi üstlenen elementler olup, insanların gelişmesini ve bütünleşmesini sağlayacak yeterli tatmin ortamı oluştururlar.

¹ A. Christopher Bartlett, Sumantro Ghoshal, a.g.e., s. 15

² L. Sharon, M. Wagner, C. Rush, “Altruistic Organizational Citizenship Behavior: Context, Disposition, and Age.”, Journal of Social Psychology, V. 140 Is. 3, 2000, s. 379

³ P. F. Drucker, Değişim Çağının Yönetimi, Türk Henkel Der. Yay., İstanbul, 1995, s.210.

⁴ R. W. Feller, “Action planning for personal competitiveness in the broken workplace” Journal of Employment Counseling, V.32, Is. 4, 1995, s. 156

⁵ R. W. Feller, a.g.e., s. 157

⁶ İ. Türkmen, “Katılımcı Yönetimin Önkoşulu Yönetsel Değişmeler”, Anadolu Üni. İ.İ.B.F. Der., Cilt. XV, Sayı, 1-2, 1999, s. 664

⁷ M. Bagshaw, “Coaching – not new but newly relevant”, Industrial and Commercial Training, V. 29, N.5, 1997, s.167

⁸ A., Piasecka, “Creating Champions”, Industrial and Commercial Training, V. 33, N. 2, 2001, s. 72

⁹ A. Christopher Bartlett, Sumantro Ghoshal, a.g.e., s. 45

¹⁰ J. Sinclair, “Reacting to What?”, Journal of Organizational Change Management, V..7, Is. 5 1994, s. 8

¹¹ V. I. Coleman, “Why employee empowerment is not just a fad” Leadership & Organization Development Journal, V. 17 I, 1996, s. 4

¹² J., Boddy, “Negotiating the psychological contract”, Training Journal , Is, 2000, s.2

¹³ C. Grey, N. Mitev, “Re-engineering organizations: a critical appraisal”, Personnel Review, V. 24, Is.1, 1995, s. 3

¹⁴ N. A. M., Worren, K., Ruddle, K. Moore, ”From Organizational Development To Change Management” Journal Of Applied Behavioral Science, , V. 35, Is. 3, 1999, s. 279

¹⁵ G., BUDAK, Yenilikçi Yönetim Yaratıcı Birey, Sistem Yay., İstanbul, 1998, s. 82

¹⁶ A. Christopher Bartlett, Sumantro Ghoshal, a.g.e., s. 17

Yönet(im)sel Paradigma Değişimini Okumak: Gerçekliğin İrdelenmesi-2

20. yüzyılın başlarında sosyal bilimler ayrı bir bilim dalı olarak gelişmeye başlarken, pozitivist/akılcı ve Newtoncu akımlar felsefe, doğa ve fen bilimlerini yönlendiren hâkim yaklaşımlardı. Dolayısıyla, sosyal bilimleri şekillendiren teorisyenler, pozitivist akımların etkisinde yetişmiş; insanı ve insanların oluşturduğu toplumları ve toplumsal ilişkileri pozitivist akımın ilke ve yöntemleri ile incelemeye başlamışlardır. Bu nedenle, özellikle yüzyılımızın başlarında geliştirilen örgütsel teorilerde bu akımların bariz etkilerini görmek mümkündür.

Klasik örgüt teorisinin öncülerinden olan Frederick Taylor, pozitivist akımın etkisinde kalarak bilimsel yaklaşımını gerçekleştiren teorisyenlerdendir. Taylor, mekanistik bir anlayışla örgütsel çalışma ortamını değerlendirmiş ve standart iş yöntemleri-standart iş süreleri, denetim alanı gibi standartlaştırılmış yöntemler üzerinde durmuştur. Bilimsel yaklaşımda mikro nitelikli bir bakış tarzıyla, işlerin parçalarına ayrılarak incelenmesi, aşırı uzmanlaşma, birbirlerinden izole olmuş görev ve roller, piramit yapılı hiyerarşik örgütlenme, sıkı denetim gibi özellikleriyle, Newton’un “bir bütün, parçalarının toplamıdır” yaklaşımından pek farklılık göstermemektedir.¹ Benzer etkiyi klasik örgüt teorisinin öncülerinden olan Henry Fayol’un “yönetsel yaklaşım”ında ve Max Weber’in; işler ve hareketlerin rasyonel ve objektif esaslara uygun olarak düzenlenmesi süreci olarak tanımlanan “ideal bürokrasi”sinde de görmek mümkündür.²    

Geleneksel yönetim paradigması, kendi döneminde problemli konulara birer çözüm önerisi olarak ortaya çıkmış, fakat ileriki zamanlarda değişen çevre şartlarında yeni oluşan problemlere çözüm üretme yeteneğini büyük ölçüde kaybetmiştir. Bu yaklaşımlar çözüm üretememenin ötesinde çoğu zaman problemin kaynağı haline gelmiştir. Bu durum genel itibariyle Bartlett ve Ghoshal tarafından dört problemli alan, “itaat, denetim, sözleşme ve kısıtlama” olarak sınıflandırılmıştır.³

İçinde bulunduğumuz paradigma kaymasında en fazla öne sürülen argümanların başında gelen küreselleşme, aslında şirketlerin mevcudiyetine ihtiyaç duyduğu kürevi rekabetin bir gereğidir. Kenichi Ohmae, bu rekabetin yolunun kararlılık, yaratıcılık ve rekabetçilikten geçtiğini söyler.⁴ R. A. D’aveni yeni yüzyıl rekabetinin düzensizlik ve öngörülemezlik tarafından belirlenen “hiper-rekabet” olduğunu ve bunun sürdürülebilir olmaması sebebiyle şirketlerin artık stratejik manevralarla hayat mücadelesi vereceklerini vurgular.⁵ Yeni paradigmanın öncülleri teknolojik yenilikler, dış müdahaleler, yeni rakipler, kamu düzenlemeleri, sıklıkla oluşan iş modeli değişiklikleri vb. etkenlerdir. Bu ve benzeri etmenler durumu çetrefilleştirmenin yanı sıra, bir taraftan fırsatlar doğurmakta ama diğer yandan coğrafya, pazar ve kurumlar arasındaki sınırları bulanıklaştırmaktadır. Küresel ekonomideki istikrarsızlık, para piyasalarındaki dalgalanmalar, iklim değişiklikleri ve artan doğal afetler, terör, totaliterleşen ülke yönetimleri, finansal skandallar, gıda ve su bozunumları vb. kırılganlıkları arttırmaktadır. Bunlara ilaveten kırılganlıkları daha da arttıran unsur, inanç ve güven dağılmasıdır ki, bu durum ikilemlerin dünyasını ortaya çıkarmaktadır.    

