İşletme Tabanlı Öğrenme ve Tamlama Felsefesi: Modellemeden Pratiğe

Argyris ve Schön’ün üç boyutlu modellemesine ilişkin uygulamaların batılı şirketlerdeki yürütümü homojen değildir. Almanya ve İskandinav ülkelerinde başarılı örneklerin sayısı bir hayli fazla iken, A.B.D. dâhil pek çok ülkede pratiğin ortalamanın altında bir performans sergilediğini söyleyebiliriz. Şöhretli bazı Amerikan şirketlerinde, örneğin elektronik sektöründe (Apple iyi bir misaldir) üretim ve pazarlama üzerinden pek çok hatalı ürünün piyasa girdiği, bunun da şirketleri zincirleme olarak bir külfet yığınına maruz bıraktığı malumdur. Bu gibi örnekleri çoğaltmak mümkündür. Bu noktada dikkat çekmek istediğimiz hususlar şunlardır:

·    Öğrenme işlevi işletmelerde özellikle iki alanda yoğunlaşmak zorundadır: Üretim ve marketing,

·    Yukarıda zikrettiğimiz üç öğrenme aşaması olgun iş için yeterli gelmemektedir,

·    Bir önceki şıkta belirttiğimiz yetersizlik, işletme içinde ve dışında sıkıntı yaratan bir sorundur; çözümü için 3’lü modelin geliştirilerek iyileştirilmesi gerekmektedir.

Andığımız bu üç maddeden hareketle şu çıkarımı yapabiliriz: “Yaşam problem çözmektir”¹ ve bu bağlamda hangi zeminde olursa olsun öğrenme süreklidir ve öğrenmeyi verimli kılan kritikçi yaklaşımın mündemiç kılınmasıdır. Bu realite aynı zamanda insanın gelişime ve iyileştirmeye açık şekilde yönelmesini teşvik eder. Modellemeye geri dönecek olursak; hangi modelleri, yolları veya yöntemleri kullanırsak kullanalım, insan adeta nihayet bulmayan bir öğrenme seyahatindedir. İşte tam da bundan ötürü, işletmeler organizasyonel anlamda sürekli öğrenmeye mecburdurlar. Bu süreklilik aynı zamanda şirketlerin dönüşüm vasıtasıyla yaşam eğrisini uzatır. Bunu gerçekleştiremeyenler iş yaşamının sahnesinden kısa sürede çekilmek zorundadırlar. 

Temel olarak her işletme çalışanlarının öğrenme kabiliyetini ve bilme potansiyelini ihya ederek yükseltmelidir. Böylelikle çalışanların sadece değeri (beşeri sermaye yani çalışan değeri) arttırılmakla kalmaz, aynı şekilde hızlı değişimlerin yaşandığı çağımızda şirketlerin inovatif ve rekabet edebilir kalması mümkün olur. Görüleceği üzere, öğrenen organizasyon konsepti gerçekte yeni, bilinmeyen bir şeyi temsil etmemektedir. İnsanlığın kadim bilgi dağarcığında buna dair sayılamayacak kadar çok materyal vardır. Ama burada asıl sorun bu ideal konseptin yürütümüyle alakalıdır: Öğrenen organizasyon çalışanların öğrenme motivasyonu ve kabiliyetine yönelik üst düzeyde talepler içermektedir. Bundan başka konseptin uygulanması ve yürütümü için yönetici güçlerin motivasyonunun da çok üstün olması gerekmektedir.

Öğrenen organizasyonlar üzerine yapacağımız zihinsel faaliyetlerde unutmamamız gereken önemli bir husus, birey için geçerli olan bilmenin “yarı değerli zaman” realitesinin organizasyonlar için de eş değer olmasıdır. Bilmeye ilişkin “yarı değerli zaman” deyişiyle kastettiğimiz öğrenilenin yarısının belirli bir süre içinde eskimesidir. Öğrenilenin içeriğine göre bu durum farklılık arz eder: Mesela bir bilgisayar mühendisinin sahip olduğu bilginin modası, bir marangozunkine nazaran daha çabuk geçer. Daha da ilginci, araştırmalara göre 5-6 yıllık aktüaliteye haiz olan yüksekokul bilgisinin başlangıcında öğrenilenler, işe girişte göreceli olarak eskimiş olacaktır. Bundan dolayı ömür boyu öğrenme kaçınılmazdır!

İşletme tabanlı öğrenmenin pratiği kuramını desteklemediği takdirde, konuya ilişkin literatürde var olan çalışmaların büyük çoğunluğunda olduğu gibi öğrenmenin pratiği askıda kalacaktır. Zaten amelî olarak işletmelerde işin yürütümünü gerçekleştiren işgörenlerin kavramın kendisini garipseyecekleri ortada iken, onlara öğrenmenin hakiki ve bilfiil uygulamasını bizzat kendilerinin yaptığını,  öğrenme işini bizzat yaşadıklarını ve tecrübe ettiklerini anlatarak temaya giriş yapılması en sade yöntem olacaktır. Bu yöntem, kadimin etkin metodu olarak gördüğüm “sohbet”in bizzat kendisidir. Çünkü sohbet her hâlükârda önce ilişkiyi ve bunu müteakip dinleme, anlama ve öğrenmeyi sağlayan etkin bir araçtır. Teorik öğrenmeye alışmış kişilerin başlangıçta intibak etmekte zorlandıkları bu usul, bilginin edinilmesinde etkin olmasının yanı sıra, bilinenin bir kere daha anlatılması yoluyla öğrenmenin esansını, canlılığını anlamak açısından da dinamik bir vasıtadır. Ve Türkiye kendine özgün yönüyle bu konuda çok zengin bir geleneğe sahiptir.

