İşletmesel Demokratizasyon ve Alternatif Bir Yönetim Sistem Aracı Olarak Holokrasi

Son yirmi beş yıllık süreçte artan bir ivme ile gelişen ve günümüzde küresel ölçekte dünyayı üst düzeyde etkileyen ince teknoloji (IT) şirketlerinde farkına varılan mühim bir yönetsel husus, geniş ağlarda ve çok katmanlı şirket yapılarında arzulanan şeffaflık ve katılımcı ortak imkânların “karar keşfini” sağlamak üzere geliştirilmesi gereken sistematiğin oluşturduğu boşluk olmuştur. Bunun sonucunda, anılan sistematiğin işletme içine yönelik yeni bir organizasyon çerçevesinde tüm bir işletmesel sistemin olabildiğince bütüncül yönetimi için uygun bir yapı arz etmesi ihtiyacı ortaya çıkmıştır. A.B.D.’li bir girişimci ve yazılımcı olan Brian Robertson, firması "Ternary Software Corporation"da böyle bir yapının meydana getirilmesinin gerekli ve mümkün olduğunu ilk fark eden kişilerdendir. Robertson bu doğrultuda -kısmen felsefi bir dille- kaleme aldığı eserinde (Holacracy: The Revolutionary Management System That Abolishes Hierarchy) bir yönetim sistemi olarak holokrasi (Lat. holos) modelini ortaya koymuştur (bütünsel yönetim). Söz konusu model direkt olarak bir işletmenin yönetimi için gerekli düzenlemeleri uygulamaya yöneliktir.

Yapısal ve dönüşümsel süreçlerin desteğiyle holokrasi bir işletmede oluşan kolektif bilginin çalışanlar arasında katılım doğrultusunda öğrenilmesini ve bunun şirket misyonu ile paralel bir şekilde mutabakatının sağlanmasını teşvik eder. Bunun yanı sıra birlikte işletimin daha güçlü ve canlı olması için uygun alanlar açar. Holokrasi karmaşık organizasyonlarda ve ağlarda esnekliğin, şeffaflığın, inovasyonun ve sorumlulukların kullanışlılığını arttırmayı amaç edinmiştir. Aynı zamanda, holokrasi biçimlendirme anlamında farkındalık (bilinç) yaratma için tasarlanmış bütüncül bir sistem olması hasebiyle, kişisel benmerkezciliğin geri plana çekilmesini ve böylelikle bunların çatışmasını önlemeyi hedeflemiştir.

Türkçe literatürün çoğunluğunda holokrasinin hiyerarşiyi tamamen ortadan kaldıran bir yönetim sistemi olduğu gibi bir yetersiz anlama yer almaktadır. Kanımca bunun nedeni holokratik yaklaşımda alıştığımız biçimde piramit bir yapılanmanın ve buna bağlı olarak müdür, direktör ya da türevi üst yöneticilerin olmamasıdır. Bu sistem için bütüne bağımlı, ancak otonom bir yapıda kendine yeterli bölümlerin basitleştirilmiş hiyerarşisidir tanımlaması yapılabilir. Bu durumda holokrasinin öne çıkan özelliklerinden biri öz devinim içeren yetki dağılımı, yayvan ve genleşmiş ekip çalışmaları, ekip otonomileri, bireysel ve takımlar bazında problem çözümleri, proje çalışmalarının isteme göre yapılması, rollerin etkinliğine bağlı kişisel iş yapmanın çoklu alanlara yayılması ve kararların lokal alınmasıdır.

Holokrasinin aşağıda belirtilen prensipler üzerinde temellendiğini söyleyebiliriz:¹

• Planlama ve kontrole dayalı bir sistemden maada dinamik bir yönetişim söz konusudur. Dinamik yönetişim genel hedefleri içerir, ama bunlar gerçekliklere adapte edilirler. Kişiler kendileri ile bağlantılı çevreler içinde de yer alırlar, orada öğrendiklerini kendi çevresine aktarırlar; yani sıkı ve süreklilik arz eden bir geribildirim mekanizması tesis edilir. Mükemmel planlar yerine gerçek gereklilikleri devam eden proseslere uyarlayabilen geribildirimi öncelleyen ve onlar doğrultusunda entegre edilebilen tasarımsal taslaklar oluşturulur. Tabiatın işleyişindeki gibi, büyük temel planlar yerine sıklıkla gidişat üzerinde yapılan ufak tefek düzeltilere dayalı süreçler holokratik sistemin merkez özelliklerindendir.    
• Tekrarlayan (iteratif) öğrenen organizasyonun özelliği reel gerilimler konteksinde oluşan meraka dayanır. Bu bağlamda öğrenme işi küçük adımların eşlik ettiği dönüşüm ve uyum süreçlerinde tekrarlanan ve radikal kırılmalardan beri olan anlamaları ve uygulamaları kapsar. 
• Bütünleşik Karar Keşfi: Bu prensip merkezi, inovatif ve oturum biçemli bir süreçtir. Governance veya yönetişim oturumu olarak adlandırılırlar ve üç katmandan oluşurlar: Strateji (nereye?), Yönetişim (nasıl) ve Operasyonlar (ne?) gibi sorgulamaları içerirler.
• Evirilen, amaç odaklı organizasyon: Ön planda olan kar yerine örgütsel amaçtır. Amaç tanımlanmıştır ve kendini sürekli olarak geliştirir.
• Gerilim ve çatışmaların süreçlendirilmesi: Yüzeysel manada bir organizasyonu etiketleyen en belirgin unsur rutindir. Bir işletmede birbirini tanıyan ve tanımayan kişiler arası çatışmalar da süreklilik arz eder. Holokratik yaklaşım açısından çatışmalar doğaldır ve bunlar rahatsızlık değil, aksine değişim ve büyüme için kullanışlı istek uyandıran dürtmelerdir. Gerilimler evirilen gelişim için birer dürtme olarak algılanır.
• Baskın olmayan yönetici güçler, abartılan bir ‘efsane’ liderlik söyleminin yerini almıştır. Holokratik bir sistemde yönetim olgusu belirli kişilerin üzerine bırakılmak yerine yönetişim süreçleri aracılığıyla otorite ve yönetimin benzer parçalar halinde çalışanlar arasında dağılımı sayesinde genell yönetim yükünü hafifletir. Otorite alanlara dağıtılmış olduğundan merkezi bir konuma gelemez; parçalar halindeki dağılım organizasyonun doğal hiyerarşisini oluşturur, bu da ilk bakışta fark edilmeyen ama yönetişimin çalışanlar arası karşılıklı etkileşimiyle oluşturduğu bütünselliği temsil eder.

Holokratik yönetim sistemlerine karşı en sık öne sürülen argüman henüz kendini ispatlayacak kadar büyük şirketlerde yer bulamamasıdır. Bu hususta verilen en yaygın örnek Apple, Microsoft gibi CEO odaklı şirketlerin gösterdiği başarılardır. Buna karşın sistemin yapılandırıcısı Robertson’a göre, Apple’de her ne kadar CEO’lar ön planda olsa da karar alma mekanizmalarında yalnız değildir; profesyonel çalışanlar kendi alanlarında karar alma yetkisine sahiptir: “Bu bir bakıma Apple’de ilkel bir holakrasinin bulunduğu anlamına gelmektedir”.² Kanaatimce Robertson’un karşı açıklamasındaki bire birlik yaklaşım, konunun özünü örtmektedir. Zira bilindiği üzere, basit bir deyişle her bir şirket kendi yönetim tarzını seçme ve belirlemede tamamen özgürdür. Holokratik bir yönetim tarzı her işletme için yegâne geçerli ya da ideal olan değildir. Ayrıca, şirketlerin büyüklüğü, iştigal alanları, bulundukları ülkelerin özgünlükleri ve insan profillerinin karakteristikleri gibi hususlar belli bir yönetim stilinin kesinliğini ve mükemmelliğini tayin etmez.

Aşağıdaki tabloda holokrasinin genelleşmiş, geleneksel yönetim ile arasındaki temel farklar gösterilmiştir. Bu özetleme yönetim tarzı üzerine düşünen şirketler açısından girişecekleri muhtemel yeniden yapılandırmalar üzerine yeniden düşünmeleri için pratik bir kıyaslama imkânı sunar.³  

Holokratik yönetim sistemlerinin yaygın olarak BT şirketlerinde uygulanıyor olması üretim-ürün, pazarlama-satış ve hizmet alanlarında pratik ve hızlı çözümler ve yöntemler sunmasından kaynaklanmaktadır. Standart sanayi şirketlerinin bazılarında da (Daimler-Benz, Benckiser, Procter & Gamble vb.) holokratik sistemlere özgü bazı yöntemler departmanlar ve departman altı birimlerde kullanılmaktadır. Bu uygulamaların ana sebebi, özellikle pazarlama ve satış işletimlerinde holokratik zihniyetin sağladığı pratik imkânlar ile buna paralel olarak seyreden insan değerlerine yönelik yaratılan katma değer ve bağıl demokratikleşmedir. Bu bağlamda ayırt edilmesi gereken önemli bir husus da bir yanlış anlama ile alakalıdır. Alanyazındaki bir kısım çalışmalarda demokratize etme şirketlerde demokrasi olarak anlaşılmaktadır ki, bu anlama demokrasi olgusunun natüründeki basit bir gerçeklik ile örtüşmemektedir: Seçimle seçenlerden vekâlet alan yönetime ilişkin temel önerme. Bundan ötürü şirketlerde ülkeler bazındaki gibi bir demokrasi gerçekliğinden bahsetmek mümkün değildir. Ancak, istisnai de olsa bazı firmalarda orta ve alt kademe yöneticilerin atanması çalışanların oylaması ile yapılmaktadır (kısmi demokratikleşme).