Yukarıda değindiğimiz belirtiler karamsarlık, yer yer kötümserlik oluştururken ikilemin diğer yüzünde “insanlık, eşitlik ve özgürlük” arayışları daha yüksek sesle dile getirilmektedir. Çağımızda düşük ücretlerle ve ayırım yapmadan (çocuklar da dahil) istihdam etme, gelir ve kaynak dağılımı adaletsizlikleri karşısında tüketiciler ve kurumların bazıları aracılığıyla insaniyet arayışları da güçlenmektedir. Dikkati çeken diğer bir gelişme piyasada gücün her geçen gün biraz daha fazla tüketiciye geçmesidir. Her türden tüketici baskısı sosyal medyanın sağladığı imkanlarla daha da artmaktadır. İkilemlerin çağı olarak nitelediğimiz yeni zamanlarda göze çarpan yeni bir gelişme de devletleri yıkacağına inanılan gizli bilgilerin dünyanın gözü önüne serilmesine rağmen (Wiki-Leaks) denklemde çok da sarsıcı değişiklikler olmamasıdır. Bütün bu gelişmelerin zamansal boyuttaki karşılığı hız, mekânsaldaki karşılığı ise çok katmanlılıktır. Bu hususlar dikkate alınmadan yapılacak gelişim-değişim okumaları sürekli olarak yetersiz ve kısır kalacaktır. Hız ve çok katmanlılık yeni gerçekliklerin temeli olarak yönetim olgusuna dair bakış açılarımızı gözden geçirmemiz ve irdelememiz açısından son derece önemlidir. Özellikle bir şirketin işletmesel gerçekliği önceki yıllara nazaran farklı vizyonlara sahip olma gerekliliğini de bünyesinde taşımaktadır. Yeni zamanlar gerek ferdin gerekse oluşturduğumuz toplulukların davranışlarına ve bunlara bağlı mesuliyetlere –özellikle- daha fazla ehemmiyet yüklemektedir. Çünkü en başta yöneticiler olmak üzere sorumlularının pek çoğunun “işin doğal parçası” olduğunu savundukları “ahlak sahibi insan olmak” erdemi her geçen gün aşınarak yozlaşmakta, söylencenin ötesine gitmemektedir. Burada vurguladığımız kavramın etikten önce ahlak olduğunu bilhassa belirtmeliyiz. Zira ahlak güzel davranışların erdem olarak içselleştirilmesi iken, etik daha çok grupsaldan ‘normlar marifetiyle’ bireye temas eden ve durumsallık arz eden doğruluğu içerir ve bundan dolayı bazı hallerde diplomatik düşüncelere ve davranışlara sevk edici olabilir. Bundan dolayı günümüzdeki gibi şirketlerde etikten söz ederken genelleyici, aynı şirkette çalışanlara ise özel olarak genelleyici olana uymaları yönünde yol gösterilir. Ahlak kavramına örnek olması açısından, Dr. Muhsin Mazman’ın “Babaannem harman yerinde tüm canlıların hakkı var derdi” başlıklı makalesinden yapacağım aşağıdaki alıntı açıklayıcı olacaktır:⁶

“Çiftçilik zor işti. Hasat sonrası buğday sapları desteler halinde ortada bir yere sırtta taşınırdı. Ama insanı asıl besleyecek bereket tanelerdi. “Nene buğdaylar yerlere saçılıyor. Bunların hepsini toplayacak bir yol bulmalıyız.” demiştim. Babaannem şu sözü söylemişti. “Harman yerinde tüm canlıların hakkı var.” Karıncalar sanki babaannemden güç almış gibi haklarını yuvalarına taşıyorlardı. Kuşlar gelip kendi paylarını alıyordu. Doğa kendi haline bırakıldığında yüzde yüz verimle çalışır. Sadece hepsi insan tarafından kullanılmaz. Sanırım insanoğlunun tahammül edemediği de bu.” Bu bakış açısı modern insana karşı gerçek anlamda bir meydan okumadır. Bilhassa 19. Yy.dan bu yana anlama-kavrama işlevine eklemlenen bilgiyi bir iktidar, hükmetme aracına dönüştüren “bilim-ci insanın” tabiata karşı işlediği büyük suçlardan sıyrılabilmek için geliştirdiği ‘ironik-akılcı’ çıkış yolları onu daha da mı vahşileştirmiştir. Mekanik ve son yıllarda edindiğimiz dijital dünya okumasının bizleri sürüklediği vahim durum, yeryüzünü -şükür içinde- ihya ederek sınırlı bir biçimde imar etme yerine daha da fazla “tahribin askerleri” haline getirmemiş midir? Öyleyse soru şudur: müsebbibi olduğumuz azgınlığa gem vuracak ‘şey’ nedir? Doğanın parçası olduğumuzu tekrarla söyleyerek onun için tedbirler almak mı… İnsan, kendisi ve çevre tanımlamasını yapıp bununla özdeşleşirken hangi önlem bize bir bakış açısı veya hangi bakış açısı bize ne türden önlemler sunacaktır? Her şey bir yana ne insan doğanın bir parçasıdır ne de çevre olarak nitelendirdiği varlık ondan ayrı-gayrıdır. Bu dualite yaşlanan ve süreli gezegen üzerinde insan evladının yaşadığı en trajik hususlardan biridir ve insan birey olarak bu meselenin içinden çıkamadığı müddetçe, oluşturduğu toplumlar vasıtasıyla elleriyle yediği bu halttan sıyrılamayacaktır. Hele ki ‘o toplumları’ da bir pazarlama ve kazanç aracı haline getirdiği sürece ‘günahının’ yükünü daha da ağırlaştırırken!..     

Ahlakın ve/veya etiğin önemli birer konu olarak eksikliği şiddetle hissedilmektedir. Bu aşınma onlara olan ihtiyacı son yıllarda körüklemekte ya da ikame çözüm arayışlarını gündeme getirmektedir. Günümüzde iyi yönetişim, şeffaflık gereksinimi gibi temalar, şöyle ya da böyle, yönetimlerin gündemine oturmaya başlamıştır; bu durum içi boşalan etik olgusunun içinin dolacağı anlamına gelebilir ve aslında, işin doğrusu bundan kaçış da bulunmamaktadır. Etiğin mutlak surette hayata geçirilmesi özneler arası ilişkileri güçlü kılan, örnek davranış modelleri oluşturan ve her geçen gün ciddi bir biçimde güçlenen tüketici baskılarını çok yönlü olarak tamponlayan bir yanı bulunmaktadır. Unutulmamalıdır ki, ahlak yozlaşması dönemin en ağır sorunudur ve kötü ahlak gibi güzel ahlak da bulaşıcıdır. Bu bağlamda, güzel ahlakın yeni örgüt paradigmalarının geliştirici alanlarına olumlu katkıda bulunacağı düşünülebilir. Bilindiği üzere, geleneksel yönetim paradigmasını belirleyen dört problemli alan olan “itaat, denetim, sözleşme ve kısıtlama” unsurlarından söz etmiştik. Baskı yaratan bu öğelerin etik dejenerasyonda etkin olmadıklarını kimse iddia edemez.

