Yönetimin Sosyolojisi: Çok Katmanlı Sistemler ve Ticari İşletmelerin Temel Gerçekliği - 3

Araçsallaştırılan yönetişimi dinamik kılan başlıca unsur eyleme yönelik olması ve eylem araştırmasında temellendirilmesidir. Söz konusu eylem araştırması da araştırma programının önemli bir parçasıdır ve uygulamaya geçirilmesi de zahmetli bir iştir. Örneğin, hem işletmesel demokratikleşmenin fiili bir praktikası hem de çalışanlarla birebir iletişim kurulmasında ve onlarla -titizlikle hazırlanmış- yazılı veya yüz yüze anket karakterli yapılacak olan fikir-görüş alışverişiyle gerçekleştirilen diyaloglardan işletmesel yönetimin şekillendirilmesine katkı sağlayacak enformasyonların alınmasına aracılık eder. Görüleceği üzere araçsal yönetişimin hedeflediği gaye çalışanlar ile ilişkisel bir bağlantı oluşturması ve bunun sonucunda gezerek yönetme, ‘sohbetin’ taban sağladığı rahat atmosferde gerçekleştirilen diyaloglar kurarak amaç olarak belirlediği ilişkiyi topladığı bilgileri katılımcı verilere dönüştürerek hem ereği hem de bilgiyi aygıtsal mekanizmalar için kullanışlı araçlar haline getirmesidir. Ve eğer mümkünse, oluşturulması planlanan ilişkisel bağlantının işletmenin en alt katmanlarına değin yaygınlaştırılarak ve böylece katılımı olabildiğince üst düzeylere taşıyabilmektir. Tabiidir ki bu türden eylem araştırmalarında görev alacakların işin uzmanı olmaları ve işletmeyi çok iyi tanımaları şarttır. Bunun yanı sıra elde edilen sonuçların ciddiyetle derlenmesi yoluyla kaliteli bilgi olarak yönetime sunulması önemlidir. Bu süreçleri müteakip karar alıcı yönetsel mekanizmaların çalışmalarını “sümen altına” itmeden işin uzmanları ile beraber yönetimin çalışanlarla uyum sağlayıcı kararları zamanında almaları ve yürürlüğe koymaları gerekmektedir ki, bu da öngörülebilirlik oluşturmaya yönelik ‘üzerinde erken zamanda düşünmek’ ile yakından ilişkili bir süreçtir. Alınacak kararlar işletme açısından nesnel özellikleri ağır basan hususlar olabildiği gibi çalışanların özel problemlerine yönelik olarak öznel çözümleri de içerebilir. Yani kararlar objektif ve/veya sübjektif nitelikli olabilirler ve işletmeye sağlayacakları fayda açısından aralarında fark gözetilmemesi gereklidir. Her iki yönlü kararlar kişilerin, yani çalışanların imkânlar dâhilinde yararına olduğu takdirde anlam da kazanarak önce değerlere, istikrarlı olarak uygulamaların devamında ise süreç yaklaşımına dayalı sonuç odaklı erdem yüklü edimlere dönüşeceklerdir. Bu ortamın sağlanması iş kültüründe güzel ahlaki davranışların da tesis edilmesine katkı sağlayacaktır. Eylem araştırmasında süreklilik belki de en önemli husustur ve en etkili özelliği yorumlama yerine, işletmeye dair bilimsel bilgiye eleştirel yaklaşabilmekte ve çalışanlarla sağlanan diyaloglar sonucunda elde edilen güncel ve pratik bilgi ile işletmedeki bilgi birikimin kıyaslanması ve bu doğrultuda yanlışlanan bilginin elimine edilerek işletmeye ilişkin reel resmin netlikle ortaya konulmasıdır. Bu nevi bilgi üretimi demokratik olmasının yanı sıra, gerek yönetimin gerekse çalışanların ve diğer ilgililerin ortak bir süreçte karar almalarda belirli düzeyde de olsa katılımının sağlanmasını realize etmesine ve kolektif organizasyonel öğrenmeye vesile olmasıdır. 