Holokratik yönetime iyi bir örnek teşkil etmesi açısından bir e-ticaret şirketi olan Zappos ile ilgili olarak kurucusu Tony Hsieh’in “Delivering Happiness” isimli kitabının tanıtımında anlattıkları temellendirici niteliktedir:⁴

“Başarımızın sırrı çalışanlarımıza değer vermekten ve 7/24 kesintisiz canlı hizmet veren müşteri servisimizden geliyor. Sunduğunuz ürün ne kadar mükemmel olursa olsun, eğer kaliteli bir müşteri hizmeti sunmuyorsanız, hedeflerinize ulaşamazsınız. Başarılı bir müşteri hizmeti için ise, mutlu çalışanlara ihtiyacınız var. Kısaca başarının sırrı çok basit: Çalışanlarına değer ver ve iç dinamiklerini ortaya çıkart! Bizler çalışma arkadaşlarımızı seçerken çok ciddi süreçlerden beraber geçiyoruz. İyi eğitimli olmalarının yanı sıra, var olan kadromuzla iyi geçinip geçinemeyeceklerini test ediyoruz. Oluşturduğumuz şirket kültürünü korumak için büyük çaba sarf ediyoruz. İki haftalık uyum sürecinin sonunda yeni iş başı yapacak çalışanımıza işten hemen ayrılması için 2000 dolar rüşvet teklif ediyoruz. Şimdiye kadar %3’lük bir kesim parayı almayı kabul etti ve işe başlamadan ayrıldı. Bu gibi değişik yöntemlerle çalışanlarımızın sadakatini ve bizimle çalışıp çalışmayacağının kararını veriyoruz. Müşteri hizmetleri için biliyoruz ki birçok servis çağrı merkezini başka bir şirkete devrediyor. Amerika’daki bir servis için Hindistan’da bulunan çağrı merkezi ile görüşüyorsunuz. Tabi ki onlar da sorununuzu çözüyorlar; ama biz Zappos olarak kendi alışveriş kültürünü iyi tanıyan, empati kurabilecek şirket içi çalışanlarımız ile hizmet vermeyi tercih ediyoruz… Şirketteki çalışanlar ast-üst gibi bir kavramı tanımazlar, zaman zaman başka departmanlarda çalışanlar diğer bölümlerde görevler alırlar. Örnek olarak, çağrı merkezinde çalışanlar belirli zaman aralıklarında, şirketin deposunda, uygulama geliştiricileri bazen pazarlama bölümünde görev alırlar. Böylelikle “Neler yapıyoruz?”, “Niçin böyle yapıyoruz?” gibi soruları daha iyi kavramaları mümkün olur.”

Şirketlerde demokratikleşmenin bir diğer şekli -bazen- kısmi de olsa, belirli nitelikli ürünlerin “lüks pazarlamanın nicelleştirilmesi” olarak adlandırılan yöntemle, diğer bir deyişle “demokratik ürünleştirme” ile sağlanmasıdır. Zaman ilerledikçe hızlı bir şekilde yaygınlaşan demokratize etme stratejisi lüks kavramını adeta geri plana atmaktadır. Ama bu süreç geleneksel pazarlama için ideal bir süreç olsa da lüks pazarlamanın düşmanı haline gelebilir. Günümüzde IKEA ve Zara gibi markalar bu süreçten yararlanmaktadırlar. Dünyanın en demokratik ürününü yaratmayı başaran tek marka ise hala Coca Cola’dır. Ben Bernanke’nin içtiği Coca Cola ile arka sokaktaki bir evsizin içtiği Coca Cola kalite olarak tamamen aynıdır. Bu iki tüketicinin erişebildiği ekmek, su ve hatta oksijenin kalitesinde ciddi fark vardır, ama Coca Cola kalitesi herkes için her yerde aynıdır.

Şirketlerde demokratikleş(tir)menin vasıtası olan holokratik yönetim sisteminin kökeni –pek dillendirilmese de- kısmen, esinlendirici kontekstte Gerard Endenburg’un yapılandırdığı bir yönetişim modeli olan sosyokratik “çevre organizasyon yöntemine” dayanır.⁵ Bu metodoloji katılımcı ama aynı zamanda “rızaya” dayalı öz-örgütlenme ilkesini baz alır. Buradaki rıza kavramı çoğunluğu elde eden bir oylama sonucunda ortaya çıkan uzlaşma anlamında değil, karar mekanizmalarının yöntemselliğinin onaylanması manasındadır. Ancak çoğunluk destekli, kararlı ve açık kanıtlı itirazlar karar mekanizmalarını, dolayısıyla karar keşfi yöntemlerinde değişikliği şart kılarlar. Yani belirli bir seviyeye kadar bu sistematik çalışanların yaklaşımını kapsamakla beraber, alınacak her karar da rıza ve onaya açık değildir. Yani işletme içinde tamamıyla olmasa da, kısmi demokratik mekanizmalar işletimdedir.    

¹ http://tsrconsulting.de/news-2/news-april-2014/holakratie-das-organisationskonzept-des-21-jahrhunderts, [Erişim: 19.09.2015]

^2-3 http://grifikirler.com/holakrasi-ceolara-hayir.html, [Erişim: 19.09.2015]

⁴ Reyhan Çepik; http://webrazzi.com/2010/07/15/zapposun-basari-hikayesi-delivering-happiness/ Mutluluk Dağıtmak [Erişim: 19.09.2015]. T. Hsieh, Mutluluk Dağıtmak, Boyner Yay., İstanbul, 2011

⁵ https://de.wikipedia.org/wiki/Gerard_Endenburg [Erişim: 19.09.2015] 

Marketing ve Yönetişim: Gelenek, Yenilenme ve Süreklilik

Post moderniteye geçişin yaşandığı 1980’lerden itibaren modern yönetim anlayışında belirli bir yere sahip olan ve çalışan katılımını merkeze alan yönetim anlayışı, günümüz dünyasında yaşanan siyasi, ekonomik, sosyal ve kültürel gelişmelerin etkilediği demokrasiye bakış açıları yönüyle, çok sayıda değişkenin yer aldığı farklı tarzları gündeme getirmektedir. Bir yandan alabildiğince -genele nazaran- marjinal yaklaşımlar, diğer yandan örgütsel yaşam üzerine yapılan yorumlar ortaya çıkmakta; ayrıca sıra dışı modellere karşı pozisyonda yer alan daha klasik yönetim şekilleri gündeme getirilmektedir.

Yönetişimin her geçen gün biraz daha etkin olmasıyla birbirine tezat kanaat oluşumları tartışma konusu yapılmaktadır. Bilhassa demokratik yönetim kavramı farklı yorumlamalarla ortaya konsalar da, demokrasi olgusu yönetsel sistem tartışmalarının odağında yer alan konuların önemlilerinden biri olmaya devam etmektedir. Bu mevzu başarılı-verimli ve sürdürülebilir bir yönetim anlayışı ile pratiğinin  oluşturulmasında başat rol oynayabilecek bir araç olan yönetişimin önemli bir yönü olmakla beraber, işletme mantık dizini açısından daha da mühim olan husus genel manada etkinliği yenileştirme ve sürekli iyileştirme-gelişim deseni içine gelenekselleşmiş kültür zenginliğinin de karmalanabilmesi-sindirilmesi ve tüm bunların şirketlerin can damarı olan pazarlama/satış (marketing) kabiliyetini tazeleyici bir biçimde besleyebilmesidir.

Yerküre üzerinde uzun ömürlü şirketlerin yaşam döngüsü titiz bir şekilde irdelendiğinde, adı ister öyle konsun ya da konmasın, bu şirketlerin ortak özelliği, sermaye gücü-yönetim-çalışanlar ve ticari etiği dinamik tutan şeyin insanlar arası karşılıklı etkilişime dayalı dengeli katılımı teşvik eden işletme kültürünün araçsallığı şeklinde tezahür eden yönetişim olgusunun olduğu fark edilecektir. Bu gerçeğin bir kefesinde sermaye gücü ağırlık noktası iken diğer kefenin odağında yer alan unsur dengeli, yenileşimci ve aynı zamanda gelenekçiliğin defalarca deneyimlenmiş kazanımlarıdır.    

Yönetişim karşılıklı yoğun etkileşim anlamında dürüst ticaret-marketing üzerinden bir şirketin dışa yönelik faaliyetleri (satış yapmak) vasıtasıyla kendi içine dönük olarak demokratize edici stratejiler (iş’in yönetimi) marifetiyle alternatif demokratik yönetim sistemleri yapılandırılabilir. Örneğin günümüzde pazarlama ve bağlı olarak satışa yönelik faaliyetlerin daha en başında müşteri ilişkilerine dair -kaynağı politika olan- stratejileri üzerine düşünmek gerektiği, hatta daha üretim planlama süreçlerinde bu yönde bir bakış açısının oluşmuş olmasının lüzumu aşikâr hale gelmiştir; her ne kadar pek çok şirket bunun tam anlamıyla farkına varamamış olsa da. Doğaldır ki müşteriye dönük bu bakış açısının etkili olabilmesi mutlak surette içyapıda ayrıca iş’in temeli olan çalışanlara da yönelik olarak tesis edilmelidir. Müşteri ilişkilerinin üst düzey sağlanması amacı, nihayetinde iyi satış yapmakla birlikte müşteri mutluluğunu eş zamanlı olarak hedefler. Diyagonal bir irtibat gibi gözükse de müşteri mutluluğu aslında çalışanlarınki ile doğrusal-direkt bir ilinti halindedir. Bu ilintiyi ilişki düzeyine taşıyan ana öğe ise satıcı ve alıcı arasındaki birebir yaşanmışlıkların alışılmışın dışında yoğunlaştırılması ve bir zamanlar bu ikili arasında ana faktör olan “birbirinin yüzüne bakmak” eyleminin kaynağı dürüst ve içten karşılıklı davranışların sıcak alakalı alışverişin omurgasını tesis etmesidir. Bu noktada soru şudur: modern piyasaların ivmelendiği 19. Yy. sonlarından bu yana acaba kaç tane şirket hayat süresi yönüyle bir asrı devirmiştir? Priceonomics Data Studio’nun bu konuda yayınladığı verilerine bakıldığında bu türden kuruluşların yaklaşık %53’ünün Japon, %27’sinin ise Alman kökenli şirketler olması dikkat çekicidir. (https://priceonomics.com)

Böyle bir başarının ardında yatan en belirgin etken, yapılandırılan süreç odaklı sürekliliğe ve organizasyonel öğrenmeye dayalı şirket kültürüdür. Organizasyonel öğrenme açık ve çok katmanlı bilgi, düşünme, tasarım, deney üzerinden teori ile uygulama ve bunlar ile gelişen becerilerin interaktif  aktarımında  taban bulur. Sabır, sebat, devamlılık/istikrar ve çalışkanlık ile pekiş(tiril)erek olgunlaşır. Söz konusu öğrenme prosesleri mutlak surette ortak-bileşik anlama mutabakatı üzerinden nesilden nesile aktarılır ve neticede bir tür dirim zinciri oluşur ki, bunu “bilgi ve öğrenmenin lojistiği” olarak adlandırabiliriz. Tüm bu bağlamın kendisi şirket içi gelenek ve göreneklerin ve onlar vasıtasıyla çalışanların hem özelliklerini hem de becerilerini olumlu bir şekilde dönüştürerek şirkete özgü “medeni” bir kültürün oluşmasını sağlar. Anılan kültürün başat özelliği yapısal değerlerin bireyler arasındaki dolaşımı ve etkililiğidir. Bundan ayrı olarak, bu döngüde daha da önemli olan tesir unsurları şirketin eriştiği veya erişeceği medeniyetin temelini teşkil eden erdemler ve bunların anası olarak nitelendirebileceğimiz nezaket olgusudur. Nezaketin yansıması ise öncelikli olarak yaşamdaki her bir zerreye karşı gösterilen terbiyenin öğrettiği saygı, empati ve edepli davranıştır. Bu davranışın odağında sadece insan yer almaz; aynı şekilde çok boyutlu biçimde onun ayrılmaz organları olan ülke, toplum, çevre ve diğer varlıklar da bulunurlar. Bu nedenle, işletmesel çok katmanlı yönetme sistematiğinin aracı olarak yönetişim olgusu devrede ise ilkesel manada katılımcılar sadece çalışanlar, tedarikçiler ve müşteriler değil, lokal ve global meyanda toplumların yapı taşları olan tüm varlıklar bireysel anlamda işin içindedirler ve böylelikle nezaket mefhumu sadece yakın çevreye karşı değil şirketin ilintili olduğu her şey için geçerli olmalıdır.