Yapılan işin yerine getirildiği esnada işi yapan tarafından bizzat kontrol edilmesi önem arz eden ilk aşamadır. Teknik işlerde işi takip eden “kontrol operatörleri” de işi yapan gibi sürecin sıfır noktasından itibaren gerekli kontrolleri yapar. İşin sıfır noktası fiiliyatta temel çerçeve-koşulları da kapsayan planlama ile başlar. Edimin sonuçlanması-işin bitişi ile beraber geçi(ri)len süreç kontrol işinin kendisidir. Bu şekilde eksikliklerin tespiti, tanımlanması ve adedi belirlenir; problemler derecesine göre zordan-karmaşıktan kolaya-basite doğru sınıflandırılır. Zaman içinde çıktılardaki bazı sorunlar rutin olarak belirlenerek sıradanlaşırlar ve direkt ön tedbirlerle sorunların bazıları tamamıyla elimine edilmiş olurlar. Bu işlevin tamamı süreç yönetimi, kalite bilinci, problem çözme, sebat, iş görümünde hızlanma vb. tecrübi öğrenmeyi destekleyen ve belleten öğreti-eğitim havuzlarıdır. Burada süreçsel işlemler sonucunda eksikliklerin, yapılan yanlışların sayısının oldukça düşük seviyelere inmesi ve işlemlerin süreklilik kazanmasıyla birlikte artan deneyim doğrultusunda hatalı iş çıktılarının sayısında radikal düşüşlerin kaydedilmesinin yanı sıra;  önemli olan diğer bir husus, tecrübi öğrenimin yazılı dokümantasyonu ve bunlar üzerine yapılacak grup sohbetleridir. Bur türden faaliyetler hem bilginin tazelenmesini hem de çeşitli yeni fikirlerin açılımını sağlayarak şirket içi inovasyon yönetimine katkıda bulunur.     

Teknik içerikli iş proseslerinde gerek üretim gerekse bakım-onarım (İng. maintenance) “yerinde ve eş zamanlı nezaret-kontrol” sayesinde başarılı sonuçlar alınmaktadır. Ancak bu işin icrasında bizzat işi yapanların sabır, sebat ve çalışkanlık gibi niteliklere haiz insanlar olması birincil koşuldur ki, bu noktada İK departmanlarının da zincirleme olarak genel süreç içindeki rolleri ve işe alım-yerleştirme ve uyumlanma (İng. orientation) gibi süreçlerde öğrenmeleri teşvik edilecektir. Proseslerin sağlıklı ve tazelenebilir şekilde istikrarını sağlayan unsur ise, yöneticilerin “gezerek yönetim (İng. MBWA Management by Wandering Around)” metoduna uygun olarak yürütümde bulunmaları² ve artan paylaşıma paralel “iş arkadaşlarının” moral-motivasyonunu diri ve yüksek tutmaları vazgeçilemez koşuldur. Sevk ve idareden sorumlu personelin bu işlevi önemsemeleri ve ‘masa başı işleri’ gerçeklik ve gereklilik temelinde rasyonalize ederek düzenlemeleri şarttır. Gereksiz işlerin elenmesi ve uygun olanların delege edilmek suretiyle iş yükünün hafifletilmesi, işlerin basitleştirilmesi gibi yöntemlerin uygulanması yerinde olacaktır. Bir işçi olarak, yöneticiler masa başı çalışanı olma alışkanlıklarını mümkün olduğunca terk etmelidirler.

Yukarıda iş olarak belirtiğimiz olgunun kendisi bir bütünsele işaret etmektedir: İş gerek öncel koşulları ve dair tedbirleri gerekse faaliyetin her yönüyle özünü içerir. Bundan hareketle işe ilişkin süreçlerin ‘esnasında’ ve düzeltme ve iyileştirmeyle alakalı aksiyonlar alınmalıdır; çıktılar sürecin tamamlandığı gibi bir algıyı barındırmaz; süreç ürünün pazara girişi ve devamında son tüketiciye ulaşmasını müteakip gerekli tatmini sağladıktan sonra ’rızanın’ olgunlaşması ile sonuçlanır. Tabiidir ki, bu nevi bir proses anlayışı bakış açısının bu ufka ve dolayısıyla bunu öğrenmeye ve sindirmeye (içselleştirme) evirilmesiyle mümkündür. bu anlayışı “sorumluluğun bilinçli genleşmesi” olarak nitelendiriyorum ki, aslında bu telakki insana bahşedilen egemenlik nimetinin gereği (külfeti) (“Bir zamanlar Rabb'in meleklere: ‘Ben yeryüzünde bir halife yaratacağım’ demişti.” Kur’an-ı Kerim, 2/30) ve emanetin ehli olma koşulunun da asli manasını kendinde taşır (“Allah, size emanet edilen (şey)leri ehil olanlara tevdi etmenizi ve her ne zaman insanlar arasında hüküm verecek olursanız adaletle hükmetmenizi emreder.” Kur’an-ı Kerim, 4/58).