Araştırma programının diğer bir özelliği netice itibarıyla verilen kararların –ayrıca karar alma süreçlerinin- kalitesinin de değerlendirilmesi aşamalarını içermesidir. Yönetimce alınan nihai kararlarla eylem araştırması sonuçlarının ne seviyede mutabakat içinde olduğunun tespit edilmesi ve bu mukayeselere ilişkin raporların anlaşılır ve şeffaf bir  tekrar gözden geçirilmesini ve lüzum üzere revize edilmesini sağlayacaktır. Bunun temini ise ağırlıklı olarak “entegre düşünceye ve bunun çıkarımı olan entegre raporlamaya” dayalı bakış açsının kavranmasına bağlıdır (“entegre düşünce” de kendi bağlamında öncelikle ayrı ve bağımsız olarak ele alınması gereken bir temadır). 

Görüleceği üzere tezimizin merkezinde yer alan yönetişime dair araçsallık atfı, literatürdeki yaygın Corporate Governance (CG) yaklaşımından oldukça farklı bir kuramsallıkta taban bulan yöntemsellik sunmaktadır. Klasik yönetişim olarak adlandırdığım CG, devletin piyasa yönelik düzenleme ve denetim yönüyle meydana getirdiği bir yönetme anlayışı olmakla beraber, bunu şirketlerin içe ve dışa yönelik olarak yeni bir yönetim tarzı(ymış) gibi (şeklinde) uygulamaları devlete karşı kendilerine yüklenen sorumlulukları yerine getirme aksiyonu olarak tek yönlü ve dışa dönük mesabede kalmaktadır. Şirket yönetimleri içlerine yönelik edimler çerçevesinde oluşturdukları yönetme işini ise sözde bırakarak bahis konusu ettikleri katılımcı karar alma, sosyalizasyon, eğitim, sendika dışı işgören temsili vb. demokratikleşmeye yönelik (sosyal) diyalog pratiklerini ya sadece görüntü olarak kısmen devreye sokmakta ya da bu türden konularda hiçbir şey yapmadan iş, üretim, karlılık gibi öğeleri sürekli önceleyerek “durumu idare” etmektedirler. Bunun yanı sıra düşük ve dengesiz ücretlendirme, esnek çalışma adı altında fazla çalışma, üst katmansal odaklı yönetim, mobbing, tek yönlü tarafsız performans uygulamaları, çalışanlara yönelik “rızanın imalatı”* gibi gayri insaniliğe varan iş yapma alışkanlıkları çalışma yaşamını malul kılmaktadırlar. Büyük şirketlerde ise dışa yönelik kotarma usulü ve imaj imalatına yönelik sosyalizasyon faaliyetleri, üretim ağırlıklı iş kültürü, sosyal katma değer yaratma türünde kendine övgü gibi öğeler ön plandadır. Pek çok şirketin bırakın çalışanlarına karşı olan sorumluluklarının bilincinde olmayı, hissedarları için de mesuliyet anlayışından uzak oldukları ve genel anlamda kapalı sisteme dayalı “gündelik-rutin” yönetmenin zihniyeti ile çevrelendikleri ortadadır. Kapalı sisteme dayanan şirketlerde ise öğrenen işletmesel örgüt ve entelektüel donanım olguları gelişim sağlayamaz. Böyle olunca da Çok Katmanlı Sistemler modellemelerinden kaynak alan yönetişimden söz etmek mümkün değildir veya sözü edilen şey en fazla kurumsal yöneti(şi)m gibi tuhaflıklar olacaktır.