Yönetişimin ilkeleri arasında yer alan sorumluluk, devamlılık ve hesap verebilirlik yalnızca işletme faaliyetlerinin iş yapma, likitide, hedefleri tutturma, yüksek performans, karlılık gibi önemli hususlara ilişkin değil, eş zamanlı ve aynı düzeyde insan dahil her türlü varlığa karşı geçerlidir. Yalnızca müşteri ve/veya çalışan memnuniyeti değil, insanlığın ve bağlantılı her şeyin memnuniyeti aslolandır. İş’e ve paydaşlara ilişkin sorumluluklar nasıl önemli ise tüm bir topluma dair olan ve mal edilen şeyler de sorumluluğun, hesap verebilirliğin sahasına girer. Çalışanlara veya müşterilere karşı gösterilecek nezaketli tutum aynı şekilde şirket çevresini kuşatan her şey için de geçerlidir. Erdemler üzerinde yapılanan bir şirket kültürü, eğer toplumu bunun dışında görüyorsa ve gerekli davranış biçimlerini geliştirememişse sözde kalan ve yalan üzerinde sarkaçlaşan sahte, dengesiz ve kısa bir yaşam döngüsü akabinde yıkılmaya mahkum  bir organizasyondan öteye gidemez.

Günümüzde şirketlerin tedarik-üretim-pazarlama-satış ve tüm bunları gerçekleştirmek amaçlı stratejik yönetim anlayışı ezberinin kıskacından çıkarak gerek küresel gerekse küresele bağlı yerellik yayılımını iyi kavraması, hele ki artık alışılmış/konvansiyonel haberleşmeyi aşarak iyice baskın hale gelen sosyal iletişimi dikkate alarak marketing işlevlerini sadece piyasa-pazar bağlamında hedef kitlenin üzerinde toplumsal bazda düşünmesi gerekmektedir. Yani şirket politikasının sadece üretip satmaya dayalı bakış açısından sıyrılıp, davranış biçimlerini toplumsal âdâb-ı muaşerete dayalı oluşturacakları kültürel yapılanma üzerinde gelenekler ve yenileştirmelerle sentezledikleri kapsayıcı politika ve onun aracılığıyla yapılandıracakları kapsayıcı stratejilere göre temellendirmeleri zorunludur. Artık bir şirketin kalite olgusunu yalnızca ürün-hizmet gibi koşullara bağlı sığ bir anlayışla değil, insana ve yaşamın tüm unsurlarına karşı geliştireceği erdemli davranışlar üzerinde inşa etmesi elzemdir. Unutulmamalıdır ki, gelenek yönetim işlevinde hesap sorucu ve hukukiliği önceller iken, yönetişim hesap vericilik ve meşruiyet ile bu türden prensipleri tamamlar.

Bir kuruluş erdemli güç ile pekiştirilen olumlu geleneklerin mündemiç olduğu ahlaki yönetim ile gerek içsele gerekse dışsala uyumlanabilir ve bu adaptasyon toplumsal sorumluluğa yönelik davranışlarla bezenmiş ve bu çerçevede örgütsel öğrenme odaklı olarak kendini yenileyebiliyor ise yaşam döngüsünü sürekli kılabilir. İçinde yer aldığınız topluma ve insanlığa yapacağınız her türlü yararlı katkı kültürlü bir şirket olabilmenin olmazsa olmaz şartıdır. Bu koşul Aiko Toyoda’nın ifadesinde en belirgin şekilde iş’in pratiğini ortaya koymaktadır: “Bazen çalışanlarımızın amaçlarla araçları karıştırdığını fark ediyorum. Amaç, otomotiv iş alanı aracılığıyla topluma katkıda bulunmaktır. Bu amaca ulaşmak için araç olarak, daha fazla satış yapmamız gerekir; böylece yeniden yatırım yapmak için kaynaklarımız olur. Fakat daha fazla satışı ve karı amacımızın önüne koyarsak büyük bir hata yaparız.”

İşletmesel Demokratikleşme: Stratejik İdeal veya Dönüşebilen Gerçeklik-2

İşletmesel demokratikleşmenin olumlu etkilerine karşın oluşturduğu sorunlar ve zorluklar üzerine yapılan çalışmalar da bulunmaktadır. Örneğin, Stohl ve Cheney’e göre çalışan katılımı ve işletmesel demokratikleşme üzerine yapılan araştırmalarda ve alanyazının bazılarında çelişkiler-zıtlıklar söz konusudur. Mesela, Almanya’daki birlikte yönetim sistemini uygulayan örgütler üzerine yapılan araştırmalarda, pek çok çalışan katılımcı uygulamalarda kendilerinin sadece doğrudan günlük iş kararlarında etkin olduğunu algıladıklarını vurgulamaktadırlar.¹

Şirketler, tüketiciler, vatandaşlar ve girişimciler –bireysel veya topluluk üyesi - olarak insanların katılımını sözde desteklemek; yani gerçekte çalışanların katılımını kısıtlamak paradoksal bir durumdur. Burada dikkat edilmesi gereken, karar mekanizmasında çalışanların sözde katılımının engellenmesidir. Çünkü sözde katılım yönetim teknikleri, danışma mekanizmasına ve diğer sembolik metotlara başvurarak çalışanların gerçekte yönetim tarafından zaten belirlenmiş olan kararları kabul etmeye ikna edilmeleridir.² Yazdani’den aktarımla, Harrison ve Freeman işletmesel demokratikleşme uygulamalarının en alt kademedeki çalışana ulaşmadığını, bunun sebebi olarak da alt kademede çalışanların yönetimin büyük resmini kapsayacak bir pozisyonda olmadığını (yönetimde görev almadıklarını) ve bu yüzden alacakları kararların kalitesinde, karşılıklı olarak ödün verilebildiği ve onların kararlarının örgütsel gerekliliklerin üzerinde olamayacağını belirtmiştir. Bu durumda örgütleri; üst, orta ve alt kademe hiyerarşileriyle, zengin, orta ve yoksul sınıflarına paralel olarak ve homojen olmamaları bakımından toplumlara benzetmek mümkündür.³

Küreselleşmeyle birlikte gelişen çok uluslu şirketler ve şirket birleşmeleri ile işletmeler hem kültürel hem de ekonomik anlamda değişim göstermektedir. Artık bu tür şirketlerde tek bir yönetim modelinden bahsetmek zordur. Günümüzde sendikalaşma eğilimi tüm dünyada gerilemektedir. Çalışanlar arasında eğitimin önemi artmakta ve hizmet sektörü daha da gelişmektedir. Artık çalışanlar arasında toplu sözleşme yapmak yerine bireysel iş sözleşmeleri önem kazanmaktadır. Bireysel iş sözleşmelerinin kişiler arasındaki farklılaşmaları arttırmakta ve işletmesel demokratikleşmeyi olumsuz yönde etkilediği sıklıkla altı çizilen hususlar arasında sayılmaktadır. Kısacası işletmesel demokratikleşmenin; yabancılaşmanın azaltılması, yapılan işin daha anlamlı kılınması, örgütsel bağlılığın ve verimin artması gibi avantajlarının yanında yukarıda açıklanan dezavantajlarının da olduğu pek çok araştırmacı tarafından vurgulanmaktadır. Ayrıca günümüzde işletmelerin giderek büyümesi ve karmaşık bir yapı içerisine girmesi onları tek bir yönetim modeline bağlı olmaktan uzaklaştırarak çoklu yönetim modellerini uygulamaya yöneltmektedir.

Bu türden eleştirilerde dikkat çeken başlıca husus, kritiklerde demokrasi kavramına biçilen son derece ileri bir düzey -neredeyse bir ideal- ile işletmesel demokrasi gerçekliğinin tanımı arasında tam bir örtüşme olmamasıdır. Tartışmalı da olsa insanın eriştiği toplumsal yönetim tarzları arasında türsel biçimlerde kavramsallaştırılan ve çeşitlenen tanımları da olsa, insanı en etkin kılan yönetim biçimi demokrasidir. Genel bir olgu olarak demokrasi pek çok betimlemeye ve bunlar üzerinden ayrıca türleşen, çeşitlenen bir karaktere haiz olsa da, günümüzde demokrasi dendiğinde olabildiğince açık bir toplumu mümkün kılan, temsilin yanı sıra çoğulculuk doğrultusunda katılımı öngören ve her türlü şiddete ve ayrımcılığa başvurmadan yönetime karşı tam eleştiriyi ve ama aynı zamanda olabildiğince karşılıklı hoşgörüyü teşvik eden ve yerel uygulamalarda lokalde yaşayanların karar almalarda tam katılımını koşullayan bir yönetim biçimi söz konusudur.