Yeni zamanların yönetim anlayışındaki değişim henüz fikri aşamadadır. Şikâyetçi olunan karmaşıklığın sebeplerinden biri de budur. Acelecilik, gelişimleri tam olarak takip etmeden, kavramadan harekete geçmek, kullanılan teknolojilere vakıf olmadan kullanmak, her alandaki performans uygulamalarının asgari zemin oluşmadan yürürlüğe konması ve belki de en önemlisi değişim-dönüşüme uyum yeteneği olan esnek yapılara geçiş sağlanmadan yeni yapılanmanın yerine getirildiği zannı veya böyle yansıtılması pek çok işletmenin yaptığı yanlışlardandır. Yönetimlerin en büyük yanılgılarından belki de en önemlisi büyük çoğunluğunun ahlaki duruş zaafının farkına varmadan içlerine düştükleri yalan-kandırmaca gayyasıdır. Şöyle ki pek çok şirket esnek yapılanmanın baş koşulu olan demokratikleşmeyi, bunun için gönüllülüğü, sabrı ve samimiyeti göze alamamaktadır. Aslında eski düzene birkaç rötuş atarak (kurumsal yönetimi yönetişim olarak lanse etmek gibi) günü kurtarmanın peşindedir. Bu manada atlanılan en önemli püf noktalarının başında demokratik zihniyet oluşumunun sağladığı bakış açısı ve bunların içselleştirilmesi suretiyle ileriye aktarılacak olan merkezinde güzel ahlakın yer aldığı ve önce mekânsal sonra da zamansal katmanlara sirayet eden kültürel birikimdir.

¹ H., Şimsek, 21. Yüzyılın Eşiğinde Paradigmalar Savaşı, Kaostaki Türkiye, Sistem Yay. İstanbul, 1997, s. 177

² C. Wrege, D., Greenwood, A. Regina, Sakae HATA, “What we do not know about management history Some categories of research and methods to uncover management history mysteries” Journal of Management History, V. 5 Is. 7, 1999, s.25

³ A. Christopher Bartlett, Sumantro Ghoshal, “Rebuilding Behavioral Context: Turn Process Reengineering into People Rejuventation”, Sloan Management Review, 1995, s. 15

⁴ https://de.wikipedia.org/wiki/Ohmae_Kenichi [Erişim: 01.09.2015]

⁵ R. A. D'aveni, Hypercompetition, The Free Press, New York, 1994.

⁶ http://blog.radikal.com.tr/cevre/babaannem-harman-yerinde-tum-canlilarin-hakki-var-derdi-88330 [Erişim: 01.09.2015]

Yönet(im)sel Paradigma Değişimini Okumak: Gerçekliğin İrdelenmesi-1

İnsanın yönetim olgusu içinde karşılaştığı mekân boyutu genel olarak statik manalara zemin olurken, zaman boyutunda hemhal olduğu durumsallık örtülü olarak mekânsallığı içermesi hasebiyle hem durağanlığı hem de diğer yönüyle işin-ameliyenin doğası sebebiyle zamansal açıdan dinamik özellikleri barındırır. Yönetim İş’e (Arap. Ameliyye) bağ(ım)lıdır. Her iş ise düzenleme (organizasyonla) ile açıklamasının ilk adımını atar. Günümüzde iş dendiğinde geçerli çıkarım, iş’in değer(ler) biçilen varlıkların değiş tokuşu ve bunun sonucunda taraflar için (satıcı ve alıcı) ortaya çıkan veya ileride çıkacak kazancın karşılığıdır. Yani iş değerin içeriğinde yer alan iki oluşturucu unsurun, anlam ve kazancın, ne olduğu ile anlamlandırılır. Burada kazançtan kasıt mutlaka parasal ve başka türden maddi olan değil, mental veya duygusal (ödül) olan da olabilir.  Kazanç kavramının temelinde mübadele yatar. Bu nedenle iş olgusunun kökeninde de mübadele mantığı bulunur. Mübadele mantığı sadece kazanca yönelik yanıyla değer taşımaz, değişimi anlamlandırması yönüyle de öğreticidir. İş olgusu belirtmeye çalıştığımız bu türden muhteva özellikleriyle de katmansal bir karakteristiğe haizdir. Asırlardır insanın iş vasıtasıyla meydana getirdiği mekânsal boyut işletmenin felsefi temelidir. İster büyük şirketler isterse KOBİ olsun, tüm işletme özelliği taşıyan kuruluşların iş’in felsefesinin oluşturduğu işletme felsefesi vardır. Misalen bir şirketin öncelikli iş felsefesi müşteri odaklılık, bir diğerininki ise esnek iş yapma olabilir. Bu doğrultuda işletme felsefesi, çalışma dünyasında belirli bir şirketin değerlerinden ya da yaklaşımlarından ya da bir pazarın dinamiklerinden bahsetmek için kullanılan bir terimdir. İş felsefesi anlam genleşmesi imkânı sunan bir yapıya haizdir. Bundan dolayı, iş felsefesi üzerinden daha geniş bir anlam çerçevesinde toplumsal sistemlerin çoğunluğunda (kapitalist ya da sosyalist) öne çıkan husus işletmenin operasyonlarıdır. Bu bağlamda iş felsefesi, operasyonlar ve anlamları arasındaki farkları, hükümetlerin işletmeleri düzenleme derecelerini, işletmenin topluma karşı ahlâki yükümlülüklerini, işletmenin temelinde daha ekonomik ya da daha sosyal bir olgu olup olmadığını da içeren insan çabalarıyla ilgilenir. Bu noktada iki faktör en ön plandadır ve bunlar iş ve işletmenin toplumsal yaşamın tüm unsurlarıyla hayati ilişki içindedirler: İnsan ilişkileri ve ahlâk. Bu iki birim ve ilave pek çok öğe yönetim olgusu ile mantıksal bütünlük içindedir; ama mantığı işlevsel kılan yönetim işinin muhtevası ve bunun haiz olduğu tüm bağlantıların niceliği ve niteliğidir. Yönetme ve yönetilme etkileşimi bağlantıların işlevselliği için gerekli olması bir yana, işin doğası doğrultusunda da zuhur edendir.       