Bu gibi tuhaflıklar sıradanlaşsa dahi son bölümde belirttiğimiz gibi unutulmamalıdır ki, ahlaki yozlaşma yeni zamanların en ağır sorunlarından biridir. Çirkin ahlak gibi güzel ahlak da bulaşıcı etkinliğe haizdir. Bilindiği üzere, toplumsal alanların her biçeminde çarpıtılmış algı, yanıltmanın ve yalanın baskı oluşturan öğelerdir ve etik dejenerasyona sebep olurlar. Yönetimlerin en büyük yanılgılarından belki de en önemlisi büyük çoğunluğunun ahlaki duruş zaafının farkına varmadan içlerine düştükleri yalan-kandırmaca gayyasıdır. Şöyle ki pek çok şirket esnek yapılanmanın baş koşulu olan demokratikleşmeyi, bunun için gönüllülüğü, sabrı ve samimiyeti göze alamamaktadır. Aslında eski düzene birkaç rötuş atarak (kurumsal yönetimi yönetişim olarak lanse etmek gibi) günü kurtarmanın peşindedir. Bu manada atlanılan en önemli püf noktalarının başında demokratik zihniyet oluşumunun sağladığı bakış açısı ve bunların içselleştirilmesi suretiyle ileriye aktarılacak olan, merkezinde güzel ahlakın yer aldığı ve önce mekânsal sonra da zamansal katmanlara sirayet eden kültürel birikimdir.

*N. Chomsky, E. S. Herman, Rızanın İmalatı: Kite Medyasının Ekonomi Politiği, BGST Yay., İstanbul, 2012. Eserde, ilgili kavram “Rızanın İmalatı”, kitle medyası aracılığıyla temel olarak devletlerin ve şirketlerin normalde insanların karşı çıkabileceği davranışlarına olumlu bakmalarının veya tepkisiz kalmalarının nasıl sağlandığını çeşitli açılardan ele alır ve insanların istemedikleri şeyleri istiyormuş gibi hissetmelerini, ihtiyaç duymadıkları şeylere ihtiyaç duyduklarını sanmalarını ve kabul etmeyecekleri şeylere rıza göstermelerini sağlamak olarak tanımlanmaktadır. Bazı şirket yönetimleri de aynı (psikolojik) yöntemi çalışanlarına karşı uygulamaktan geri durmazlar.

Yönetimin Sosyolojisi: Çok Katmanlı Sistemler ve Ticari İşletmelerin Temel Gerçekliği - 2