Popper’in de tekraren altını çizdiği gibi, gerek uygulama gerekse ahlaki görüş açısından erişebileceğimiz en iyi toplum, üyelerine olabilecek en çok özgürlüğü tanıyan toplumdur; ama en çok özgürlük, koşullu olarak sağlanabilir; ancak bu amaç için düzenlenen ve devlet gücüne dayanan kurumlarla (en) elverişli düzeyde yaratılabilir ve sürdürülebilir; buysa siyasal, ekonomik ve toplumsal yaşama geniş çaplı karışması olmasını gerektirir; karışmanın çok az ya da çok fazla olması, özgürlüğün gereksiz yere çiğnenmesine yol açar; her iki yöndeki tehlikeleri de en aza indirmenin en iyi yolu, yönetilenlerin devlet erkini elinde tutanları değiştirmeleri ve yerlerine farklı politikaları olan başka kişileri getirmelerini olanaklı kılan anayasal düzenlemeleri en önemli kurumlar olarak korumaktır; bu gibi kurumları etkisiz kılmaya yönelen her girişim, otoriter bir yönetim getirme yolunda bir girişimdir ve gerekirse, zor kullanarak önlenmelidir; tiranlığa karşı zor kullanılması, tiranlık çoğunluk desteğini sağlamışsa bile haklıdır; fakat zor kullanmanın tiranca olmayan tek amacı, var oldukları yerlerde özgür kurumlan savunmak, var olmadıkları yerlerdeyse bunların kurulmasını sağlamak olabilir.⁴

Popper’in de bahsettiği gibi, demokrasi bir yönetim tarzı olarak içeriğinde iki ana olguyu açık bir biçimde ortaya koyar: Koşullu sağlama ve elverişli düzey.* Aslında benzer bir durumsallık işletmesel demokratikleşme için de geçerlidir. Bunda demokratik unsurların kalitesi ve eriştiği düzey, gelişimin ortaya koyduğu koşullar ve bunların ulaştırdığı seviyenin ortaya koyduğu gerçeklik ile iç içedir. Bu nedenle, dünya üzerindeki ülkelerarası, bölgelerarası ve bir ülkenin kendi içindeki demokrasi düzeyini birbirinden farklı ve çeşitli gerçeklikler nasıl belirliyorsa ve buna göre bireyler bazında da benzer şekilde bunlara dair farklı-değişik görüşler bulunuyorsa, aynı durum işletmeler için de geçerlidir. Koşullar ve elverişli düzey(ler) belirleyici unsurlardır; ama ortaya çıkan ve yansıyan bunların arz ettikleri ile birebir örtüşmeyebilir. Bu da durumların yansıması olan gerçekliklerdir ki, bu gerçeklikler ya doğal gelişim-evirilme yoluyla oluşurlar ya da bireysel, grupsal ve toplumsal edimler vasıtasıyla dönüşebilme özelliğine haizdirler. İşletmesel demokratikleşmenin şirketlere, hatta aynı şirket içinde departmanlara göre dahi farklılıklar arz etmesi gelişimin cinsi doğrultusunda ortaya çıkar.

Traci L. Fenton’un vurguladığı ‘gelişimin cinsi’ ile kastedilen şudur (http://www.worldblu.com/democratic-design [Erişim 14.09.2015]): Demokratikleşen şirketlere has ‘iş’ anlayışı demokratikleştirilen unsurları içerir iken, bunun karşısında bulunan şirketlerde ‘iş’in karşılığı basit ve bir çeşit ilkel politikadır. Bu iki durumsallık arasındaki mefhumu ise ‘boşluk’ belirtimiyle karşılayabiliriz ki, bu çıkarım işletmesel demokratikleşme kavramının mihenk taşıdır. Şöyle ki, boşluğu dolduran kavram “stratejik ideal” olarak bir şirketin yönetiminin önüne koyduğu şirket içi demokratikleşme hedefidir. Bu hedef şirketler açısından ucu açık bir gelişim sürecini içerir (demokrasi idealinin toplumlar açısından geçerliliği gibi). Söz konusu hedefin nihai olarak sonuçlandırılması, ona erişimin tam anlamıyla gerçekleştirilmesi mümkün değildir; zaten olması da gerekmez. Zira ideal olarak tahayyül edilenin natürü bu imkânı barındırmaz. Bu bağlamda mühim olan bu vizyonun hedefiyle örtüşen niyeti de içermesidir. Bir işletmede yönetim mekanizmalarından başlamak suretiyle her bir katmanda bu hedef yolunda ilerlemek için öncelikle bireysel ve tüm şirket çalışanları bazında hayal dünyalarının sınırlarını genişletmesi zorunludur. İşletmesel demokratikleşmenin gelişimini sağlama yolunda öncelikli ve önemli bir kıstas, işletme içi diyalogların sürekli güçlü tutulması ve eşzamanlı ilkeli iletişimin kişiler arası ilişki temelinde inşa edilmesidir. İletişim alanı sadece işletme alanı ile sınırlı tutulmalı ve bağlantılı olan tüm çevreleri de kapsamalıdır. Bütün bu ilişkiler ve iletişimde insani duyguların esasını oluşturan doğruluk, adalet, iyilik temel olarak benimsemeli; bu ilkeler ışığında ahlaki değerler yapılandırmanın harcı olmalıdır. Üst yapısal olarak öncelikle insan hakları ve değerlerini gerçek anlamda uygulamaya yönelik olarak muhkem mevzuat düzenlemeleri çerçevesinde şirket içi politikanın dayanağı herhangi bir güç değil, “erdemli güç” ve bundan neşet eden öğreti organizasyonel öğrenme proseslerinin de ana fikri olmalıdır. Bu manadaki güç konsepti direkt olarak ‘zihniyet değişimi’nin de kaynağı olacaktır. Böyle bir dünya görüşü işletmesel demokratikleşmenin doğal gelişim-evirilme ile oluşumunu değil, bizzat bireysel ve belli bir düzeyde edimler vasıtasıyla dönüşüm yoluyla inşasını mümkün kılar. Ancak, burada atlanmaması gereken husus; hedefteki idealin tam anlamıyla gerçekleşmesine dair beklentiye girmek değil, erişilenin sadece (ucu açık) ideal yolunda varılan istasyonlardan biri olduğunun bilincinde olmaktır. Şirketlerin içselleştirecekleri erdemli güç ideali, işletmesel demokratikleşmenin gerçekleştirilebilmesi ve takibi konusunda stratejik idealin ve dönüşebilen gerçekliğin zeminini oluşturmada belki de en önemli koşuldur. “Koşullu sağlama ve elverişli düzey” kavramlarının demokratik kaliteye ilişkin belirleyici ana unsuru erdemli gücün kazanılması ve uygulamaya aktarılmasıdır. Şirketler işletmesel değerlerinin erdemlere dayalı ekseni ve 360 derecelik ufku ile merkezinde olabildiğince adilliğin yer aldığı demokratik bir düzenlemenin tesisi yönündeki çabalarını istikrarla sürdürmeleri halinde oluşturacakları koşullar doğrultusunda işletmesel demokratikleşmenin elverişli düzeyini dönüşüm vasıtasıyla kalite olarak yükseltebileceklerdir. Erdemli güç içerik olarak vakar, insan onurunun korunması, adillik, güzel ahlak ve amel gibi pek çok olumlu unsuru barındırır ve bunlar doğrultusunda yönetişimi demokratikleşme için araçsal kılar. Alanyazında yönetişimi bir yönetim tarzı veya yeni yönetim olarak sunan çalışmalarda ortaya konan (Good) Corporate Governance uygulamada finans ve küresel sermaye ile bunları destekleyen ve denetleyen üst kurumları araçsal olarak kullanır. Dikkat edilecek olursa Corporate Governance çerçevesinde eklemlenen temel ilkeler tanımsal açıdan olumlu yüklemelere haiz olsalar da amaçlanan ve hedef olarak belirlenen erişimler kapitalin korunması ve kontrollü genleşmesine yöneliktir.   

Öncel bağlamda işletmesel demokrasinin tesis edilmesi süreçlerinde oynadığı rolü ortaya koymaya çalıştığımız yönetişimin araçsallığı ağırlıklı olarak işletme yönetiminin politika(lar) şemsiyesi altında iş’e odaklanması yönünde olmuştur. Fenton’un politika ve iş ayrımını karşılıklı konumlarda kıyaslamaya tabi tutması demokratik ve demokratik olmayanı netleştirme açısından pragmatik olmakla beraber, iş’in tabii yapısına aykırı olması nedeniyle tarafımızca “erdemli güç” kavramı ile köprülenmiş ve böylelikle iş dünyasının gerçekliğine yapılan somut bir katkıdır. Erdemli güç, politika ve işin arasında dengeyi sağlayan ve kaliteler içeren ana bir unsurdur. Aynı zamanda koşul(lar) ve elverişli gerçeklik işletmesel demokratikleşmenin gelişimi için olumlu yönde etki yapar. Yönetişim ise gelişimi bireyselden kolektife taşıyan ve karşılıklı etkileşimi bu meyanda aktive eden araçtır. Ancak başkalarınca köprüleyici olgu olarak farklı güç biçemleri de önerilebilir. Ama burada önemli olan bu konteksteki önermelerin yönetişimi aktive eden ve yöntemlerini belirleyen hangi unsurları içerdiği ve bunların açıkça ortaya konmasıdır. Bu arada erdemli güç olgusunun kalitelerini temel alarak inovatif fikirlerden hareketle de yönetişimi araç edinmek mümkündür. Örneğin, yönetişim karşılıklı yoğun etkileşim anlamında dürüst pazarlama ve iş’in ahlaklı yönetimine yönelik olarak da kullanılabilir bazı yöntemler sunabilmektedir.

¹ C. Stohl, G. Cheney, “Participatory Processes\Paradoxical Practices: Communication and The Dilemmas of Organizational Democracy”, Management Communication Quarterly, 14, 2001, s. 351

² J. T. Luhman, “Theoretical Postulations on Organization Democracy”, Journal of Management Inquiry 15, 2006, 169

³ N. Yazdani, “Organizational Democracy and Organizational Structure Link: Role Of Strategic Leadership Enviromental Uncertainly ”, Research Journal Of The Institute of Business Administration, 5 (2), 2010, s. 59

⁴ K. R. Popper, Gesammelte Werke. Band 5: Die offene Gesellschaft und ihre Feinde. Band I, M. Siebeck Verl., 2003, s. 35-38

*Bu iki olguya sözünü ettiğimiz ‘dönüşebilen gerçeklik’ destek bir kavram olarak ilave edebilir.

İşletmesel Demokratikleşme: Stratejik İdeal veya Dönüşebilen Gerçeklik-1

Yönetişim için yönetsel bir araç olarak etkin olabilmesi, belirli düzeyde de olsa işletmesel demokratikleşmenin gerçekleştirilmesine bağlıdır. 20. Yy.da şirketlerin gündemine giren konunun, karşılıklı etkileşim çerçevesinde katılıma dayalı yönetim biçimlendirmeleri açısından özellikle Almanya gibi yönetime katılımın yoğun olduğu ve birlikte yönetim modelinin uygulandığı ülkeler üzerinden yayılması halen güncelliğini korumaktadır. Genel olarak AB ülkelerinde, işletmelerde yönetime katılma konusu hala tartışılmakta ve bahusus Orta Avrupa’daki şirketlerde çalışanların yönetime katılması kısmen de olsa yasalarla desteklenmeye çalışılmaktadır.   