Özgün kültür havzamızda önce müslüman Araplarda fütüvvet, daha sonra Anadolu’da Türklerin kurduğu Ahilik geleneğinde yer alan iş anlayışı; Ahilikte peştamal kuşanmayla üstlenilen ahlaki sorumluluğu temsil eder. Bu yükümlülük olmadıkça ve bu mesuliyete sabır, sebat ve çalışkanlık çerçevesinde sadık kalınmaz ise “rızkın helalliği” zedelenir, “müşteri velinimettir” düsturu incitilir ve müşterinin rızası sağlanamaz. 

Öğrenen organizasyona “bisiklet metaforu” ile canlılık sağlamak için F. Eczacıbaşı’ndan dinlediğim aşağıdaki hikâyeyi nakletmek isterim:

Bisikletin arka tekeri tüm bilgimizin, donanımımızın içeriğini sembolize eder. Ön tekeri gidonla yön vermeye yarar. Ön tekerin önemli özelliği insanlara ve topluma bakış açımızın ne denli toplum ve insanlar ile ilişkiyle beslenen iletişim içinde birlikte yönetmenin hakiki pratiğine yönlendiğini gösterir: Yöneti-şi-me (İng Good Governance, Alm. Steuerungs- und Regelungssystem.) Ön teker ufaksa denge bozukluğundan ötürü öğrenilenler boşa gider. Boşa giden bilgi öğrenilecek olanın önüne set çeker veya öğrenileni kullanacağı başka ortamlara yönlendirir. İş beraber yapılır, yönetici de işçidir. Beraber karar almayı ve yönlendirmeyi öğrenmek ve bunu işletmeye yaymak öğrenmeyi organizasyonun dokularına değin nüfuz ettirir. Öğrenen organizasyonlarda ortak öğrenmenin en önemli şartı, çalışana saygıdır. Çalışan kendine saygıyı talep etmelidir. Ama unutulmamalıdır ki, realitede kişi ne denli iyi, etkin ve iyi niyetli üretiyorsa saygının içi de o kadar dolar.

¹ (Saygıdeğer hocam) K. R. Popper’in aynı adlı eseri; “Alles Leben ist Problemlösen, Piper Verl., München, 1996.

² Erişim: http://www.mindtools.com/pages/article/newTMM_72.htm [15.04.2015]

Öğrenen Organizasyon ve İş Kültürü

Siemens’in eski Holding Gelişim Direktörü M. Mirow’a göre –tam olarak aynı görüşte olmasam da- öğrenen organizasyon yalnızca yeni bir yapı değil, aynı zamanda düşünmenin de değişimidir. Ekonomi ve İşletme bilimi açısından “Öğrenen Organizasyon” kavramıyla ilgili olarak tam anlamıyla ortak bir düşünceye varılamamıştır. Gerçi birkaç tanımlama bulunmakla birlikte, somut odaklanmış bir konseptten söz edebilmek zordur. Kavramın derinlemesine ve çok boyutlu bir pratiği kapsamasının; olgunun bizatihi yaşanması gerekliliğinin bunda etkin bir rol oynadığını düşünüyorum.

Kavrama ilişkin ağırlıklı görüş, kendini sürekli olarak geliştiren bir organizasyonun söz konusu olduğu üzerinedir. Yani burada sıra dışı olmayan, normal ve her daim gündemde olan bir dönüşümden bahsedilebilir. Konu hakkında en detaylı çalışmaları yapan Peter Senge’ye göre, öğrenen organizasyonun temelinde bir zihniyet değişikliği yatmaktadır. Bu değişikliğin yapısını ise “kendimizi dünyadan ayrı görmekten dünyayla bağlantılı görmeye, problemlerimizi dışarıdan bir başkasının veya başka bir şeyin yol açtığı problemler olarak görmekten kendi eylemlerimizin yaşadığımız problemleri nasıl yarattığını görmeye yönelten zihniyet değişikliği” olarak açıklamak mümkündür.¹ Ancak kanımca, Senge’nin bu görüşündeki sorunsal “dışarıdan bir şeyin yol açtığı” vurgulamasında yatmaktadır. Zira pratik anlamda bazı problemlerin bizden kaynaklanmadığı gerçekliği çok açıktır; örneğin doğal afetlerin, sabotajların yol açtığı sorunlar gibi.

Aslında öğrenen organizasyon olgusunun sadeleştirilerek daha iyi anlaşılması açısından şu açılımı yapmamız yerinde olacaktır: Bir organizasyonun yönetim güçleri ve diğer çalışanlarının birlikte yürürlüğe koyacakları değişimi, örgütün gelişimi için çalışanların birlikte ve organize olarak realize edecekleri öğrenme proseslerine dayanarak evrimsel bir dönüşüm ve yumuşak bir yaklaşımla küçük adımlar şeklinde ortaya koymalarıdır. Bu bağlamda; organizasyonel değişim, evrimsel bir dönüşüm ve öğrenen bir örgütten oluşan üç fazlı bir modelden bahsedebiliriz.