 Söz konusu bu alaka zinciri bütünselliği içinde yönetimi organize olmakla –örgütlenme ile ilişkilendirir. Yönetim ve organizasyon ilişkisi arasındaki düzeni sağlayan unsur ise faaliyetler arasındaki iletişim ve eşgüdümdür.  İletişimi ve eşgüdümü besleyen kaynak ilişkidir; gelişmiş ve olgun ilişki diğer ikisine de aynı özellikleri (gelişmişlik ve kemâlât) ödünç verir. İletişim araçlarının veya eşgüdüm sağlayıcıların gelişmişliği, kullanım yaygınlığı ve kolaylığı gibi öğeler, ilişkinin de geliştiği anlamını taşımaz; hatta günümüzde sıklıkla gözlemlenebileceği gibi ters orantılı bir bağın teşekkülüne dahi sebebiyet verebilirler. İlişkilerin tesis edilmesi ve daha da mühimi geliştirilmesi ve muhafazası onların düzenlenmesi ile beraber yönetilmesini de zorunlu kılar. Ama netice itibarıyla, öncel olan ilişkinin yaratımını sağlamak hususunda ortaya konması gereken yönetme işidir. İlişkinin yönetimi bundan sonraki iştir. Günümüzdeki yönetim kategorileri arasında yer alan “Stratejik İletişim Yönetimi”nin özünü oluşturan ilişkinin sağlanması, geliştirilmesi ve sürdürülmesi hususudur ki, maalesef pek çok yöneticinin ya da çalışanın bu konuda daha girift öğrenme metotlarını öğrenmesi yoluna gitmemesi daha en baştan atılması gereken ama eksik kalan adımdır. Ayrıca, ilişki olgusunun bizzat kendisinde yatan tabiilik, sohbet-muhabbet kültüründen kök alır, yaşamakla filizlenir, beslenir ve büyür. Fakat günümüzde hâkim olan genel ortam karşılıklı etkileşimin doğal olduğu ilişkinin yerini onun alt dallarından olan iletişimin almasıdır. Zira insanlar arası ilişkiler zaman ve mekân boyutlarındaki hız ve değişkenliğe dayalı değişim faktörlerinin yarattığı yeni durumlar nedeniyle irtifa kaybına uğramıştır. Yeni zamanlar değişim ve dönüşümün dönemidir; özellikle son yirmi beş yılda istense de istenmese de “diğer tüm durumlar sabitken veya her şey birbirine benzer” prensibi (Lat. ceteris paribus) değişmiştir ve günümüzün istikrarsız, dengesiz ve çalkantılı şartları tarafından kuşatılmıştır.¹

Progogine’den hareketle Toffler’e göre halen devam eden paradigma değişimi sanayi toplumundan bilgi çağına geçiş ile vuku bulmaktadır ve bunun ana belirtisi günümüzün değişken, dengesiz ve çalkantılı koşullarının oluşturduğu kaostur. Bu doğrultuda yeni paradigmayı en iyi şekilde ortaya koyan, açıklayan -belki de- kaos teorisidir.² Bu teori aslında kuantum paradigmasına paralel olarak geliştirilmiştir. Bilindiği üzere, kuantum düşüncesinde doğa ve evren algılayışı, mekanik doğa ve evren anlayışından farklıdır. Mekanik doğa algılayışında kendini sürekli tekrar eden ve değişmeyen standart tekil ve noktasal davranış ve bunlara ilişkin yasalar geçerlidir. Kuantum dünyasında; tek yönlü noktasal nedensellikten, çok boyutlu ağ etkileşimine dayalı, dinamik sistem ve süreçlere geçiş yaşanmıştır. Dinamik sistem ve süreçler, kaçınılmaz olarak zaman ve mekân boyutları içinde yapılanmış çoklu unsurların karşılıklı etkileşimine dayalı, canlı, yaşayan ve sürekli değişen, üstelik yaşananlardan sürekli öğrenen ve öğrendiğini sistem ve sürece yeniden katan bir işleyişe sahiptir. Buradaki işleyişte, incelenen olay veya olgunun bir anlık soyutlamaya dayalı noktadaki marjinal koşulları değil, olay veya olguyla ilgili tüm akış ve işleyiş yanında bununla bağlantılı kurum ve insanlar, başta araştırmacının olaya ilişkin sezgileri olmak üzere; dinamik ve çoklu işleyişin bir parçası konumundadır.³

Progogine ve Stengers geleneksel bilimin dengeyi, düzeni, tekdüzeliği, muvazeneyi vurgulama eğiliminde olduğunu tartışmaya açarlar. Geleneksel bilim, çoğunlukla kapalı sistemlerle ve küçük girdilerin daima aynı tarzda küçük sonuçları verdiği doğrusal ilişkilerle ilgilidir. Ağır enerji, sermaye ve emek girdileri üzerine dayanan bir sanayi toplumundan, bilginin ve keşfin kritik kaynaklar olduğu ileri teknoloji toplumuna geçişte, yeni bilimsel dünya modellerinin ortaya çıkması normaldir. Progogine’ci paradigmayı özellikle ilginç yapan günümüzün hızlandırılmış sosyal değişmesini tanımlayan gerçeğin görünüşlerine dikkati çekmesidir. Düzensizlik, kararsızlık, çeşitlilik, dengesizlik, doğrusal olmayan ilişkiler içinde küçük girdiler çok büyük neticeleri başlatabilir ve geçicilik zamanın akışına karşı yüksek bir duyarlılık içermektedir.⁴

Progogine’ci şartlarda bütün sistemler sürekli düzensiz bir şekilde değişen alt sistemleri içerir. Zaman bir tek düzensiz değişim veya bunların bileşimi olumlu geri beslemenin bir sonucu olarak o kadar güçlü bir hale gelebilir ki, daha önce var olan düzeni paramparça edebilir bu noktaya “çatallaşma noktası” denilmektedir. Değişimin süreç içinde hangi yönde gelişeceğini kestirmenin ve gerekiyorsa karar almaların olanaksız olup olmadığı, buna bağlı olarak sistemin dönüşüp dönüşmeyeceği; yoksa yeni ve daha farklılaşmış, daha yüksek seviyede bir düzen veya “dissipatif yapı” (kendilerinin yerini aldıkları daha basit yapılara oranla daha yüksek organizasyona dönüşmesi) oluşup oluşmayacak mı sorgulamasının yapılması mühimdir. Bu sorgulamadan hareketle Toffler, kaos teorisinin sosyal bilimlerdeki devrimlerin merkezinde olduğunu, bu fikirlerin makine çağının bitişi ve “Üçüncü Dalga” olarak nitelendirdiği yeni uygarlığın yükselişi ile yakından ilgili olduğunu ifade eder. Çökmekte olan ikinci dalga toplumu için “çatallaşma ikilemini” daha farklı ve yükselmekte olan üçüncü dalga toplumunu da “dissipatif yapılar” olarak niteler. Bu nitelendirmeye göre, aynı şekilde Newton’culuktan, Progogine’ciliğe sıçramak da aynı şekilde görülebilir.⁵

