Yönetimin Sosyolojisi: Çok Katmanlı Sistemler ve Ticari İşletmelerin Temel Gerçekliği - 3

Araçsallaştırılan yönetişimi dinamik kılan başlıca unsur eyleme yönelik olması ve eylem araştırmasında temellendirilmesidir. Söz konusu eylem araştırması da araştırma programının önemli bir parçasıdır ve uygulamaya geçirilmesi de zahmetli bir iştir. Örneğin, hem işletmesel demokratikleşmenin fiili bir praktikası hem de çalışanlarla birebir iletişim kurulmasında ve onlarla -titizlikle hazırlanmış- yazılı veya yüz yüze anket karakterli yapılacak olan fikir-görüş alışverişiyle gerçekleştirilen diyaloglardan işletmesel yönetimin şekillendirilmesine katkı sağlayacak enformasyonların alınmasına aracılık eder. Görüleceği üzere araçsal yönetişimin hedeflediği gaye çalışanlar ile ilişkisel bir bağlantı oluşturması ve bunun sonucunda gezerek yönetme, ‘sohbetin’ taban sağladığı rahat atmosferde gerçekleştirilen diyaloglar kurarak amaç olarak belirlediği ilişkiyi topladığı bilgileri katılımcı verilere dönüştürerek hem ereği hem de bilgiyi aygıtsal mekanizmalar için kullanışlı araçlar haline getirmesidir. Ve eğer mümkünse, oluşturulması planlanan ilişkisel bağlantının işletmenin en alt katmanlarına değin yaygınlaştırılarak ve böylece katılımı olabildiğince üst düzeylere taşıyabilmektir. Tabiidir ki bu türden eylem araştırmalarında görev alacakların işin uzmanı olmaları ve işletmeyi çok iyi tanımaları şarttır. Bunun yanı sıra elde edilen sonuçların ciddiyetle derlenmesi yoluyla kaliteli bilgi olarak yönetime sunulması önemlidir. Bu süreçleri müteakip karar alıcı yönetsel mekanizmaların çalışmalarını “sümen altına” itmeden işin uzmanları ile beraber yönetimin çalışanlarla uyum sağlayıcı kararları zamanında almaları ve yürürlüğe koymaları gerekmektedir ki, bu da öngörülebilirlik oluşturmaya yönelik ‘üzerinde erken zamanda düşünmek’ ile yakından ilişkili bir süreçtir. Alınacak kararlar işletme açısından nesnel özellikleri ağır basan hususlar olabildiği gibi çalışanların özel problemlerine yönelik olarak öznel çözümleri de içerebilir. Yani kararlar objektif ve/veya sübjektif nitelikli olabilirler ve işletmeye sağlayacakları fayda açısından aralarında fark gözetilmemesi gereklidir. Her iki yönlü kararlar kişilerin, yani çalışanların imkânlar dâhilinde yararına olduğu takdirde anlam da kazanarak önce değerlere, istikrarlı olarak uygulamaların devamında ise süreç yaklaşımına dayalı sonuç odaklı erdem yüklü edimlere dönüşeceklerdir. Bu ortamın sağlanması iş kültüründe güzel ahlaki davranışların da tesis edilmesine katkı sağlayacaktır. Eylem araştırmasında süreklilik belki de en önemli husustur ve en etkili özelliği yorumlama yerine, işletmeye dair bilimsel bilgiye eleştirel yaklaşabilmekte ve çalışanlarla sağlanan diyaloglar sonucunda elde edilen güncel ve pratik bilgi ile işletmedeki bilgi birikimin kıyaslanması ve bu doğrultuda yanlışlanan bilginin elimine edilerek işletmeye ilişkin reel resmin netlikle ortaya konulmasıdır. Bu nevi bilgi üretimi demokratik olmasının yanı sıra, gerek yönetimin gerekse çalışanların ve diğer ilgililerin ortak bir süreçte karar almalarda belirli düzeyde de olsa katılımının sağlanmasını realize etmesine ve kolektif organizasyonel öğrenmeye vesile olmasıdır. 

Araştırma programının diğer bir özelliği netice itibarıyla verilen kararların –ayrıca karar alma süreçlerinin- kalitesinin de değerlendirilmesi aşamalarını içermesidir. Yönetimce alınan nihai kararlarla eylem araştırması sonuçlarının ne seviyede mutabakat içinde olduğunun tespit edilmesi ve bu mukayeselere ilişkin raporların anlaşılır ve şeffaf bir  tekrar gözden geçirilmesini ve lüzum üzere revize edilmesini sağlayacaktır. Bunun temini ise ağırlıklı olarak “entegre düşünceye ve bunun çıkarımı olan entegre raporlamaya” dayalı bakış açsının kavranmasına bağlıdır (“entegre düşünce” de kendi bağlamında öncelikle ayrı ve bağımsız olarak ele alınması gereken bir temadır). 