Öğrenen organizasyonun amacı, çalışanların öğrenme ve bilgi kapasitelerinin arttırılması suretiyle işletme performansının yükseltilmesidir. Burada önemli olan konseptin bilme-anlama ve inovasyon hedefli olması; yani bilgi ve inovasyon yönetiminin önemli ve öncelikli kılınmasıdır.

Organizasyonel öğrenme hakkındaki en tanınmış modelleme C. Argyris ve D. Schön’e aittir. Bu modelleme üç farklı öğrenme düzeyini içerir: Tek(li) döngü (Single-Loop-Learning), çift döngü (Double-Loop-Learning) ve öğrenmeyi öğrenme (Deutero-Learning).²

Tek döngülü öğrenmenin anlamı uyumu, uyumlanmayı öğrenmektir. Bu kapsamda, arzulanmayan işletmesel sonuçlar elde ettiğimiz takdirde, eylemlerimizi uyumlamayı öğrenmemiz gerekmektedir. Buna göre, eylemlerimizin etkinliği mevcut şartlar altında artacak („doing the things right“), en iyi neticeler alınacaktır. Böylelikle eylem tarzının planlamasına ilaveler yapılmasına gerek kalmayacaktır. Bu öğrenim modeli için şöyle bir örneklem sunabiliriz:

·         Üretim birimindeki bir işçi saatte 150 parça ürün hazırlamalıdır. Ancak sadece 140 parça civarında bir üretimi başarmaktadır. Bunun üzerine daha hızlı çalışır ama çalışma tarzını değiştirmez.

·         Bir işletmenin üst yönetimi mevcut gidişatta cironun, planlama değerlerine paralel artmayacağını fark eder. Bunun üzerine reklam harcamalarını yükseltmek suretiyle satışları arttırma yoluna gider.    

Çift döngü değişim öğrenimidir. Single-Loop-Learning’in sonuçları iyileştirmedeki tedbirleri yetersiz ise, temel-çerçeve koşulları üzerinde tekrar düşünülür ve gerektiğinde bunlarla ilgili değişime gidilir. Tekli döngünün aksine burada mevcut eylem tarzının kapasitesinde değişiklikler yapılarak genişleme oluşturulur. Örnek olarak aşağıdaki durumları verebiliriz:

·         Daha da hızlandırılan çalışma neticesinde de 150 parça hazırlanamıyorsa, çalışan mevcut koşullarda değişiklik yapmayı dener. Gerekli olan aletlerin ve materyalin düzenini değiştirerek tasarımlar ve becerileri bir araya toplayarak geliştirir.

·     Arttırılan reklam faaliyetleri beklentileri karşılamamış ise, işletme ürün fiyatının ölçülü ve dengeli olup olmadığını sorgular. Her ne kadar o güne değin yüksek fiyat stratejisi izlenmişse de, fiyatlarda indirime gidilir.

Deutero-Learning modeli problem çözmeyi ve süreçleri öğrenmektir. Bu meyanda işletmenin geçerli öğrenme aşamaları derinlemesine analiz edilir ve sorgulanır. Mevcut öğrenme stratejilerinin en iyi şekilde kullanılması ve böylece organizasyonun öğrenme kabiliyetinin iyileştirmesi amaçlanır. Bu model daha doğrusunu, iyisini öğrenmenin öğrenilmesidir.

Görüleceği üzere sunulan bu modellerin ortak özelliği kolay anlaşılabilir olmasının yanı sıra, birçok çalışanın “zaten öyle olmalı, öyle yapılıyor” diyeceği ve onaylayacağı türdendir. Ancak burada kritik nokta, pratiğin ve bu pratiğin içerdiği gerekliliklerin hakkıyla yerine getirilmiyor olmasıdır. Gerek ülkemizde gerekse batıda konuya ilişkin alan yazınında uygulamaya yönelik, bizzat işletme sahasındaki tecrübelere dayalı “yaşayan aktarımların” fazla yer bulmaması anlama ve dolayısıyla anlamlandırmayı, kavramayı ve konuyu öğrenmeyi malul kılmaktadır. Hatta akademik araştırma ve inceleme bazlı çalışmaların dahi yüzeyselliği aşamadıkları görülmemektedir. Bunun başlıca nedeni –bahusus ülkemizdeki çalışma dönemimde şahsımın müşahede ettiği üzere- saha çalışmalarının akademisyenlerce üstünkörü yapılması ve işi bizâtihi yapan çalışanlarla bir arada havanın solunmaması ve ortam paylaşımının yapılmamasıdır. Aynı şekilde şirketlerdeki yönetim güçlerinin de çalışanlarla sahada birebir beraber olmaya ve paylaşıma zaman ayırmamaları işletmesel tabanda öğrenmenin –bırakın ne anlama geldiğini !!!- önündeki en büyük handikaptır.      