Progogine ve Stengers ile onlardan esinlenerek Toffler’in yaklaşımlarında karmaşık yapılanmaların doğa bilimlerinden yapılan analojilere dayandığını ve her ne kadar kuantum modellerinden hareketle bir düşünce sistematiği çıkarsanmak istense de, netice itibarıyla paradoksal bir şekilde mekaniğin mantığında disipline edilen bir düzeneğin oluşturulmak istendiğini görmekteyim. Bilhassa Toffler’de bu stil daha baskındır ve popüler bilimselleştirme manasında kaostan düzenlemeye doğru bir mekaniksel sistematikleştirme çabasının öne çıktığı kanaatindeyim. Progogine ise ÇKS’yi fark ederek belirli şartlarda bütün sistemlerin sürekli, değişken ve düzensiz bir şekilde değişen alt sistemleri içerdiğini ifade etmektedir. Aslında bizim insan olarak sınırlı ve kısıtlı potansiyelimizin düşünce havzasındaki bir yanılsama olarak nitelendirdiğim karmaşıklık fenomeni zihni dezorganizasyonun refleksiyonudur. Birinci olarak çok katmansallık belirli şartların değil, her şartın farklı tecelliler içeren durumudur; ikincisi bizim karmaşıklık olarak gördüğümüz kendi doğasında, yaratılışında bir sistematiğe ve düzene tabidir.*  İnsan sınırlı oluşunun farkında ve bunun terbiyesi ile bilinçlenmiş ise, karmaşıklığın düzeni için adım adım hareket etmesi gerektiğini bilir. Örneğin, günümüzde son derece basitleştirilmiş, düzenli çalışan ve çalıştırılan pek çok birimsel sistem, dünün karmaşıklığından üretilmiştir. Bu tezimiz yeni zamanların sıklıkla altı çizilen “karmaşıklık sendromu”nu inkâr ettiğimiz anlamında anlaşılmamalıdır. İşaret ettiğimiz karmaşıklığın ya da diğer bir deyişle kaosun neticede teorisinin temel özelliklerinden olan “düzensizliğin içinde bir düzen vardır ve düzen düzensizlikten doğar” ilkesinden hareketle düzenin asli kaynağının düzensizlik olduğu hususudur. Ayrıca, bugün sıklıkla dillendirilen karmaşıklık söylemi ve temelde buna dayanarak ortaya konan paradigmal dönüşümün merkezinde bilgi teknolojilerinin bulunduğunu ifade edebiliriz. Tabii olarak bu merkezi tespitin yanına çok çeşitli ve türden faktörlerin eklemlendiği de yadsınamaz. 

¹ A. Toffler, Bilim ve Değişme, İz Yayıncılık, 2. Baskı, İstanbul, 1998, Önsöz Progogine I. ve Stengers I.: Kaostan Düzene.

² I. Progogine, I. Stengers, Kaostan Düzene, İz Yayıncılık, İstanbul, 2005

³ H. Erkan, C. Erkan, “Bilgi Ekonomisinde Teori ve Politika”, s. 55, http://iibf.ogu.edu.tr/kongre/bildiriler/13-01.pdf [Erişim: 30.08.2015]

⁴ A. Toffler, a.g.e., s. 13

⁵ I. Progogine ve I. Stengers, a.g.e., s. 26

*Sünnetullah olarak Kur’anda vurgusunu bulan yaradılış nizamı doğrultusunda, karmaşıklık -insani olarak- bizim nitelendirmemizin sonucudur.

Yönetişim ve Kuramsal Kaynaklarına Dair: Unutulan Demokratlık-3

Yönetişimi destekleyen bakış açılarında merkeze oturtulan ana fikir onun kaçınılmazlığı üzerine temellendirilir. Devlet aygıtı üzerinden özel sektöre doğru şekillendirilen bilimselleştirme ve piyasalaştırma, tersine bir hareketle de özel sektörün devletten beklentileri ve talepleri arasında gidip gelen dinamik bir süreç yönetimidir. Bu meyanda devlet mekanizmalarında azaltılan bürokrasi, ihalelerin dağıtımı, teşvikler, ucuz krediler, devletin girişimci rolündeki artış ve bunu özel sektörle etkileşim içinde gerçekleştirmesi, devlet tarafından açılan yeni yatırım alanlarına özel sektörün ikame edilmesi vb. uygulamalar yönetişimin şirketlere sağladığı avantajlar olarak değerlendirilmektedir. Diğer bir ilginç husus, yönetim olgusu açısından devlet kurumları ile özel şirketler arasında birbirine yakınlaşan ve hatta benzeşen yönetim araçları ve tarzıdır. Bu arada yeni şekillenmeler devlet kurumlarının sayısını çoğaltmakta ve buna bağlı olarak istihdamda da devletin rolü artmaktadır. Ama kamu sektörü ile özel sektör arasında iyice belirginleşen fark, kamuda iş güvencesi, ücret ve sosyal hakların özel şirketlerindekine nazaran çok daha iyi olmasıdır. Oysa bu durumun en azından eşit seviyede olması hükümetlerin beklentisidir. Fakat Türkiye ve benzer konumdaki ülkelerde bu alandaki gerçekleşme –maalesef- gerekli gelişmenin tersine olmasıdır. Kamu yönetiminden toplumsal alanlara doğru yayılan politik iktisadın en belirgin gelişimi, 1990’lardan itibaren devlet ve toplum arasındaki kurulu dengeyi, kamu sektöründen özel sektöre doğru genişleten ekonomik eğilimdir. Bu süreçte, “küçük devlet, güçlü piyasa” formülasyonunun yanı sıra “devlet-piyasa” arasında var olduğu ileri sürülen ikilemin de reddedildiğini ortadadır.¹ Ancak burada atlanmaması gereken ayrıntı, kısaca “minimal devlet” düşüncesi olarak adlandırılan bu yaklaşımın 1990’ların sonunda ortaya çıkan büyük finans ve piyasa skandallarını takiben Dünya Bankası’nın bir şekilde buna karşı çıkarak bunun yerine “etkin devlet” sloganıyla “Corporate Governance” söylemini ortaya koymasıdır. Sol kaynakların bu değişikliği kendi savlarının bir tür tasdiki olarak sunmaları ise tuhaf bir iddiadır; zira burada değişen liberal politikaların özü değil, sistematiğin muhafazasına yönelik önlem alıcı bir politikanın yürütüme konmasıdır.