Çok Katmanlı Sistematik (ÇKS) temelli yönetişim kapsamı doğrultusunda organizasyonu ve yönetim tarzlarını birlikte esnetebilen yönetsel bir araç olması hasebiyle, işletmelerde yönetim olgusunu demokratikleştirmeyi erek edinen bir dünya görüşünün, bakış açısının ve zihniyetin ihtiyaç duyduğu araçları sunan inovasyona yatkın bir mekanizmal aygıttır. Bu yönüyle yönetişim fikrine yönelmek isteyenlerin öncelikle alışageldikleri düşünce kalıplarını sorgulamaları, yönetişimi işletmesel demokratikleşme açısından bir araç olarak kabul etmeleri halinde ise iyi niyetli ve cesaret isteyen bir gelişim düşüncesine açık ve hevesli olmaları gerekmektedir. Söz konusu düşünce dolaylı veya dolaysız şekilde öncel olarak şu gerçekliğin fark edilmiş ve kabullenilmiş olmasıdır: Bir işletmeyle bağlantılı tüm etkin aktörlerin alt yapısını mutlak surette müşteriler ve çalışanlar teşkil eder. Bu nedenle işletmesel yönetimin edimselliğinin odak noktası olan karar verme ve buna dair süreçlerde, müşterilerin-çalışanların davranışları ve bunlar doğrultusundaki ‘manevraları’ bir şekilde ve belirli seviyelerde etkin rol oynamalıdır. Yönetişimin pratiğinin çıkış aldığı mekân uzamı bu noktada başlar. Yönetim erkinin böyle bir uygulama için üzerine düşen vazife, legal düzenlemeleri yapmak ve bu meyanda değişimli ve birbirini etkileyen ilişkiler geliştirerek sevk ve idareyi şekillendirip yürürlüğe koymalarıdır. Bu sebeple yönetişimin demokratikleştiren işletmesel bir araç olabilmesi için yönetici gücün bu hususta samimi olarak karar vermesi şarttır. Eğer bu koşul yerine getirilmezse yönetişimden söz edilmesine lüzum yoktur. Zaten uygulamada zuhur eden yönetim biçimi ve kalitesi de şirketlerin bulundukları toplumların eriştikleri demokratikleşme düzeyinin yansımalarına paralel seyretmesidir (istisnalar hariç); ayrıca hem toplumsal-geleneksel tutum ve davranış biçimleri hem de şirketlerin işletmesel kültür düzeyi yönetimin tarzını belirleyen en etkin unsurdur. Bir şirkette kültürü çok yönlü olarak belirleyen sadece mülkiyet sahipleri ve yönetici güç(ler) değildir; müşteriler ve çalışanların yaklaşımları da belirleyici hatta inşa edici kuvvelerdir. Şöyle ki, bir şirketin yönetim katının içe ve dışa yansıttığı imaj ve bunun algılanması, müşteri ve çalışan etkileşimlerine nazaran dar bir çerçeve teşkil etse de, eğer etkinlik avantajını yönetim katı daha fazla devşirmiş ise diğer öğelerin aktivitesinde etkileme bilinci ya yoktur ya da çok zayıftır. Zira bilhassa günümüzde sosyal iletişimin eriştiği güç ortada iken, bu ve buna bağlı imkânların müşteri ile çalışanlar üzerinden ne derecede değerlendirildiği dengenin sağlanmasında rol oynayıcı en önemli faktörlerin başında gelmektedir. Diğer yandan yöneticilerin oluşturduğu katmandaki bireylerin işletmesel dengedeki rolleri de yönetişimin niteliğini belirleyicidir. Ancak konuya ilgi duyan pek çok şirket yönetişim olgusunu, kendi içine dönük (yeni) bir yönetim biçemi olarak Corporate Governance düzeyine indirgemiştir ve hali hazırda baskın literatürde de bunu besleyen güçlü bir “rıza imalatı” vardır. Hâlbuki Corporate Governance, ulus ötesi kapitalist sistemin iki ana unsuru olarak varsayılan devlet ve şirketlerin güç yönüyle piyasaya sürülen üstün yüklemeli ilkelerin (tutarlılık, sorumluluk, hesap verebilirlik, adillik, şeffaflık, etkililik, katılımcılık vd.) özel sektörde sıklıkla tekrarlanarak oluşturulan imaj üzerinden “işletmesel demokrasinin” (!) gerçekleştirildiği görüntüsü verilmekte, böylelikle gerçek anlamda -hangi düzeyde olursa olsun- karar almalara yönelik katılımcı-birlikte belirleyici prensiplere dayanan işletmesel demokratikleşme örtülmekte ve bu yanılsatma “kurumsal yöneti(şi)m” kavramı başlığı altında sunulmaktadır. Bir kere gerek kurumsal vasıflandırması gerekse yönetim-yönetişim aynileştirilmesi, sıfatlandırmalar olarak son derece ikircikli-tartışmalı sözcük sürümleridir. Çünkü kurumsallık ortada kalan muğlak bir niteleme iken, yönetim ile yönetişim aynı şeyler değildir. Yönetişim belki en fazla yönetimin pek çok tarzı arasında belirli bir stili temsil (Corporate Governance gibi) edebilir, ama ne yeni bir yönetim ne de onun teorik kontekstinde yer alabilecek bir önermedir. Tematiğe teorik nitelik kazandıran ÇKS’dir; yoksa bağlamsız çok katmanlı yönetişimin kendisi değil. Buna mukabil öne sürdüğümüz yönetsel bir araç olan yönetişim olgusu hem metodolojik hem de kuramsal özelliğe haiz bir araştırma programının çıkarımı olmakla birlikte, aynı zamanda böyle bir programın fikri temelde girdisi rolüyle programın gerçekliğini de ortaya koyar. 

Yönetişimin reelliği her türden biçimlendirilmesinde bir yerin, bir topluluğun veya bir işletmenin içseline yönelmede ilgililerin durumsallıklarını, dışsalda da toplumun gelişimlerinden kopuk olmamalıdır. Gerek makro gerekse mikro düzeyde ilişkili katmanların saptanmasını müteakip bunlardan bihaber olarak ıraksanmış yönetişim biçimlerinin uygulama becerisi zamanla, süreç içerisinde körleşir. İster yönetim biçimi isterse yönetsel araç olarak yürütümde olsun; her hâlükârda yönetişim süreçlerinin sorumluları ÇKS’nin değerler dizinini olabildiğince iyi kavramış olmalıdırlar. Böylelikle özellikle sosyolojik katmanlaşmalardaki eğilimleri güncelleme yeteneğini elde ederler. 