¹ KÖKEL, F., "Öğrenen Organizasyon İlkelerinin Kurum Kültürü İle İlişkisi", Human Resources, Yıl 3, Sayı 2, Nisan-Mayıs-Haziran 1999, s.42

² http://www.vordenker.de/gerald

Stratejik Yaklaşımın Kritiği: Kaynak mı Kıymet mi? - 3

Yeni yönetim modalarını, “klasik” teorilerden ayıran özellikleri şöyle ifade edebiliriz:

·         “Yeni” yönetim fikrinin mevcutlardan radikal bir kopuş olduğu iddiasına karşın, temel teorilerin tekrar “keşfine” dayanması (yeni şişe içerisinde eski şarabın sunulması),

·         (Genelde muğlâk olmasına rağmen) işletmeleri bekleyen tehlikelere karşı performans artırıcı girişim olarak konumlandırılması, neyin doğru ya da yanlış olduğu, neler yapılması gerektiği gibi normatif listelere ve reçetelere dayanması ve böylelikle kolayca uygulanabilir olarak algılanması,

·         Tüm işletmeler için genel olarak doğru yaklaşım olduğu iddiası,

·         Dönemin zihniyetine (Alm. Zeitgeist) uygun olması,

·         Modanın dayandığı temel kavramların basitçe ifade edilmesi, kısaltma sendromuna dayanması ve sloganlara fazlaca yer vermesi (TQM, CRM gibi), bu kısaltmaların sıkça yeniden tanımlanması (CRM’in Conversation Relationship Management olarak tanımlanması gibi) ve yeni kısaltmalara yol açması (PRM- Partnership Relationship Management gibi),

·         Yönetim guruları ve modanın taraftarları tarafından meşrulaştırılması.

Sözde birçok yönetim gurusu (büyük düşünür), bilinen bir kavramın önüne “stratejik” ve sonuna “yönetim” kavramlarını ekleyerek hem rekabet ortamında ve hem de kriz ortamlarında işletmelerin daha güçlü bir bağışıklık sistemine sahip olacağı fikrini öne sürmektedir. Bu arada en kazançlı şirketlerin bu yönetim yaklaşımlarını pazarlayan danışmanlık şirketlerinin olduğu da göz ardı edilmemelidir.

İşletmelerde çalışanlar açısından bu tür yaklaşımları ele aldığımızda; özellikle özde müşteri (dış müşteri) memnuniyetine odaklanan ama sözde çalışan (iç müşteri) memnuniyetine de odaklandığı ifade edilen toplam(a) kalite yönetimi gibi tepeden dayatılan popüler yaklaşımlarla işletmelerin müşterileri etkilemek ve pazar payını artırmak için sadece makyajlandıkları görülmektedir. Müşterilere (tabii ki dış müşterilere) “müşteri velinimetimizdir”, “müşteri kaybetmektense para kaybetmeyi tercih ederim” veya “koşulsuz müşteri memnuniyeti” gibi sloganlara sahip işletmelerin çalışanlara bakış açısı özellikle kriz ortamlarında daha iyi anlaşılmaktadır.

Her ne kadar, “en büyük sermayemiz insan kaynaklarımızdır” veya “hepimiz aynı gemideyiz” sloganlarıyla insan kaynaklarının önemine vurgu yapan büyük kurumsallaşmış işletmelerin (!) bile kriz ortamlarında çalışanlarını öncelikle bir maliyet unsuru olarak kapının önüne koymaktan çekinmedikleri bilinmektedir. İşletmeler için yüksek maliyetli, işgücü ve zaman kaybına neden olan bu tür iyi gün dostu yaklaşımların, kriz öncesi, anı ve sonrası süreçler için işletmelere kâğıt üzerinde mükemmel ilkeler ve stratejiler sunan bu tür yaklaşımlar, kriz ortamında işletme yönetimine krizin nedeni olmayan, buna rağmen mağduru olan çalışanların işten çıkarılması dışında herhangi bir çözüm üretemedikleri ve alternatif sunamadıkları görülmektedir. İş mükemmelliği konusunda önemli çalışmalara imza atan, 1996 yılında da iş mükemmelliği alanında Toplam Kalite Yönetimi anlayışıyla Avrupa Kalite Yönetim Vakfı (EFQM) tarafından verilen Avrupa Kalite Büyük Ödülü ile ödüllendirilen Türkiye’nin lider ve Avrupa’nın yedinci büyük lastik üreticisi olan ve “müşteri mutluluğunu esas alan” Brisa’nın, 2009 krizi sürecinde öncelikli olarak işçi çıkarma yoluna gitmesi örnek olarak verilebilir.

İKY kavramının kullanılmaya başlandığı son otuz yıllık süreçte, “insan kaynakları yönetimi” isimlendirmesi hep sorgulanır olmuştur. "İnsan” ile “kaynak” kavramlarının yan yana kullanımı ve özellikle “kaynak” kavramının kullanımı çok benimsenmiş olmak yerine, daha iyi başka bir kavram geliştirilemediği için kullanılmak durumunda kalınmış hissi vermiştir. Bu çerçevede, kullanılan kavramların dünyayı ve olayları nasıl algıladığımızı etkilediğini kabul edersek, insanı bir kaynak olarak tanımlamak, insanları başkaları tarafından kullanılan “para” ve “sermaye” gibi pasif nesneler olarak görmeye götürebilir. İnsanı bir kaynak yerine “ortak” ve “değer” gibi bir kıymet olarak kabul etmek, insan kaynaklarının ruhuna daha uygun bir yaklaşımdır. Bu fonksiyonu isimlendirirken bulunacak kavramın, olumlu çağrışım ve algılama yanında, fonksiyonun içeriğini de yansıtması gözetilmelidir.