Daha önce de vurguladığımız gibi teorik olarak kuramcıların yönetişim olgusuna bakış açılarında hâkim olan yaklaşım, yönetişimin yönetim kavramını ikame eden yeni bir şey olduğudur. Bundan dolayı, devletlerin yönetim politikalarındaki bazı değişimler ve bunlara bağlı uygulamalar (küçük, girişimci, piyasa dostu, düzenleyici ve denetleyici devlet vs.) sanki yönetim işinin yerine yeni bir ameliyenin konduğu, ismen yönetişim, tezini ön plana çıkarır. Gerçi bu yaklaşım biçimi kullanışlıdır, ama son otuz yıllık süreçte meydana gelen paradigmal değişimi yanlış okumak anlamına da gelir. Değişen bizzat yönetim olgusunun kendisi değildir; değişen politik yaklaşımlar ve onun araçlarıdır. Bu nedenle, bize göre yönetişim politik-yönetimsel ve uygulamada kullanım alanları birbirinden farklı ve geniş kapsamlı, çok yönlü modelleme imkânları da sunabilen bir araçtır. Bu bağlamda teorisyenlerin büyük bir çoğunluğunun ortaya koydukları tezler, yaptıkları örneklemler aslında direkt olarak etkin paradigmal değişime uyumlanmaya çalışılan (neo) liberal politikaların sonuç-etkileri olup, sonraları “Corporate Governance” olarak etiketlendirilen ve bazılarının yücelttiği (!) bazılarının ise şiddetle yerdikleri politik iktisadi usuller-değerler dizinidir. Bu vurgumuz kritik ettiğimiz kuramsallığın reddiyesi olarak anlaşılmamalıdır. Zira böyle bir duruş olgunun realitesini inkâr anlamına gelir; işaret ettiğimiz husus, özünde, hâkim ikame edici görüşe karşı öne sürdüğümüz hipotetik bir yaklaşımdır.   

Yönetişimin yaygın şekliyle sunulan teorisinin temellendirilmesi, devlet aygıtından özele alana (şirketler, STK’lar, sosyal ve KAGK vd.) doğru yapılan (neo) liberal politikalara müstenit, (klasikleştirilen) yönetimin yerini alan ve iki yönlü (yandaş ve karşıt) evrik bir stilde popülerleştirilen “yeni bir yönetme süreci” ya da toplumun “yeni bir yönetim tarzı” ile yönlendirilmesi çerçevesinde idaresi şeklinde atfen anlamlandırılmasına dayanır.

Bilhassa marksist görüşlerin bazı noktalarda yönetişime dair düşüncelerinin haklılık arz ettiği ortadadır. Ancak bununla birlikte söz konusu yaklaşımların durumu okumasında ve değerlendirmesinde fark etmediği veya reddiyesindeki zayıf-yetersiz temel ayak şudur: Yeni çağın paradigma değişimine dair realite. Bir kere kapitalist düzen sanayi devrimi yanıyla iki asırlık bir gerçekliktir; diğer yandan kapitalist uygulamalar yekparelik arz etmezler ve farklı biçemlerde de olsa bunların milattan önceye dayandığını ifade etmek pek de yanlış olmayacaktır; faiz aracı, ticaret, istihdam, ücret ödeme ve farklı şekillerde de olsa artı(k) değer ve sömürü gibi unsurların varlığı inkâr edilemez. Ama her nedense batılı düşünce tarzının dünyanın diğer kısmına dayattığı pek çok kavrama ve ön kabullenme bu tematik için de geçerlidir (mesela dünyanın çeşitli adlar altında bölgelendirilmesi –Ortadoğu, Uzakdoğu vb. ve bunlara atfedilen karakteristikler).

Daha önce de belirttiğimiz gibi hem yönetişimi anlama hem de sınırlarını belirleme yönüyle yaklaşımlar arasında farklılıklar bulunmaktadır. Buna ayrıca yaygınlık ve yönetişimin ne tür zihniyetlerle ele alındığı türünden tutumlar da eklenmektedir. Ama her hâlükârda özellikle bilgi teknolojilerinin (ince teknoloji) öncülüğünde farklı üretim alanlarının ortaya çıkışı, değişik ürünlerin arzı, çeşitlilik, pazar ilişkilerindeki değişimler, ekonomik büyümede mekân kaymaları, oransal değişiklikler, artı(k) değerden sermaye ve servete değin geçişkenlikler ve görecelilikler, kestirimi zorlaşan karşılıklı bağımlılık münasebetleri, kuşaklar arası kırılmalarda derinleşmeler vb. pek çok faktörün etkileşimleri yeni paradigmal geçişin çok katmanlı ve detaylı aksiyomlarıdır. Bu paradigmal değişimin okumasında kavramlar kapsam ve içerik itibarıyla önceki yüzyıla nazaran pek çok yan unsuru ve soyutlamayı katmansal manada barındırmaktadır. Bu bağlamda yönetişim olgusunun alışılmış anlama şablonlarıyla irdelenmesi yetersizdir. Liberalizm, kapitalizm, sınıf mücadeleleri, devlet, piyasa vb. kavramların kifayetsizliği kısır döngülerin ve daha önce söylenenlerin tekrarından öteye gidememektedir. Pratiklik, faydacılık ve araçsallaştırma gibi realiteler, ideolojileri aşmış durumdadırlar. Olumlamalar ve kritikler politika açısından kendilerine özgün değerler ifade edebilirler; ama önemli diğer bir gerçeklik her hâlükârda –bu kadar fikri üretim sırasında- unutulan açık topluma dayalı demokrasidir; insanın tarihi boyunca keşfedebildiği belki de en gelişmiş yönetme kabiliyetinin ürünü olan demokrasi. Bu nedenle çok katmanlı sosyoloji, ağsal ilişkiler asgari düzeyde de olsa anlaşılmalı; karşıt veya yandaş duruşlardan farklı bir vizyonla demokratik işletmesel yönetime imkânlar sunabilecek yönetişimin bir de bu yönüyle elverişli bir araç olarak değerlendirilmesinin gerekli olduğu kanısındayım.

¹ B. Jessop, a.g.e., s. 31

Yönetişim ve Kuramsal Kaynaklarına Dair: Unutulan Demokratlık-2

Karmaşık, farklılaşmış ve dinamik bir sistemin yönlendirilmesinin nasıl sağlanacağı sorusu, çok aktörlü bir sistemin ancak ağ ilişkileri içinde temsil edilebileceği düşüncesini ortaya çıkarmıştır. Bu bağlamda “sibernetik sistem kuramları” yeniden gündeme gelmiş; yani, kendi kendini yönlendiren sistemler önem kazanmıştır. Yönetişim kuramcılarına göre yönetişim, politik-sosyal bir sistem içinde ilgili tüm aktörlerin etkileşimsel müdahale çabalarının “ortak” bir sonucu/ürünü olarak ortaya çıkan bir model ya da bir yapıdır. Bu model tek veya belli bir aktör grubuna indirgenemez.¹ Başka bir deyişle, siyasanın sonuçları sadece merkezi hükümetin eylemlerinin bir ürünü olarak ortaya çıkmazlar. Örneğin merkezi hükümet bir yasa çıkardıktan sonra yerel yönetimlerle, sağlık veya eğitim otoriteleriyle, sivil örgütlerle, özel sektörle etkileşime geçecek, ardından bu örgütlenmeler de birbirlerini etkileyeceklerdir.