İşletmesel demokratikleşmenin ortaya çıkışının temeli olarak kabul edilen endüstriyel demokrasi kavramı; ülkemizde de endüstriyel demokrasinin uygulama modelleri olan yönetime katılma, birlikte yönetim, özyönetim gibi kavram ve uygulamalarla tartışılmıştır. Ancak bunların her birisi gerek tarihsel gelişimleri itibariyle gerekse uygulama özellikleri ile geniş birer araştırma alanıdır ve kuşkusuz sendikalaşma tarihiyle birlikte değerlendirilmelidir. Tekrar vurgulamak gerekirse, işletmesel demokratikleşme olgusu şirket yönetimleri açısından çok katmanlı sistemlerin alt dallarından biri olan yönetişimin araçsallığı çerçevesinde ele alınmalıdır (yönetimin bizzat kendisi olarak değil).

Ülkemizdeki akademik çalışmalar incelendiğinde, bu konuya ilişkin tartışmaların yaygın bir etkinlik alanı oluşturmadığını söylemek mümkündür. Kanımızca, işletmelerin yönetsel uygulamalarını demokrasinin temel kriterleri ve unsurlarıyla birlikte yeniden düşünmek, günümüzde işletmelerin bahusus insan değerleri yönüyle varlıklarını nasıl sürdürebileceği sorununun çözümü açısından katkı sağlayabilir. Bu bağlamda, burada öncelikle işletmesel demokratikleşme kavramı, modern işletme yönetimi perspektifinden tanımlanmaya ve temellendirilmeye çalışılacak, daha sonra sırasıyla; buna ilişkin bazı araştırmalar, olguya yönelişin nedenleri, örgütlere katkısı, uygulamadaki sorunlar ve zorluklar ve son olarak da işletmesel demokratikleşmeyi olabildiğince sağlamanın yolları tartışılacaktır.

Demokrasiyi, örgütlerin yönetimi perspektifinden ele aldığımızda karşımıza çeşitli kavramlar çıkmaktadır. Uluslararası literatürde işletmesel demokratikleşme konu olarak geniş bir yere sahip olmakla birlikte heterojen bir yapıdadır ve birbirine benzeyen veya birbirinin yerine kullanılan kavramlarla karşılaşmak mümkündür. Örneğin; işyeri demokrasisi, ekonomik demokrasi, endüstriyel demokrasi, örgütsel demokrasi, kendi kendine yönetim, çalışan kontrolü, çalışan katılımı gibi. Özellikle işletmesel demokrasi (Alm. Betriebliche Demokratie) ile örgütsel demokrasi (İng. organizational democracy) ile işyeri demokrasisi (İng. workplace democracy) kavramlarının birbirlerinin yerine kullanıldığı dikkati çekmektedir. Literatürde kavrama ilişkin tanımlardan bazıları şunlardır:

İşletmesel demokratikleşme otoriter olmayan yönetim gücü tarzından, çalışma şartlarındaki karar mekanizmasında hafif çaplı işçi katılımına ve daha geniş anlamda işçilerin kendilerini yönettikleri teşebbüslere varana kadar çeşitli şekillerde ifade edilebilmektedir. Kurumsal anlamda demokrasi, örgütleri bütün olarak etkileyen kararların örgütün tüm üyelerince alınması ve karar alma mekanizmasında örgütteki tüm tarafların eşit haklara sahip olması idealini oluşturur. Demokratik ilkeler, herhangi bir örgütün ortak karar verme mekanizması ile de ilgilidir.¹ Crane ve Matten’e göre işletmesel demokrasideki temel konular: Karar vermede çalışan katılımı, çalışanların yönetim işlemlerine dâhil edilmesi ve örgütsel strateji belirlenirken birlikte karar alınmasıdır.²

Kerr’e göre ise işletmesel demokrasi: 1. Yönetilene karşı sorumluluk, 2. Katılımda eşit hak, 3. Bilginin serbest dolaşımı ve 4. Yönetilenin temsili olarak tanımlanır.³ Hoffman ise işletmesel demokrasi uygulamalarında gücün merkez kaç olması gerektiğini ve çalışanlara yapılanlar üzerinde kontrol hakkı tanıdığını ifade eder. İşletmesel demokrasinin temelinde eşitlik, katılım, tartışma ve mutabakat, paylaşılan örgüt değerlerine destek ve insan değerlerine karşı duyulan ortak bir saygı vardır.⁴

Demokratik yönetsel uygulamalar elbette son yıllarda ortaya çıkmış değildir. Yönetim bilimi açısından bakıldığında fikir birliğine dayalı demokratik örgüt teorisinin açıklanış şekli McGregor’un “Kuruluşlardaki İnsan Öğesi” eserinde bulunabilir. Bilindiği gibi McGregor örgütsel verimliliği arttırmak adına, temeli geleneksel ve otoriter yönetim ve kontrol modeli olan X teorisinin varsayımlarının karşısına; bireysel ve örgütsel hedefleri, katılımsal tekniklerle otoriter olmayan, destekçi ve kişi merkezli düzlemde sağlamaya yönelik Y teorisinin varsayımlarını koymuştur Maslow ise daha düşük seviyedeki ihtiyaçlar bir kez karşılandığında kendimizi gerçekleştirme gibi daha yüksek seviyelerdeki ihtiyaçların öne çıktığını ve demokratik katılımın bunların takibinde gerekli bir rol oynadığı vurgulamaktadır. Benzer bir eğilim Argyris’in “Şahsiyet Ve Organizasyon” eserinde de görülmektedir. Burada bireyin arzuları ile örgütün hedefleri karşılıklı olarak birbirlerine yardım edecek şekilde entegre olmuştur ki, sonuçta bireyin psikolojik sağlığı ve örgütün verimliliğinin sağlanması söz konusudur. Modern yönetim anlayışında da “Bir örgütte üst ve astların amaçları birlikte belirledikleri, sorumluluk alanlarını ve ulaşacakları sonuçları birlikte kararlaştırdıkları “Amaçlara Göre Yönetim”, “Müşteri isteklerinin tüm çalışanların katılımı, hedef ve fikir birlikleri sağlanarak karşılanmasını esas alan Toplam Kalite Yönetimi”, “Çalışanlara yardımlaşma, paylaşma, ekip çalışması yolu ile kişilerin karar verme haklarını (yetkilerini) artırma ve kişileri geliştirme süreci olarak” tanımlanan Personel Güçlendirme gibi uygulamalar çalışanların yönetime ve süreçlere katılmasını teşvik eden örgütsel uygulamalardır.⁵

İşyeri demokrasisi temelde üretim metotları üzerindeki kontrolle ilgilidir. Bu kavram “karar mekanizmasına çalışan katılımı” ile “çalışan kontrolü” nün spesifik olarak yan yana gelmesidir. Basit bir ifade ile işyeri demokrasisi çalışanların işlerinde söz söyleme hakkı olarak özetlenebilir. Bu ses, işin içine girmekten tutun da kolektif kontrole sınırsız olarak ya da tamamen resmi şekilde nüfuz etmeye kadar varabilir.⁶

Paydaş demokrasisi kavramı ise demokrasinin işletmelerde uygulanması olarak karşımıza çıkan bir diğer kavramdır. Paydaş tartışması her ne kadar demokrasi üzerinde temellendirilmese de, kavram; toplu sorumluluk ve şeffaflık gerektirir. Şirketlerdeki karar verme mekanizmasına katılım ve şirket yönetiminde daha fazla sosyal çıkarın temsilini gerektiren uygulamalar son yıllarda ortaya çıkmıştır. Paydaş demokrasisinde ana unsur; çalışan katılımının sağlanarak bunların şirket karar verme mekanizmasında yer almasıdır. Paydaş demokrasisindeki seçmen, bütününde tüketici, malı tedarik eden, hissedarlar ve çalışanlardan oluşur. Diğer kavramlardan farklı olarak paydaş demokrasisinin en önemli özelliği işletmelerin paydaşlarına karşı finansal açıdan açıklık ve hesap verebilirlik politikalarını benimsemesidir. Örgütler ana eğilimlerinin tersine etkin üretim yollarıyla sadece kar sağlayan teknik sistemler değildirler. Örgütlerin iletişimsel yönleri de vardır ki, bu onları demokratik eylemlere açık olmaya zorlamaktadır ve bu durum örgütsel demokrasinin önemini artırmaktadır.⁷

Fenton, örgütsel demokrasinin sadece Amerikan idealleri değil, örgütsel strateji olduğunu; sadece görüş birliği değil, karşılıklı-ikili iletişim olduğunu; yöneticilik yapma yerine liderlik yapmayı benimsediğini; her şeyi oylama yerine önemli konularda katılıma devam etme; finansal, sosyal ve iç çevre ile birlikte dış çevreyi de dikkate alan bir strateji olduğunu ifade etmektedir.⁸ Fenton’un kıyaslamasında iş ve politikanın karşılıklı kıyaslama özellikleri olarak gösterilmesi boşlukta kalmaktadır. Zira yaşamda politikanın işlevsel olmadığı (teorik ve pratik olarak) alan yoktur. Diğer bir tartışmalı alan liderliğin yönetimi ikame etme özelliğidir ki, demokrasilerde liderlik kavramının, edinilen sayısız tecrübeler sonucunda totaliterliğe açılan bir kapı olduğu ve bu meyanda barındırdığı “aşırı riskler” nedeniyle aşılmaya başlayan bir olgu olduğu ortadadır. Ayrıca günümüzde işletmesel demokrasinin karşılık geldiği anlam açısından çalışanlar liderlerden maada ahenkli çalışabilecekleri mentor tipi yöneticilerle daha verimli çalışabilmektedirler. Zaten lider kavramının da bugün geçmişe nazaran taşınmak istendiği mana alanı, daha çok koç-mentor türü yönetici tiplerini içermektedir ki, bu da “liderlik mitinin” ayakların daha yere basılarak pazarlanması açısından uygun görülmesindendir.