Temelinde Batı’daki sömürüyle oluşan sermaye birikiminin bir sonucu olarak, “insan kaynağı” kavramı da bu sömürge döneminden kalmıştır. Küresel krizle birlikte her şeyin yeniden yapılandırıldığı süreçte, geçmişin tanımlamalarının da işin ruhuna uygun olarak yeniden tanımlanması ve politikalarının da üretilmesi gerekmektedir. İnsanı örgütsel amaçlara ulaşmak için bir araç olarak gören insanı sadece stratejik bir kaynak olarak gören İKY anlayışı yerine, örgütsel amaçlara ulaşmada araç olarak gördüğü çalışanları mutlu ve motive etme amacını da güden “insan kıymetleri-değerleri” yönetimini koymak daha olumlu bir gelişme olarak nitelendirilebilir.

İşletmede çalışanları sadece “hepimiz aynı gemideyiz.” sloganı ile motive ve mutlu etmek mümkün değildir. Önemli olan aynı gemide, aynı güvertede birlikte olabilmektir. Yöneticiler birinci sınıf kompartımanda yaşarken, çalışanlar üçüncü sınıf kompartımanda yaşamaya mahkûm edilirse, geminin istenilen zamanda istenilen limana varmasını beklemek hayalden öteye gidemez. Örnek olarak verecek olursak, yöneticiler misafirlerle aynı salonda ‘ala cart’ olarak yemek yerken, çalışanlar yani stratejik ortağınız, yani en öncelikli değeriniz, kaynağa indirgenen bir sömürü metası görülerek ayrı bir salonda tabldot usulüyle yemek yiyorsa, motive olamaz. Eğer çalışanlarınız, “hanımefendi ve beyefendilere hizmet sunan hanımefendi ve beyefendiler” ise, onların da yöneticiler gibi aynı kalitede ve çeşitlilikte yemekleri yemesini sağlamak gerekmektedir. Bu bağlamda, çalışanlar kendilerine de en az yöneticiler kadar değer verildiğini, önemsendikleri duygusuna sahip olmalıdırlar.

Stratejik Yaklaşımın Kritiği: Kaynak mı Kıymet mi? - 2

İKY’ye dair bütün yenilik, değişim ve dönüşüm iddialarına karşın getirilebilecek daha radikal kritikçi yaklaşımın temel başlıklarını aşağıdaki çerçevede özetleyebiliriz:

·         İnsan kaynakları yönetimi yaklaşımının öne sürdüğü yenilik söylemi, eski sömürgen politikanın küresel koşullara göre uyarlanan stratejilerden başka yeni olarak kabul edilebilecek bir yaklaşımdan başka bir şey değildir,

·         Eski bürokratik yönetim modeline alternatif olarak gösterilen insan kaynakları yönetimi kavramı ile bürokratik kurallar yerine insan odaklı bir değişim gerçekleştiği savı irdelendiğinde, klasik okuldan neo-liberalizme her dönemin şartlarına göre uyarlanarak değiş(tiril)en yönetim bilgisinin temel çerçevesi ve amacı hep aynıdır: Kapitalin büyüme aracı eninde sonunda emektir ve emeği temel alan tüm yönetim sistemleri, onu artı-değer üretiminin güvence altına alınması yönünde araçsallaştırır. Tam da bu nedenle, insan hem doğrudan üreten hem de tüketen olarak sömürenin ve sömürülenin kaynağıdır. Sömürülen şey ne ise denetim altında tutarak izlenmelidir; bunun yakın markajını da İK sağlar,

·         İnsan kaynakları yaklaşımını savunanlar, geleneksel endüstri ilişkilerinden farklı olarak, insan kaynakları yönetiminde “çalışanlar ile yöneticiler arasında çıkar farklılığı olmadığını” tezinin İKY anlayışı ile getirilen bir yenilik olduğunu savunurlar. Hâlbuki şirketin kazanmasının çalışanların da kazanması anlamına geldiği yönündeki söz konusu tez, erken kapitalizmden beri yinelenen bir görüştür ve bugün yeni liberalizm ile birlikte bu görüşün zirve noktası olan şirketlerin kazanmasının toplumun ve ülkenin kazanması ile eşdeğer sayıldığı zamanlara gelmiş bulunmaktayız. Bu bağlamda dünya üzerindeki gelir dağılımının ne şekilde gerçekleştiğini görmek bu tezin nasıl bir balon olduğunu göstermesi açısından tek başına yeterlidir,  

·         Kapitalizmin ortaya çıkmasından bu yana ondaki aşırı karlılık ve verimlilik tutkusu, stratejik ekseni yapılandırır ve bunun üzerinde geliştirilen stratejiler, çalışandan/insandan daha fazla verim alabilmek amacıyla onu sadece üretimin bir girdisi olarak görür ve kullanır. Bu meyanda İK, işletme çıkarlarının karşılanmasında çalışanlara yönelik köprü vazifesi görmektedir,