Yönetişimin yönetim tarzı oluşturmaya yönelik anlaşılması ve bu yönde yapılacak çalışmalar, onun enstrüman olarak kullanılmasındaki çalışmalara nazaran daha durağan bir karakter arz eder. İlkinde ortaya konan hedefler statik erişim noktaları iken, ikincisi için hedefler yönetsel bir mekanizmal aygıt olarak yönetişimin dinamik potansiyelli araçlarıdır. Yönetim modellemesi olarak yönetişimde bilgi unsuru somutlanması zamana bırakılan ve bu hususun realize edilmesi rastlantısallığa bırakılırken, araçsal mekanizma olarak kullanılan yönetişim olgusunda soyut bilgi süreçsel bağlamda her aşamada somut düzleme doğru yönlendirilir ve her aşama kendi içinde kendi kendini değerlendiren mekanizma gibi çalışır. Bu nedenle, yönetişimin işletmesel mekanizmal araç olarak kullanıldığı ve ÇKS’nin teorik potansiyeline dayalı bir sistematik aygıt olduğu hallerde bir aşamada üretilen bilgi tekraren değerlendirilerek yeniden oluşturulma güncel koşullar doğrultusunda daha da netleştirilir.

Yönetimin Sosyolojisi: Çok Katmanlı Sistemler ve Ticari İşletmelerin Temel Gerçekliği - 1

İşletmelerde yönetim işinin, sistem düşüncesi ve yaklaşımından hareketle sistemik bir veriler kümesi veya çoklu kümelenmelerin dizin mantığı göz önüne alınmadan değerlendirilemeyeceği fikri, modern yönetim teorisinde/teorilerinde -diğer bir bakış açısından durumsallık yaklaşımının da kuramın diğer bir dayanağı olması dikkatten kaçırılmadan- geçerli bir varsayım olmakla birlikte; bizzat sistem sözcüğünün oldukça geniş içerikli bir kavram ve pek çok alt sistemi bünyesinde barındırmakta olduğu da unutulmamalı ve bu meyanda yönetimin interaktif işlevselliği de bir gerçeklik olarak ortadayken, bu realiteye en uygun analizin çok katmanlı sistemler düşüncesinden oluşturulan “yönetimsel teorik” yaklaşımı üzerinden araştırılması ve analizinden hareket edilmesi ana koşulların belki de en başında gelmektedir. Yani bir yanda genel bir şart olarak sistem olgusu diğer yanda ise onu oluşturan ve şekillendiren insan varlığıdır. Burada gerek sistem gerekse insan bizatihi nev’i şahsına münhasırdır. İnsanın olmaması halinde de sistem geniş manada vardır; ama asli anlamına insanla kavuşur. Bu şekilde belki de en belirgin olan faal unsur, insana mahsus araçsallaştırıcı akıl ve onun ürünlerinden biri olan -teorik ve pratik- yararcı düşüncenin varlığıdır. İşte tam da bu anda “yararcı düşüncenin” neyi öncellediği sorusu önemlidir: salt kendisini mi yoksa toplumu mu? Ya da birbiri içine geçmiş ikili varlık sentezini mi?