¹ D. Beetham, K. Boyle, Demokrasinin Temelleri 80 Soru ve Cevap Liberte Yay., Ankara, 1998, s. 4-8

² A. Crane, D. Matten, “What is Stakeholder Democracy? Perspectives and Issues”, Business Ethics: A Europan Review, 14 (1), 2005, s. 7

³ A. Kerr, “The Limits of Organizational Democracy” Academy of Management Executive, 18(3), 2004, s. 84

⁴ M. F. Hoffman, “Do All Things With Counsel, Benedictine Women and Organizational Democracy”, Communication Studies,53 (3), 2002, s. 211-212

⁵ T. Koçel, İşletme Yöneticiliği, Beta Basım Yayım, İstanbul, 2003, s. 147-153 ve 414

⁶ E. Collom, “Social Inequality and The Politics of Production: Americans’ Attitudes Toward Workplace Democracy”, University of California Riverside, 2001, s. 3-5 (Doktora Tezi)

⁷ A. Crane, “What is Stakeholder Democracy? Perspectives and Issues”, Business Ethics: A Europan Review, 14 (1), 2005, s. 6-13

⁸ http://www.worldblu.com/democratic-design [Erişim 14.09.2015]

İşletmesel Demokratikleşmenin Aracı Olarak Yönetişim - 2

Literatürde endüstriyel demokrasinin aslında çalışanların yönetime katılımını kapsama aldığı, işçi katılımının ise sendikalılıktan uzak olması ve yönetime katılımı aynı meyanda içermediği için kapsam dışında kaldığı yönünde yaklaşımlar ağırlıktadır. Bize göre ise bu duruma neden olan husus daha çok sol görüşlerin, liberal politikaların sendikalaşmayı olabildiğince dışarıda tutmak istediği düşüncesinde kristalleşen ideolojik bakış açısıdır.* Ama burada gözden kaçırılan başat unsur, yeni nesil çalışan kesimdeki farklı dünya görüşlerinin bu tip ideolojik kalıplara sığmamasıdır. Şöyle ki;  hemen her iş alanındaki çalışanların işletme yönetimine dair bakış açılarında öncelikle “iş doyumu”, birlikte belirleme hususunun içerdiği bireyselleşme eğiliminin artması, işyeri reformları, katılımın yönetim ile karşılıklı mutabakatlar çerçevesinde yönetsel ve bütüncül temeller ile paylaşılan çıkarlar doğası nedeniyle insan kaynakları yönetimine uyumlanma gibi unsurlar geleneksel endüstri ilişkileri dogmalarını aşındırmaktadır. İnsan kaynakları yönetiminin bütüncül yaklaşımı, işletmede çıkarların tekliği ve birliği düşüncesine dayanmaktadır. Bir başka deyişle, işletme düzeyinde farklı çıkarlar olsa bile, bunların çatışmaya yol açmadan uzlaştırılması ve ortak çıkarların geliştirilebilmesi olasıdır. Buradan anlaşılacağı üzere, işçilerin yönetime katılması güç paylaşımı aracılığıyla uzlaşmayı sağlarken, işçi katılımı güç paylaşımı olmaksızın yönetim ve işverenlerin isteklerinin ağırlıklı olarak kabul ettirilmesine yöneliktir. Ayrıca yönetime katılmanın çoğulcu yapısından kaynaklanan geniş alan, işçi katılımında işletme merkezli bir yapıya dönüşmüştür.

İşçi katılımında iletişim uygulamaları genel olarak yukarıdan aşağıya doğru işçilere işletme ile ilgili bilgiler vererek, onları yönlendirmeyi amaçlamaktadır. Aşağıdan yukarı iletişim ile işgücünün tecrübe ve yeteneklerinden faydalanılmaya çalışılmaktadır. Başka bir uygulama olan finansal katılım, işçilere maddi imkân sağlamanın yanı sıra, işçileri tutumsal açıdan etkilemeyi amaçlamaktadır. Bu sayede işgücünden yüksek düzeyde faydalanma mümkün olabilecektir. Bu açıdan bakıldığında yönetime katılma ve işçi katılımı, yapısal ve davranışsal boyutlu olarak değerlendirilebilir. İşçilerin yönetime katılması yapısal bir özellik göstermektedir. Yapısal yaklaşım, endüstriyel demokrasi prensiplerinde örgütlenmiş ve dolaylı katılım sağlayarak, karar verme sürecinde eşitliği sağlamaya yöneliktir. İşçi katılımı ise, davranışsal yaklaşım olarak değerlendirilmektedir. Çünkü işçi katılımı genellikle karar verme sürecinde yüz yüze, işyerinde karar verme sürecinde enformel paylaşıma işaret etmektedir.¹

Bass ve Shackleton, endüstriyel demokrasi ile işçi katılımı arasında üç ilişki biçimi olabileceğini ileri sürmektedir. İlk olarak, endüstriyel demokrasi ve işçi katılımı arasında birbirini ikame edici bir ilişki olabileceği belirtilmektedir. Buna göre biri varsa diğerine ihtiyaç yoktur. Endüstriyel demokrasi uygulamalarında işçiler seçtikleri temsilcileri aracılığıyla işletmedeki politika değişimlerini oylayabilmektedir. Bu noktada işçi katılımı işletme ile ilgili daha alt düzey konular ile ilgilidir. Ayrıca endüstriyel demokrasi uygulamalarına alt ve orta kademe yöneticiler katılmamaktadır. Bu nedenlerle işçi katılımı ve endüstriyel demokrasi birbirlerinin yerini alabilecek özellikler göstermemektedir.² Tam da bu özellikler sebebiyle bizim işletmesel demokratikleşme olarak adlandırdığımız geniş yayılımlı modelleme endüstriyel demokrasinin bir imkânı olarak, onun olası açıkları için tamamlayıcı bir role haizdir. Bu bağlamda her yaklaşım diğerini güçlendirici bir etki yapabilmektedir. Demokratizasyon, yüz yüze çalışma grubunda uygulandığı gibi konseylere temsilci seçiminde de uygulanmaktadır. İşçiler endüstriyel demokrasi uygulamalarında yer alırken, yönetim ve işçi ilişkileri geleneksel ve otoriter yapıda ise, karar verme süreçlerinde gerçek bir sahiplik hissetmeyebilmektedir. Bu durumda işçi katılımı uygulamaları ile destek verilmesi önerilebilir. Üçüncü olarak ise, endüstriyel demokrasi ve işçi katılımı uygulamalarından birinin veya her ikisinin etkili olabildiği konular söz konusudur. Örneğin iş doyumu konusunda işçi katılımı uygulamaları daha etkili iken, bu hususta endüstriyel demokrasi yeni paradigma geçişinin bu unsurunu ihtiva etmediği için uygulama bazında herhangi bir etkiye haiz değildir. Ücretler ve sosyal yardımlar konusunda ise, tam tersi durum söz konusudur. Endüstriyel demokrasi uygulamaları etkili, işçi katılımı uygulamaları ise konuya sosyo-psikolojik yaklaştığı için bu mevzuya dair fazla bir etki oluşturmaz. İş güvencesi konusunda ise her iki yaklaşımın etkili olduğu ileri sürülebilir.³

Bu açıklamalardan anlaşılacağı üzere, endüstriyel demokrasi ve işletmesel demokratikleşmenin başat çıkarımı olan yönetime katılım ve işçi katılımı uygulamaları birbirleri ikame edici değil, tam tersine birlikte kullanılarak güçlendirici etki yaratabilmektedirler. Gerçekten farklı amaç, yöntem ve sonuçları olan bu uygulamaların tarihsel süreçte birbirlerinin yerine geçtiği söylenmekle birlikte, bu durum işlevleri açısından geçerli değildir. Nitekim endüstriyel demokrasi ile işçi katılımı arasındaki güçlendirici etki açısından, sendikaları işletmeden uzak tutmayı amaçlayabildiği belirtilen işçi katılımı çelişkili görülebilir. Bu anlamda söz konusu söylemi ileri süren sol kökenli ideolojik yaklaşımların tematiğe tek yanlı yaklaşım gösterdiğini söyleyebiliriz. Şöyle ki, günümüzde son otuz yıllık değişim ve dönüşüm sürecinde ortaya çıkan önemli bir realite sendikaların -adeta bir nevi “istekli zorundalık” doğrultusunda (!)- düşünce tarzı ve edimlerinde eski alışkanlıklarının da değişime uğramasıdır. Örneğin, son yıllarda “ücret sendikacılığına” sıkışıp kalan ve üyelerinden tahsil ettiği aidatların nemalandırılması, bazı siyasi ve ekonomik spekülasyonlar ile bir hayli zenginleşen ve yolsuzluklara bulaşan sendikalar, ayrıca sahne arkasında işverenlerle yaptıkları çıkara dayalı anlaşmalar nedeniyle yozlaşarak çalışanlar nezdinde önemli ölçüde güven ve itibar kaybına uğramışlardır (sarıdan sapsarı sendikacılığa dönüşüm!).       

Bazı araştırmacılar işçi katılımı programlarının verimliliği arttırmanın yanında, işçilerin sendikalaşmalarını önleme amacı taşıdığını ileri sürmektedir. Gerçekten işçi katılımı programları işçi sendikalarının güç kaybetmeye başladıkları bir dönemde yaygınlaşmaktadır. Bu görüşe göre, işverenler işçiler ile doğrudan iletişim kurma yolunu seçerek, işçi sendikalarına olan ihtiyacı ortadan kaldırmaya çalışmaktadır. Bu konuda ileri sürülebilecek temel önerme, işçi katılımı programlarının iş doyumunu arttırmasıdır. İş doyumundaki düşüklüğün işçileri sendika üyesi olmaya yönlendirebileceği belirtilmektedir. Nitekim Odewahn ve Petty, sendika üyesi işçiler ile sendika üyesi olmayan işçileri iş doyumu açısından karşılaştırmış, sendikalı işçilerin iş ve ücret doyumu düzeyleri, üye olmayanlardan daha düşük belirlenmiştir. Buna göre, işçi katılımı uygulamaları işçiler için iş doyumunun artmasını sağlamakta ve işçilerin iş doyumu düzeylerinin yükselmesinin onları sendikalardan uzaklaştırabileceği sonucu çıkarımlanmaktadır.⁴ Ancak bizim açımızdan bu sahada eksiklik ‘özneler arası (intersübjektif)’ araştırmaların olmaması, bunun yerinin tatmin edici olmayan afaki gözlemlere dayalı yorumlar ile ikame edilmesidir. Bundan dolayı konunun bütününe ilişkin araştırma programlarının yurt dışı kaynaklardan destek alarak ülkemizdeki gerçeklikler üzerinden hareketle değerlendirmeler yapmak zorunda kalmamızdır. Bu noktada traji komik olan durum, siyasi sahada yapılan araştırmaların politize edilmiş biçemlerinin çokluğu yanında en az onlar kadar önem arz eden endüstriyel ilişkiler alanında bu çalışmada olduğu gibi benzerlerinin de güdük kalmasıdır!  