Yönetişimin kuramsallığına ilişkin tartışmalarda ön plana alınan husus olgunun hukuki üst yapısı ve bunun çıktısı “yönetişimin kurumları” üzerine yapılan düz anlatılar ve getirilen tenkitlerdir. Düz anlatıların büyük çoğunluğunda yönetişime olumlamalar yapılırken, sert kritiklerin çoğunluğunda ise sol görüşlerin ideolojik yaklaşımları ağırlıklıdır.* Burada ilginç olan her iki akımında mutabık kaldıkları bazı noktaların olmasıdır. Mesela, yönetişimin neo-liberal yeni siyasal-yönetsel düzeninin kurucu kavramı olduğu ve yönetişimin bir söylem olarak yükselmesinde ve siyasal-yönetsel bir projeye dönüşerek küresel düzeyde meşru kılınmasında en önemli rolü Dünya Bankasının (DB) oynadığı. İki bakış açısı da devlet sistematiğinin dönüştürüldüğü düşüncesinde örtüşür; birincisi bunu yeni zamanların gerekliliği olarak algılarken, diğeri bunun kapitalizmi ayakta tutabilmenin ve sürekli kılmanın yöntemi olarak devletin küçültülerek, piyasayı kurala bağlayan dışsal ekonomiler yaratmak suretiyle işlem maliyetlerini azaltan ve sivil toplumun gelişmesine elverişli koşulları sağlayan “piyasa dostu devlet”e gönderme yapar. DB’nin yönetsel içeriğiyle tanımladığı yönetişim, esas olarak özel sektörün öncülüğünde büyüme için uygun koşulları hazırlayacak hesap veren, saydam bir kamu yönetimini tarif eder. Böylelikle yönetişim, ülkelerde devlet aracılığıyla girişimciliğin ve piyasa mekanizmalarının kurumsallaşmasında önemli bir işlev üstlenmiştir. DB’nin beklentisi özelleştirme uygulamaları, bunun mümkün olmadığı koşullarda ise kamu hizmetlerinde reforma gidilerek girişimci kültürün kamu sektörüne uyarlanmasıdır. Bunun anlamı, ekonomik kalkınma sürecinde devletlerin belli işlevleri yüklenmesi ve ekonomik faaliyete ivme kazandıracak ortamın özel sektör lehine devlet eliyle yaratılması gerektiğidir. Bir başka deyişle devlet, kendi hareket alanı içinde “piyasa dostu” politikaları benimsemelidir. Ama sol eleştirilere göre tüm bu girişimlere rağmen, 1980’lerde neo-liberal politikaların uygulanmasına aracılık eden Dünya Bankası, 1990 sonrasında siyasal söylemlerinde neo-liberal politikaların başarısızlıkları karşısında duruyor görüntüsü çizse de gerçekte siyasal söylemleri (yönetişim, piyasa dostu devlet, etkin devlet vs.) ile neo-liberalizmin tasfiyesine değil, yeniden yapılandırılması girişimlerine katkısını sürdürmektedir.  1990’lı yıllarda kapitalizmin süregiden krizi karşısında neo-liberalizmin minimal devlet tezinin dönemini tamamladığını dile getirenler devletin rolü konusunda yeni bir tartışmayı başlatmıştır.  Klicksberg’e göre, toplumsal ve ekonomik sorunların çözümünün biricik kaynağı olarak “devlete olan inancın yeniden keşfi” konusu, bir yandan yönetim bilimlerinde gerçek bir “epistomolojik kopuş”un gerçekleştiğini ima ederken, bir yandan da devlet-piyasa ve devlet-toplum arasında kurulacak yeni ilişki biçimleri ve devletin rolünün yeniden tanımlanması açısından da bir “paradigma” dönüşümünü temsil etmektedir.² Devletin küçültülmesinin yanı sıra “daha iyi işler ve daha az harcar” hale getirilmesinin gerekli olduğunu ileri süren görüşler, devletin ne derece müdahaleci olması gerektiğine değil, bu müdahalenin hangi yollardan ve hangi araçlarla gerçekleştirilebileceğine odaklanmışlardır. Burada devletin müdahale alanının tamamen ortadan kaldırılması gerekmediği zımnen dile getirilmektedir. Asıl olarak müdahale, özel sektörü destekleyecek bir düzenlemeyle sınırlı görülür.

Bu gelişmeler çerçevesinde, 1990’lı yıllarda İngiltere kökenli yeni kamu işletmeciliği yaklaşımının temel önermeleri ABD’de yeniden formüle edilerek, “devletin yeniden düzenlenmesi” (reinventing government) yaklaşımı altında yinelenmiş ve derinleştirilmiştir. Artık sorun, devletin “ne” yapması gerektiği değil, “nasıl” çalışması gerektiğidir. Bu yaklaşımın en önemli temsilcilerinden Osborne ve Gaebler sorunların kaynağını “yanlış yönetime” dayandırarak, kamu yönetiminin girişimcilik ekseninde yeniden düzenlenmesini savunurlar. Dolayısıyla, kamu sektörünün içeriden piyasalaştırılması en temel önerme haline gelir. Özelleştirmenin yanı sıra rekabetin teşvik edilmesiyle, kamu sektörü içinde de rekabet önem kazanacaktır. Bu yaklaşımın devlet kurgusu “bürokratik devlet” modelinin yerini alacak olan “girişimci bir devlet” modelidir. Modelin en temel önerisi, özel sektörde uygulanan toplam kalite yönetiminin kamu sektörüne uyarlanması ve bürokraside girişimcilik ruhunun geliştirilmesidir. “Kürek çekmekten çok, dümen tutmak” tanımlaması altında siyaset/yönetim ayrımı vurgulanarak girişimci devlet modelinin gerçekleşebilmesi belli ilkelere bağlanır: Bir kere girişimci devletler denetimi bürokrasiden topluma doğru kaydırarak vatandaşlara yetki devredebilecek ve kuruluşların başarıları girdiler yerine çıktılara, yani mal ve hizmetlerdeki verimlilik sonuçlarına uygun değerlendirilecektir. İkincisi, girişimci devlet örgütlenmesi kamu örgütleri arasında “rekabeti” yükseltecektir. Kural ve düzenlemelere göre değil, “misyonlara” göre hareket edecektir. Üçüncüsü, bürokrasinin ihtiyaçları yerine “müşteri” ihtiyaçları ön plana çıkarılarak, sorunlar önceden öngörülebilecek; hiyerarşiden katılıma yönelerek merkeziyetçilikten kaçınılacaktır. Dördüncüsü, girişimcilik hizmet önceliği yerine “yetki önceliğini” ve takım çalışmasını, “katılımcı bir yönetim anlayışını” geliştirecek; bürokratik mekanizmaların yerine “piyasa mekanizmalarını” benimseyerek, kazanç sağlamaya odaklanacaktır. Son olarak girişimci devletler sadece kamu hizmetlerinin sağlanmasına değil, ayrıca sorunların çözümü için bir araya gelen kamu-özel ve hükümet dışı örgütlenmeler (İng. NGO-Non Governmental Organization(s)) arasında ortaklık ve kolaylaştırıcılık ekseninde “katalizörlük” rolünü üstlenecektir.³