Gezegende hali hazırda mevcut toplumların geleneğe dayalı gelişimine dayanan “basit” felsefesi ve toplumlara ‘özgü durumsallık’ belirleyici rol oynar. Bu iki unsur yönetimin sistematiğini şekillendirir; ki bu husus ağırlıklı olarak bazen önder olan insanlara bazen ise daha çok toplumsal kolektif bilince (bir arada yaşama pratiğine) dayanır. Dünya tarihinde bazı toplumlar için ‘çok kritik’ olarak nitelendireceğimiz dönemlerde bu durumsallığın daha berrak bir şekilde tezahür ettiği tecrübesine sahibiz: 1. Büyük Savaş sonrası Türkiye 2. Büyük Savaş sonrası Almanya ve Japonya örnekleri. Her iki örnekte de ortak nokta birbirine göre farklılıklar arz etse de özgün oluş-turul-muş kültürün çeşitlilik sunan özellikleridir. İnsanlığın süregelen tarihinde merkez rol oynayan toplumlar ile onlara izafen çevrede kalan toplumlar genel manada sistemin anlam sağlayan çoklu katmanlarını oluştururlar. Bu bağlamda toplumlar arasında bazen birbirine yaklaşmalar bazen ise uzak kalmalar konunun doğasındandır. Ama bu durumlar kainattaki ilintiler varlığının gerçekliğini hiçbir surette etkilemez.

İki ana tematik olan çok katmanlı sistemler (ÇKS) ve buna bağlı yönetişim birlikte değerlendirilmeden, ayrıca konu tümsel manada bir araştırma programı çerçevesinde işlenmeden yapılacak araştırma girişimlerinin yönetişim kavramının farklı sürümlerini üretemeyeceği ortadadır. Yönetimin çok katmanlı sistemler dâhilinde araştırılmasının asli amacı, alt sistemler arasında uyumu ortaya koyarak karmaşıklığı en aza indirebilmektir. Buradan hareketle yönetişimin sosyal-beşeri bilimlerin tüm sahalarında ve özgün manada işletmesel yönetimdeki rolünü anlamanın öncelikli yolu bilimsel yönden kapsayıcı niteliğe haiz çok katmanlı sistemlerin olabildiğince iyi bir biçimde okumasını gerektirmektedir. Bu bağlamda yönetişimle alakalı sunumun da açık sistem yaklaşımı ile ele alınması elzem olmaktadır. Zaten yönetim olgusunun kendisi de toplumsal sistemler içinde bulunduğundan temaya yaklaşımın açık sistem üzerinden şekillenmesi eşyanın tabiatındandır. Çünkü açık sistem ÇKS’nin muhtevasını görünür kılar. Açık sistemlerin aşağıda belirtilen başlıca özellikleri aynı şekilde yönetim-şirket-işletme kümesi için de geçerlidir:

ü  Büyüme yeteneği

ü  Diğer sistemlerden girdi alır, ürüne/hizmete dönüştürür, çıktı verirler

ü  Kendilerini koruma eğilim ve yeteneği

ü  İç ve dış çevreleriyle etkileşim

ü  Bir başka sistemin alt veya üst sistemidirler

ÇKS’nin ilginç bir özelliği içsel çelişkilerin ihtivası yanında, diyalektik manada tez anti-tez karşıtlıklarını da bir arada barındırmasıdır. ÇKS hem hissi hem de rasyonel biçimde fark edilebilen kullanışlı ve araçsallaştırılabilen imkânların da kapsayıcısı bir potansiyele sahiptir. Ne var ki diğer yandan, bu imkânların yanı sıra yine bunlardan çıkarsanacak yorumlamaların anlama boyutunda eksikliklere sebebiyet verebilme riskleri de bir hayli fazladır. Diğer bir risk ise teorik olarak yönetim modellerine ilişkin ayrım yapılmaksızın ÇKS’nin her türden yönetsel yaklaşıma meşruiyet kazandırabilme esnekliğidir. Bu durumda karşı tezlerin ortaya konulmasında da başvurulan ilk yöntem yine ÇKS’nin içerdiği sistematik ile sağlanacaktır. Bir paradigmanın bu denli esnek ve kapsayıcı olmasının önemli bir hususiyeti de onun üzerinden çok sayıda çeşitli yararcı teorilerin üretilmesine yol açmasıdır ki, bu durum toplumlar için getirilerin ve götürülerin rasyonel hesaplanabilir olmasını zorunlu kılmaktadır. Örneğin, ÇKS demokratikleşme yönünde farklı modelleme imkânları sağladığı gibi, otokratik-diktatoryal rejimler açısından da aynı olanağı sunabilmektedir. Aynı zamanda sunduğu modeller üzerinde çoklu yorumların yapılabileceği ve revizyona açık desenlere haizdir.