Literatür incelendiğinde işçi katılımı programlarına sendikaların verdikleri desteğin önemli olduğu anlaşılmaktadır. Verma ve McKersie, sendikalaşmış bir fabrikada işçilerin kalite çemberlerine katılımını araştırmıştır. Gönüllü olarak kalite çemberlerine katılan işçilerin sendika içinde daha az aktif, karar verme süreçlerine katılmak için daha istekli oldukları ile bu kişilerin grup ve gönüllü faaliyetlere ilgilerinin daha fazla olduğu anlaşılmıştır. Bu durumda Verma ve McKersie, kalite çemberi katılımcılarının sendikaya olan desteklerini azaltmaktan ziyade, kendilerini ifade etmek için yeni yollar arayan kişiler olarak görülmesi gerektiğini ileri sürmektedirler. Ayrıca işçi katılımı programlarının işçilerin işletmeye ve amaçlarına olan özdeşlemelerini arttırdığı görülmektedir. Araştırma yapılan fabrikadaki kalite çemberi uygulamasına sendikanın katılımı yoktur. Sendika katılımının sağlanması durumunda işletme ile artan özdeşleşmenin yanı sıra, sendika ile özdeşlemenin de olumlu etkilenebileceği belirtilmektedir.⁵

Verma, sendikanın desteklediği işçi katılımı programlarının işçiler üzerindeki etkisini incelemiştir. Araştırma sonucunda işçi katılımı programlarına işçi sendikasının katkısı sağlandığında sendika için olumsuz sonuçların ortaya çıkmadığı tespit edilmiştir. Bu nedenle, işçi katılımı programları uygulama sürecinin sadece yönetime bırakılmamasını önermektedir.⁶ Yukarıda değinilen araştırmalar sonucunda işçi katılımı programlarının sendika tarafından desteklendiği durumlarda, hem sendikaya hem de çalışılan kuruma olan bağlılığı, yani ikili bağlılığı arttırabilecek potansiyele sahip olduğu anlaşılmaktadır.

Alanyazında endüstriyel demokrasi işçilerin yönetime katılması şeklinde tasnif edilip, işçi katılımı ise durumsallığa göre dâhil veya hariç olmak üzere genelde iki sahada değerlendirilmektedir. Görüşüme göre işçi katılımında günümüz açısından işletme felsefesinin maddiyattan önce manaya yönelik özgürlük, bireysel gelişim, manevi doyum, çoğulculuk gibi insan değerleri ve ayrıca birimsel odaklanma ön planda tutulmakta ve bu meyanda işçi katılımı işletmesel demokratikleşme ile ortak ve işlevsel olan  bir alandır. Önceleri işçilerin yönetime katılma uygulamaları yaygın iken, günümüzde işçi katılımı uygulamalarının da yaygınlaştığı görülmektedir. Endüstriyel demokraside temel çıkış noktası işçilerin temsilcileri aracılığıyla örgütteki hatta sektördeki kararları etkilemeleridir. İşletmesel demokratikleşme yaklaşımı ise bireyin doğrudan belirli kararlardan haberdar olduğu, bazen de fikri katkılarına başvurulan bir sistematiğe haizdir. Gerçi günümüzde gerek iktisadi sistemlerin gerekse piyasa gerçekliklerinin etkin yansımaları nedeniyle endüstriyel demokrasi uygulamalarının yürürlükte kalması oldukça zorlaşmış, bundan dolayı kısıntılara gidilmiştir. Endüstriyel demokrasinin merkezinde bulunan daha iyi ücret politikaları, işten çıkarmalardaki karar hâkimiyeti, piyasalardaki stratejiler üzerindeki tesiri ve sendikalaşma gibi özellikleri önceki yıllara nazaran son derece ciddi bir şekilde kan kaybetmiştir. Sendikal etki ve etkinliğe bir hayli bağımlı olan endüstriyel demokrasi bu gerileme ve yeni nesillerin iş yaşamına bakış açılarındaki değişim-dönüşüm gibi nedenlerle adeta ikinci plana itilmiştir. Ayrıca dönemsel açıdan da düşünüldüğünde, ilk dönemde katılma çoğulcu özellik taşımakta ve hak olarak işçilere tanınmakta iken, ikinci dönemde işçi katılımı bütüncül ve gönüllü özellikleri ile ön plandadır.

İşçi katılımı uygulamalarına getirilen oldukça sert kritiklerde yönetim için işçi katılımının aslında, işçilerin beyinlerini yıkamayı ve böylece bağlılıklarını sağlamayı hedeflediği belirtilmekte, işçilerin sendikalara yönelmelerinin engellenmesi ve sendikaların işletmeden uzak tutulmaya çalışılması amaçlandığının altı çizilmektedir. Ama bu eleştirilerde atlanan husus, pratikte işçi katılımının pek çok yerde sendikadan tavsiyeler alma, isteklerini dikkate alma, uygulamalara katılımlarını sağlama yollarıyla işbirliği amacıyla da kullanıldığıdır. İşçi katılımı programlarına işçi sendikalarının desteğinin sağlanmasının ikili bağlılığı güçlendirdiği anlaşılmıştır. Ayrıca aradaki şu fark gözden kaçırılmamalıdır: İşçi katılımı davranışsal özellikte iken, işçilerin yönetime katılması yapısal özellik göstermektedir. Bu nedenle işçilerin yönetime katılmaları bazı konularda işçi boyutunda tam anlamıyla etkili olmayabilmektedir. Örneğin, yönetime katılma uygulamalarının işçiler açısından iş doyumunu arttırma boyutunda yeterli olmadığı, hatta katılım adaletini ayrımcılıklar nedeniyle zedelediği de belirtilmelidir. Bu sebeple, işçilerin yönetime katılma uygulamaları işçiler için tam anlamıyla katılım duygusu yaratmayabilmektedir. Bunun dışında sendikaların işçiler arasında gruplaşmaların da ötesinde klikleşmelere neden olduğu ve işletme içi barışı olumsuz etkilediği sıklıkla görülmektedir. Bu durumda doğrudan işçiye yönelik katılma biçimlerinin kullanılması yerinde olacaktır. Böylece işçi katılımı uygulamalarının yönetime katılmanın yerine geçmesinden çok geçişli ve kısmi bütünleştirmeli bir tarzda birlikte kullanılması düşünülebilir.

*Bu bakış açısı haklı yanlar ihtiva etmesi yönüyle doğru hususlar içerse de, özellikle son 30 yıllık dönemde ortaya çıkan politik ve bunun çıkarımı sosyolojik ve ekonomik çok uluslu-yanlı gelişmelerin bizleri karşı karşıya bıraktığı realite, -ki bunu “uçurumlar oluşturan çok katmanlı servetin baskınlığı” olarak niteliyorum- edimden uzak ama söylemde direten dogmatik perspektifin pek çok insan için “bıktırıcı bir öğe” haline dönüşmüş olmasıdır. Bahusus çoklu nesiller dönemine girdiğimiz 2000’li yıllarda gençlerin ağırlıklı ilgisi bireyleşme (bireycileşme ve/veya bireyselleşme) üzerinden çoklu-çeşitli ve genleşen, esnek sosyolojik (tekno) ağsal alanlara yoğunlaşmıştır. Yeni nesiller açısından ille de insana has olan ideolojik yaklaşımlardan bahsedilecek olursa ‘x’ kuşağının keskin sınıfsal okumaları üzerinden gelişen “katılaşmaların” yerini, çok katmanlı dünyeviliğin çeşitlilik arz eden ve sıklıkla yer değiştirebilen “kaygan çözeltiler” almıştır (billurlaşmadan çözülmeye).       

¹ B. Bass, V. Shackleton, “Industrial democracy and participative management: A case for a synthesis”, The Academy of Management Review, Vol:4(3), 1979, s. 397

² B. Bass, V. Shackleton, a.g.e. 399

³ a.g.e. 399 ve 401

⁴ C. A. Odewahn, M. M. Petty, “A comparison of levels of job satisfaction, role stres, and personal competence between union members and nonmembers”, The Academy of Management Journal. Vol:23(1), 1980, s. 153

⁵ V., Anil, R. B. McKersie, “Employee Involvement: The Implications of Noninvolvement by Unions”, Industrial and Labor Relations Review. Vol: 40, 1987, s. 566

⁶ V. Anil, “Joint Participation Programs: Self-Help of Suicide for Unions?”, Industrial Relations. Vol:28, 1989, s. 408

İşletmesel Demokratikleşmenin Aracı Olarak Yönetişim - 1

İşletmesel demokratikleşme esinlenimini İngilizcedeki ‘Industrial Democracy’ (endüstriyel demokrasi) kavramından aldığımız bir tabirdir.* Çalışma hayatına sanayileşme ile birlikte giren endüstriyel demokrasi, kısaca; bir iş yerinde çalışanların o iş yerinde karar alma sürecine katılmalarını ifade etmesinin yanında çalışanların sektör ve hatta ülke ekonomisi -daha geniş manada siyasası- düzeyinde yönetime katılmasını, demokratik mekanizmada yerini almasını da kapsamaktadır. Bu hususta, Avrupa’da daha bütünsel, ülkemizde ise nispi etkili sosyalist-sosyal demokrat ve/veya işçi partileri, Latin Amerika’da daha radikal anlamda sosyalist ve hatta komünist işçi hareketlerine dayalı siyasi teşekkülleri örnek olarak verebiliriz.    Bu yönüyle endüstriyel demokrasi daha geniş bir alanda yayılımlı etkinliğe haiz iken, işletmesel demokratikleşme öncelikle iş-çalışma ve şirket yaşamına izafe edebileceğimiz belirli bir sahada etkililik gösteren olgular kümesini çevreler. Mesela; ‘üretimde verimliliği artırmak amacıyla başvurulan işçi-işveren işbirliği’, ‘işçilerle işverenlerin yönetici güçlerin yetki ve sorumluluklarını paylaşmaları’, ‘işçi-işveren ilişkilerinin uyum içinde yürütülmesi için geliştirilmiş bir sistem’, ‘işçi-işveren arasında güven dayanışması’ gibi değişik tanımlar da ‘işletmesel demokratikleşme’ olarak anlatım biçimi verdiğimiz zihni imgeler bütününü içerebilmektedir. 

İşletmesel demokratikleşmeyi somutlaştıran husus, çalışma hayatındaki gelişmeler ve uygulamalardaki örneklerdir. Bunlar arasında öne çıkan praktikalar, işletme yönetimi alanındaki hızlı değişimlere paralel olarak işletmelerin sürekli büyümeleri sonucu ortaya çıkan işletme içi problemlerin çözümünde çalışanların sosyalleşme ve demokratikleşme gibi somut adımlarla sisteme ‘yaşayarak’ uyumlanmalarıdır. Başka bir deyişle işgörenlerin işyeri, işletme ve teşebbüs düzeyinde alınan kararlara demokratik bir mekanizma içinde katılmaları, bu kararların uygulanması ve sonuçların değerlendirilmesinde söz ve yetki sahibi olmalarıdır. İşte bu uygulamalar ve ortaya konan örnekler her ne kadar yönetime katılmanın çeşitli boyutlarını ifade ediyor olsalar da işletmesel demokratikleşme ile büyük ölçüde “yönetime katılma” işlevini kastettiğimizi belirtmeliyiz. Hâlbuki endüstriyel demokrasi kavramının içeriğine bu anlamdaki yönetime katılmadan başka, -yönetime katılmanın dışında- başka işlevlerin de dahil edildiği görülmektedir. Bunlar ‘kâr’a katılma’, ‘birlikte yönetim ve karar alma’, ‘birlikte belirleme’ (Alm. Mitbestimmung), ‘özyönetim’ ve ‘örgütsel demokrasi’ gibi kavramlardır.