Görüleceği üzere tezimizin merkezinde yer alan yönetişime dair araçsallık atfı, literatürdeki yaygın Corporate Governance (CG) yaklaşımından oldukça farklı bir kuramsallıkta taban bulan yöntemsellik sunmaktadır. Klasik yönetişim olarak adlandırdığım CG, devletin piyasa yönelik düzenleme ve denetim yönüyle meydana getirdiği bir yönetme anlayışı olmakla beraber, bunu şirketlerin içe ve dışa yönelik olarak yeni bir yönetim tarzı(ymış) gibi (şeklinde) uygulamaları devlete karşı kendilerine yüklenen sorumlulukları yerine getirme aksiyonu olarak tek yönlü ve dışa dönük mesabede kalmaktadır. Şirket yönetimleri içlerine yönelik edimler çerçevesinde oluşturdukları yönetme işini ise sözde bırakarak bahis konusu ettikleri katılımcı karar alma, sosyalizasyon, eğitim, sendika dışı işgören temsili vb. demokratikleşmeye yönelik (sosyal) diyalog pratiklerini ya sadece görüntü olarak kısmen devreye sokmakta ya da bu türden konularda hiçbir şey yapmadan iş, üretim, karlılık gibi öğeleri sürekli önceleyerek “durumu idare” etmektedirler. Bunun yanı sıra düşük ve dengesiz ücretlendirme, esnek çalışma adı altında fazla çalışma, üst katmansal odaklı yönetim, mobbing, tek yönlü tarafsız performans uygulamaları, çalışanlara yönelik “rızanın imalatı”* gibi gayri insaniliğe varan iş yapma alışkanlıkları çalışma yaşamını malul kılmaktadırlar. Büyük şirketlerde ise dışa yönelik kotarma usulü ve imaj imalatına yönelik sosyalizasyon faaliyetleri, üretim ağırlıklı iş kültürü, sosyal katma değer yaratma türünde kendine övgü gibi öğeler ön plandadır. Pek çok şirketin bırakın çalışanlarına karşı olan sorumluluklarının bilincinde olmayı, hissedarları için de mesuliyet anlayışından uzak oldukları ve genel anlamda kapalı sisteme dayalı “gündelik-rutin” yönetmenin zihniyeti ile çevrelendikleri ortadadır. Kapalı sisteme dayanan şirketlerde ise öğrenen işletmesel örgüt ve entelektüel donanım olguları gelişim sağlayamaz. Böyle olunca da Çok Katmanlı Sistemler modellemelerinden kaynak alan yönetişimden söz etmek mümkün değildir veya sözü edilen şey en fazla kurumsal yöneti(şi)m gibi tuhaflıklar olacaktır.

Bu gibi tuhaflıklar sıradanlaşsa dahi son bölümde belirttiğimiz gibi unutulmamalıdır ki, ahlaki yozlaşma yeni zamanların en ağır sorunlarından biridir. Çirkin ahlak gibi güzel ahlak da bulaşıcı etkinliğe haizdir. Bilindiği üzere, toplumsal alanların her biçeminde çarpıtılmış algı, yanıltmanın ve yalanın baskı oluşturan öğelerdir ve etik dejenerasyona sebep olurlar. Yönetimlerin en büyük yanılgılarından belki de en önemlisi büyük çoğunluğunun ahlaki duruş zaafının farkına varmadan içlerine düştükleri yalan-kandırmaca gayyasıdır. Şöyle ki pek çok şirket esnek yapılanmanın baş koşulu olan demokratikleşmeyi, bunun için gönüllülüğü, sabrı ve samimiyeti göze alamamaktadır. Aslında eski düzene birkaç rötuş atarak (kurumsal yönetimi yönetişim olarak lanse etmek gibi) günü kurtarmanın peşindedir. Bu manada atlanılan en önemli püf noktalarının başında demokratik zihniyet oluşumunun sağladığı bakış açısı ve bunların içselleştirilmesi suretiyle ileriye aktarılacak olan, merkezinde güzel ahlakın yer aldığı ve önce mekânsal sonra da zamansal katmanlara sirayet eden kültürel birikimdir.

*N. Chomsky, E. S. Herman, Rızanın İmalatı: Kite Medyasının Ekonomi Politiği, BGST Yay., İstanbul, 2012. Eserde, ilgili kavram “Rızanın İmalatı”, kitle medyası aracılığıyla temel olarak devletlerin ve şirketlerin normalde insanların karşı çıkabileceği davranışlarına olumlu bakmalarının veya tepkisiz kalmalarının nasıl sağlandığını çeşitli açılardan ele alır ve insanların istemedikleri şeyleri istiyormuş gibi hissetmelerini, ihtiyaç duymadıkları şeylere ihtiyaç duyduklarını sanmalarını ve kabul etmeyecekleri şeylere rıza göstermelerini sağlamak olarak tanımlanmaktadır. Bazı şirket yönetimleri de aynı (psikolojik) yöntemi çalışanlarına karşı uygulamaktan geri durmazlar.