·         Stratejik düzlemde İKY’nin işlevlerindeki ortak özellik insanı mekanik bir bakış açısıyla ele alan çalışmalar yapmasıdır. Bütün insan odaklılık söylemlerine karşın insanı değersizleştiren ve onu metalaştıran bu mekanik bakış açısının İKY yaklaşımında değişmek bir yana daha da belirgin bir hale geldiği görülmektedir. İşletme yönetimin insan üzerinde tahakküm kurmaya ve onun emeği ve bilgisinden daha fazla yararlanma eksenli temel ilgisinde herhangi bir değişiklik yoktur. İK yaklaşımının yüzyılı aşkın bir süredir bilinen yönetsel davranış üzerindeki bilgileri küçük teknik değişikliklerle ve yeni bir ambalajla bize sunmaktadır. Aynı yenilik iddiasının yüzyıl önce Taylor’un “Bilimsel Yönetimin İlkeleri” başlıklı çalışmasının da temel iddiası olduğunu ve o dönemde verimlilik artışı getiren model olarak benimsenen bu ilkelerin daha önce de uygulamaya konulduğu ve bugün İK alanında sıklıkla yinelenen “insan kaynağımız sahip olduğumuz en değerli kaynağımızdır” şeklindeki beylik söylemlerin Taylor, Mayo, onların arkasından gelenlerde ve personel yönetimi kitaplarında da sıklıkla rastlandığını unutulmamalıdır. Bu beylik sözler eşliğinde insan odaklı, katılımcı ve demokratik bir yönetime geçildiği iddialarının herhangi bir dayanağı yoktur,

·         Köklü bir değişim niteliğinde bir yenilik barındırmayan İKY yaklaşımı kendini önceleyen yönetim pratiklerinden ayırt edici bir özgünlüğe haiz değildir. İKY’nin yönetim yaklaşımı ve pratiğinin önceki dönemlere nazaran ayırt edici yönü psikoloji, ekonomi, hukuk ve iletişim gibi disiplinleri daha araçsal bir biçimde kullanmaktadır. Zaten yeni liberal dünya görüşü bütün dünyada artan egemenliğini bütünüyle bilimi de, pragmatik düşünceyi de işletme çıkarları emrine, ekonomik verimlilik amacına tahsis etmeye çalışmaktadır. Hâlbuki bir bilgi dalına, bir disipline bilim denilebilmesinin ön koşullarından biri toplumun bütününün ya da en azından çoğunluğunun çıkarlarına hizmet etmesidir. Sadece şirket çıkarlarını gözeten anlayışların günümüzde artan egemenliği toplumsal değişime yönelik inançların, toplumsal bütüne ilişkin düşüncelerin itibarsızlaştırılmasından kaynaklanmaktadır. Kanımızca, İKY de dâhil olmak üzere tüm yeni bilgi dallarının bu çerçeve içerisinde yeniden değerlendirilmesi gerekmektedir.

Tüm bu kritikçi yaklaşımlar ışığında, bizlere birer sihirli reçete ve alternatifsiz gerçeklikler olarak sunulan bu tür moda modellerin günümüzdeki popülerliği göz önünde bulundurulduğunda, bunların iç yüzünü ortaya koyan çalışmaların çoğalması, performans yönelimli insan ve yönetim anlayışlarının, kısaca “vahşi kapitalist dünya görüşünün” insanı nesneleştiren yaklaşımına karşı ihmal edilmemesi gereken bir mücadele alanını temsil etmesi gerekmektedir.

İKY’nin yaklaşımları ve uygulamalarına dair kritiği yeniden güncel kılan en son gelişme 2009 yılında patlayan dünya ekonomik bunalımıdır. Söz konusu yılda ortaya çıkan küresel ekonomik kriz, insana ve çalışana bakışı tekrar tartışmaya açmıştır. Dünya ekonomisindeki eksen kaymasının en modern İK’yı gerçekleştiren kurumsallaşmış dev şirketleri de vurması, insanın işletmedeki yeri, rolü ve önemi ile ilgili tartışmaları hızlandırmış ve yeni arayışlara sevk etmiştir.

Sıkça ortaya atılan, hızla benimsenip yine yerini hızla yenilerine bırakan yönetim teorileri moda ürünlere benzetilmekte, ortaya çıkış ve benimsenme nedenleri, yayılma modelleri ve uygulanmaları “yönetim modaları” literatüründe sıkça tartışılmaktadır. Yönetim modaları, yönetim modalarının değişmez genel bir teorinin olmadığı durumlarda ortaya çıkan, belli bir topluluğun üyelerince taklit süreçleri ile desteklendiği geçici akımlar olarak tanımlanmaktadır. İşletmecilik literatüründe sıkça ortaya atılan, gerek akademik gerekse uygulamacılar arasında hızla yayılan bu akımların bir kısmı kalıcılaşarak teorik gelişmeye olanak sağlarken, diğer bir kısmı hızla yok olmaktadır.

Yöneticilerin bu yönetim modalarını işletmelerinde uygulamak ve uygulatmak istemesinin nedenleri arasında, yöneticinin yenilikçiliği, mevcut tekniklerden duyduğu rahatsızlık nedeniyle yenilik peşinde koşması, üst yönetim ve paydaşların gözünde ilerici, rasyonel ve başarılı olduğu yönünde statüsü yaratmaya ya da mevcut statüsünü güçlendirmeye çalışması sayılabilir.