Endüstriyel demokrasiye verilebilecek en iyi örneğin Almanya’daki gelişim ve uygulamalar olduğunu söyleyebiliriz. Almanya’da endüstriyel demokrasinin temeli 1840’larda başlayan mücadelelere dayanmaktadır. 1849’da “fabrika komiteleri”, 1905’te ise “işçi komiteleri” kurulmuştur. 1919’da çeşitli konularda geniş yetkilere sahip olarak “iş konseyleri” devreye girmiştir. Almanya’da endüstriyel demokrasi alanında bir devrim niteliği taşıyan ve tüm diğer Avrupa ülkelerine de örnek olan esas uygulama “Birlikte Belirleme-Yönetim”dir. Birlikte Yönetim, Almanya’da 2. Dünya Savaşı sonrasında kabul edilmiş ve ülkedeki tüm işçi kuruluşları ile toplumsal örgütler tarafından içtenlikle benimsenmiştir (4 Mayıs 1976 -BGBl. I S. 1153-, Yürürlük: 1 Temmuz 1976).¹

Birlikte Yönetim sistemi üç önemli ayaktan oluşmaktadır. Bunlar; gözetim kurulu, yönetim kurulu ve işyeri konseyleridir. Gözetim kurulu 5’i işçi temsilcisi, 5’i işveren temsilcisi, 1’i de tarafsız üye olmak üzere toplam 11 üyeden oluşur. İşletmenin büyüklüğüne göre bu rakam 15 ya da 21 olabilmektedir. Gözetim kurulları işletmenin uzun vadeli hedeflerinin tespitinden, çalışma şartlarının iyileştirilmesine ilişkin kararlara kadar birçok konuda yetkileri vardır ve en önemli görevlerinden birisi de yönetim kurulunu seçmektir. Yönetim kurulları üç müdürden oluşmaktadır. Gözetim kurulunca belirlenen bu üç müdürden birisi üretim, diğeri satış, üçüncüsü de işgören sorunları ile ilgili olarak görev yapmaktadırlar. İşgören sorunları ile ilgili müdür işçi temsilcilerinden atanır. Dolayısıyla aslında bir işçidir. Fakat diğer iki müdürün sahip olduğu tüm haklara ve yetkilere sahiptir. Birlikte Yönetimin üçüncü ayağını oluşturan “işyeri konseyleri” ise bir işyerindeki tüm işçileri temsil eden bağımsız bir organdır. Oldukça geniş ilgi ve yetki alanları vardır. Bunlardan bazıları; ücretlerin belirlenmesi, çalışma saatleri, izinler, tatiller, iş güvenliği ve diğer tüm sosyal haklar olarak sayılabilir. Bu görünümü ile işyeri konseyleri adeta sendikaların fonksiyonunu yerine getirmektedirler. Ancak sendikaların görevleri ile konseylerin görevlerinin çakışması durumunda kanun önceliği sendikalara tanımaktadır. İşyeri konseyleri, sendikalarca toplu pazarlıkta konu edinilmeyen diğer düzenlemeler üzerinde durmaktadır.

Yukarıda belirtilen şekliyle “Birlikte Yönetim Modeli” Almanya’da çalışma barışının sağlanmasına, ücretlerin artmasına, çalışma şartlarının iyileşmesine, verimliliğin artmasına ve işçilerin refah seviyesinin yükselmesine önemli katkılar yapmasının yanı sıra etkin bir endüstriyel demokrasi uygulaması ile diğer ülkelere de bu alanda son derece güzel bir örnek olmuştur.**

Süreçsel gelişiminde endüstriyel demokrasi kavramı daha geniş bir biçimde ele alınmış ve başka boyutları da içerir hale gelmiştir. Gerçekten işyeri düzeyinde işçinin kendisini direkt ilgilendiren konularda yönetime katılmasını esas alan endüstriyel demokrasi talebi, zaman içinde işletme yönetimine katılma, sektör düzeyinde katılma, milli düzeyde katılma gibi çeşitli boyutlarda alan genleşmesi yaşamıştır. Bu dönemde üretimden denetime, kâra kadar her alanda katılım, danışılma ve bilgi talebi hak olarak görülmekte ve endüstriyel demokrasi işçi ve işverenlerin ötesine geçerek toplumu yönlendiren bir kavram özelliği göstermektedir.

Gerçekten günümüzde endüstriyel demokrasinin toplum yaşamını doğrudan ilgilendiren bir kavram olduğu bazı tanımlardan anlaşılmaktadır. Buna göre endüstriyel demokrasi, insanın kişiliğine saygı gösterilen ve tüm bireylerin fırsat açısından eşit olduğu, ancak sarf ettikleri çaba, teşebbüs gücü ve sahip oldukları zihinsel ve bedensel niteliklerle ödüllendirildikleri bir toplum düzenidir. Görüldüğü gibi endüstriyel demokrasi bir üst kavram niteliği taşımaktadır. Ayrıca bu tanıma göre endüstriyel demokrasi işçi ve işverenlerin ötesinde toplumu da kapsamaktadır. Başka bir tanımda da, prensiplerden söz edilerek üst kavram özelliğine dikkat çekilmektedir. Bu tanıma göre endüstriyel demokrasi, özgür bir toplumda yönetim ile emeğin temsilcilerinin yönetişim sistemine katılımlarının temelindeki prensipler bütününü açıklamaktadır.²

Bazı tanımlarda ise, güç dağılımına doğrudan dikkat çekilmektedir. Örneğin genel kabul gören bir tanımda, endüstri içindeki sosyal gücün dağılımı, bir azınlığın elinde toplanmasından ziyade iş ile meşgul olan herkes arasında paylaşımı olarak değerlendirilmektedir.³ Endüstriyel demokrasi kişisel çıkarların keyfi ve kötüye kullanımını önlemek amacıyla sanayide güç birikimini engellemeyi, bunun için de biriken gücü parçalamayı amaçlamaktadır.⁴ Gücü vurgulayan başka bir tanımda endüstriyel demokrasi, işçilerin veya temsilcilerinin istihdam edildikleri yerlerde otoritenin dağılımı ve odağını değiştirme ile bağlantısı olan kararlar üzerinde güç kullanımı olarak açıklanmaktadır.⁵ Bu anlamda, endüstriyel demokrasi işçi ile işveren arasında eşitliği sağlamaya yöneliktir. Kararlar üzerinde güç kullanımı, yönetimin tek başına karar vermesinden ziyade işçilerin de kararlarda söz sahibi olması, yönetime katılması anlamına gelmektedir.

Endüstriyel demokrasinin işletmesel demokratikleşme kavramına dönüşmesinde ana faktör daha önce de işaret ettiğimiz üzere, çalışanların yönetime katılması işlevinin süreçsel kategorileridir. Yönetime katılım işletmesel demokratikleşme açısından ‘olmazsa olmaz koşul’ olmasının yanı sıra, yönetişim açısından iki ana dala ayrılmaktadır. Etkinlikleri farklı olabilen bu dallar, çalışanların yönetime katılımı ve çalışan katılımı olarak nitelendirilebilir. İkisi arasında bazı farklar bulunmakla beraber, etkinlik yönüyle işlevsellikleri başkalıklar içerse de her ikisi de yönetişimin özgünlüğü, yani araçsallığı açısından önemlidir. Kuramsal açıdan çalışanların yönetime katılması daha etkili bir unsur olarak gözükse de, pratikte bazı durumlarda katılımcıların etkinliği ön plana çıkmakta ve çalışan katılımı çok daha tesirli olabilmektedir. Bunun dışında çalışanların yönetime katılımı ilgili işletmedeki sendikalılık oranı, sendikaya duyulan güven, sendika üyesi olmayanların yaklaşımı, işletme gerçeklikleri vb. durumlara göre çalışanların bu hususta alacağı seçme kararına göre belirlenir. Örneğin, KOBİ’lerde hem içinde bulunduğumuz çağın konjonktürelliği hem de sendikalaşmanın çok düşük oranda olması gibi nedenlerden ötürü tercih yaygın olarak “işçi katılımı” yönündedir. Aşağıdaki tabloda her iki katılım türünün boyutsal özellikleri gösterilmektedir:⁶

İşçilerin Yönetime Katılması	İşçi Katılımı
İşçi sendikaları, devlet ve AB düzenlemelerinin teşviki	Gönüllülüğe dayalı işveren ve yönetim ilgisi tarafından teşvik
Çoğulcu ve hak odaklı	Bütüncül ve işletme merkezli
Kolektivist	Bireysel özelliktedir
Sendika üyesi işçi temsilcileri aracılığıyla temsil	İşçi bağlılığını ve örgüte desteğini sağlama eğiliminde
Dolaylı katılım	Çalışanlara odaklı
Operasyonel ve stratejik etki etmeye yönelik güç merkezli	Görev merkezli

* “Endüstriyel Demokrasi” olarak lanse edilen kavram, işletmelerin eninde sonunda emir-komuta zincirine dayanan ve bu meyanda duruma bağlı olarak bazen belirlenmiş-sınırlandırılmış/kısıtlanmış hiyerarşik kurallı uygulamalar gereğine dayalı realitesi nedeniyle tarafımızca yeterince gerçekçi bulunmadığından dolayı söz konusu konsept, tedrici de olsa süreçsel demokratikleşmenin pratiğe döküldüğü örneklerin canlılığından dolayı ‘işletmesel demokratikleşme’ olarak dönüştürülmüştür.

¹ https://de.wikipedia.org/wiki/Mitbestimmungsgesetz [Erişim: 08.09.2015]

** Böyle bir sistemi tecrübe etmeyenleri hayrette bırakacak düzeyde iyi bir model olup, uygulamalarda muallak kalınan durumlarda çalışan lehine karar alınması enformel olarak kabul görmüş doğal bir mutabakattır.

² R. H., Roberts, ’ dictionary of industrial relations, BNA Boks, Hawaii, 1994, s. 332

³ F. E. Emery, E. Thorsrud, Form and Content in Industrial Democracy. Routledge, 2003, s. 4

⁴ a.g.e., s.377

⁵ M. P. Lansbury, N. Wailes, “A comparative analysis of developments in industrial democracy”, Industrial Relations. Vol:40(3), 2001, s. 491

⁶ P. Lewis, A. Thornhill, M. Saunders, Employee Relations: Understanding the employment relationship. Pearson Education, Harlow, 2003, s. 259