Bu ilkeler kapsamında ister kamu işletmeciliği ister girişimci devlet modeli olarak adlandırılsın, esas olarak devlet için önerilen tema aynıdır: Rekabet, piyasalar, müşteriler, verimlilik gibi kavramların devlet örgütlenmesine taşınması; yani devletin piyasalaştırılması, devlet örgütlenmesinin bir piyasa aktörü gibi bilimsellik doğrultusunda özel sektörle rekabete girmesi. Böylelikle, girişimci devlete yapılan vurgu ile yeni kamu işletmeciliği yaklaşımı en üst noktasına taşınır. Bu tartışmalar, kamusal örgütlenmede merkezi denetim ve kurallar kavramlarına atıfla tanımlanan klasik bürokratik modelden, yenilik, risk alma, yetkilendirme, takım çalışması, müşteri odaklılık, yatay hiyerarşiler, kalite, sürekli iyileştirme gibi vurgularla nitelendirilen post-bürokratik modele bir dönüşüm olarak da anılmaktadır.⁴ Ayrıca, girişimci devlet modeli siyasal karar alma süreçlerine kamu ve özel sektörün bir üçüncü ortağı olarak sivil toplum örgütlerini de katarak kamu işletmeciliği yaklaşımından görece farklılaşır. Kamu işletmeciliğinin örgüt içi analizi böylece toplumsal alana, örgüt dışına kaydırılmış, devlet-toplum ilişkisi bu çerçevede yeniden düzenlenmiş olur. Dolayısıyla, girişimci devlet modelinde bir yandan kamu yönetimi alanında örgüt içi düzenlemelerde yeni kamu işletmeciliğinin temel önermelerine sahip çıkılırken, diğer yandan da klasik yönetim anlayışı yerine devletin her düzeyi için geçerli olacak (ulusal, yerel, bölgesel ve uluslararası) ve devlet-toplum ilişkisini yeniden düzenleyecek yeni bir model, “yönetişim modeli”, önerilmektedir.

Nitekim, Osborne ve Gaebler çalışmalarının girişine “bu kitap yeni yönetişim tarzının öncülleri üzerinedir” ifadesini koyarak kendi modellerini yeni kamu işletmeciliğinden ayırmak isterler. Katalizör devlet önerisi yeni kamu işletmeciliğine yeni bir boyut katar: “kürek çeken değil dümen tutan devlet”; yani yol ve yön gösteren devlet anlayışı. Bu anlayışta “siyasi karar alma” (dümen tutma) ile “hizmet sunumu” (kürek çekme) arasında bir ayrıma gidilerek, devletin hizmet sunum işlevlerini ve sistemlerini özel sektöre ya da üçüncü sektör denilen kuruluşlara devretmesi önerilir. Kamu hizmetlerinin “agency” adı verilen yarı özerk kamu kuruluşlarına veya özel sektöre devredilmesi eğilimi bu yaklaşımın somut göstergeleridir. Yönetişim modeli ile neo-liberal proje özel sektörün güçlenmesi adına kamu sektörünün küçültülmesinin yanı sıra piyasa mekanizmalarının geriye kalan devlet örgütlenmesi içinde işletilmesinde piyasa güçlerinin rolüne dikkat çeker.⁵ Ancak bu kamu sektörünün küçültülmesi politikasından vazgeçildiği anlamına gelmez. Kamu kuruluşlarının özelleştirme ve deregülasyon aracılığıyla piyasaya devredilmesine ek olarak artık mevcut yapıların içeriden piyasalaştırılması gerekmektedir. Ayrıca, neo-liberal projenin devleti içerden piyasalaştırma girişimi, yönetişimin “devlet-piyasa-sivil toplum ortaklığı” formülü ile toplumsal yaşamın tüm alanlarını içerecek şekilde genişletilmekte, yani etkinlik, karlılık, büyüme gibi ekonomik ölçütler toplumsal yaşamın tüm alanlarına nüfuz ettirilmektedir. 

Özetle, yeni kamu işletmeciliğinin bir üst aşamasını temsil eden ve “girişimci devlet” tezi ile popülerlik kazanan “Reinventing Government”ın başlattığı hareket, “piyasa modeli”ni öneren “yeni kamu işletmeciliği” ile “katılımcılığa” vurgu yapan “esnek devlet” (flexible government) modelini eklemler.⁶ Ancak, 1990’lı yıllar “devlet-piyasa karşıtlığı” söyleminden “devlet-piyasa ortaklığı” söylemine geçiş anlamında önceki dönemin söylemlerinden bir kopuşu anlatsa da, yönetsel ve örgütsel düzenlemeye ilişkin çok da yeni bir şey söylenmemiştir. Geliştirilen yeni model, önceki dönemlerin söylemlerinin daha rafine edilmiş biçimlerini sunmanın ötesine geçmez. Dolayısıyla, “yeniden düzenleme” altında önerilen girişimcilik yaklaşımı, özellikle “yönetişim”e yaptığı vurgu ile yeni kamu işletmeciliğinden bir kopuşu gerçekleştirmiş olsa da esas itibariyle piyasa-odaklı örgüt içi yönetime yapılan vurgu önemini sürdürmektedir. Bu nedenle asıl kopuşun “devlet-toplum” ilişkilerindeki dönüşüm noktasında ortaya çıktığını belirtmek gerekir.⁷

¹ J. Kooiman, “Governance and Governability: Using Complexity, Dynamics and Diversity”, London: Sage Publications, 1993, s. 258

*Marksist eleştirilerde konu yönetişim aracılığıyla işçi sınıfının ezilmesine vardırılan sömürü söylemine değin (yorumlanarak) indirgenmektedir. Hâlbuki bu zaten marksist tezin değişmez yaklaşımlarından biridir ve bunun yönetişim ile ilişkilendirilmesi daimî söylemin tekrarından başka bir şey değildir. 

² B. Klicksberg, “Reshaping the State for Socio-Economic Development and Change: A Strategic Agenda For Discussion”, Redesigning the State Profile For Social and Economic Development Change, Toluca, 1993, s. 52

³ D. Osborne, ve T. Gaebler, Reinventing Government – How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector, New York: Plume Books/Penguin Group, 1993, s. 19-107

⁴ K. Kernaghan, “Public Government: The Post-Bureaucratic Paradigm”, Canadian Public Administration, 36, (4), 1996, s. 641

⁵ Osborne, D. ve T. Gaebler, a.g.e., s. 111

⁶ B.G. Peters, “Models of Governance For the 1990s”, B.G. Peters (ed.), The Future of Governing içinde, Kansas: University of Kansas Press, 1996, s. 37

⁷ B.G. Peters, a.g.e., s. 71