Geçicilik boyutu ele alındığında yönetim modalarının, işletmelere potansiyel zararlarından bahsedilebileceği gibi, literatüre bazen önemli yeni kavram ve/veya metodolojiler ekleyebildiği ya da en azından ilgilendiği olgu ile ilgili olarak geniş bir kitlede farkındalık ve/veya ilgi yarattığı, hedef kitleyi konuya hassaslaştırdığı da göz ardı edilmemelidir.

Stratejik Yaklaşımın Kritiği: Kaynak mı Kıymet mi? - 1

Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine evirilen değişim ve dönüşüm sürecinde, stratejik bakış açısının ortaya çıkardığı en önemli tartışma insana dair “kaynak” nitelendirmesi ile stratejik yaklaşımların sonuçları olarak ortaya çıkan üretken olmayan, abartılı iş bölümlemesi ve bu realiteyle de ilişkili olan, bahusus bir nevi gerginleştirici unsura (stresöre) dönüşen normatif kristalizasyondur.

Öncelikli eleştiri noktamız, normatif İKY yaklaşımı geleneğini yansıtan katı ve ılımlı modeller üzerinedir. Bu bağlamda, gelişimci ve insancıl söylemler ile faydacı ve işlevsel eylemler maskelenmeye çalışılmakta; böylelikle insan doğasına ve yönetimine yaklaşımları açısından farklı varsayımlara sahip olan söz konusu modellerin aslında tam anlamıyla var olmayan ve icra yeteneği bulunmayan uygulamalar miti oluşturulmaktadır. Modellemelerin insani boyuta yaptıkları vurgu dikkatle incelenecek olursa, şirket amaçlarının gerçekleştirilmesi için çalışanların sürekli çaba göstermesini sağlamaya yönelik “tavşan-havuç” misali performans yüklemesine maruz kaldığı görülecektir. Örgütte kurulan ve erdemlere dayalı olmayan tuhaf değerler sistemi aracılığıyla çalışanların duygu ve düşüncelerinin manipüle edildiği ve bu sayede yönetsel kontrol sağlandığı fark edilecektir. Stratejik yaklaşımın küresel bağlamdaki derinlikli okumasında öne çıkan olgu, rekabete dayandığı ısrarla vurgulanan global ekonomik sistem içerisinde biricikleştirilen hedefler olarak gösterilen sürdürülebilir büyüme ile teknolojik inovatif gelişim; yanlarına eklenen ve sadece baston desteği gören sözde insan odaklılık, çevreyi ön planda tutan yaklaşımlar gibi söylemlerle neo kapitalizmin/liberalizmin değişim sürecine soktuğu servete dönüşen yeni sermaye yapılanmasına ve karmaşıklaştırmaya çalıştırdığı distribütör dağıtımına dayanan monopol ideolojisini örtmeye çalışmasıdır. Monopol gelişen iletişim ve ulaşım imkânları sayesinde ucuz emeği kullanacağı kürevi alan yayılımını insancıl bir takım uyduruk projeler paketleriyle pazarlayarak, kapitalin ürettiği politika doğrultusunda insanın fark ettiği insanlık dışı maddi ve manevi sömürü mekanizmalarının işlevini İK üzerinden gündeme soktuğu stratejik yaklaşımlar örtüsüyle kamufle etmeye çalışmaktadır.

Ilımlı modelin temel varsayımları sorgulandığı takdirde, iddia edildiği gibi alandaki bakış açısında köklü değişimler yaşanmadığı ve çalışanlar açısından gerçek anlamda önemli kazanımlar sağlanmadığı açıktır. Sadece piyasa gerçeklikleri ile emeğin karşılığında ödenen ücret karşılaştırıldığında bu durum ve bu kapsamda becerileri temelinde değer biçilen çalışanların, aslında diğer örgütsel kaynaklarla eşdeğer tutuldukları, hatta çok kere daha aşağıda görüldüğü (makine insandan değerlidir!) açıkça ortadadır. Bu türden bir anlayışla yürütülen iletişim, güçlendirme, yetiştirme ve geliştirme gibi İKY uygulamaları da performans kaygısı temelinde şekillendirilmektedir. Dolayısıyla bağlılık esasına dayalı sıkı bir kontrol mekanizması ile yönetim faaliyeti kolaylaştırılmakta ve yönetsel güç meşrulaştırılmaktadır. Böylece çalışanlar, örgütsel hedeflere kendiliğinden adanmaları sağlanarak metalaştırılmakta ve emek sömürüsünün önü açılmaktadır.

İKY alanında, hem varsayılan birey profilinin hem de alanda üretilen bilginin kendisi, farklı paradigmalara sahip analizlere konu olmaktadır. Örneğin ilk olarak, stratejik perspektifin birincil önem atfettiği ve ‘kaynak’ biçiminde nitelendirdiği insan unsurunun, daha doğrusu söz konusu bireyin, kim olduğu sorusu gündeme gelmektedir. Global bir insanlık teorisinden damıtılan bu birey görünüşünün, üretim sürecinin bir bileşeni olarak kabul edilmesi, kullanılan, denetlenen ve maliyeti minimize edilebilen bir kaynak olarak kabul edilmesi kritize edilmeye son derece uygun bir ortam oluşturmaktadır. Yani İKY alanındaki hâkim paradigmalar bireyin konumlandırılışı itibariyle tartışmaya dâhil olmaktadır. Bu çerçevede, özellikle gelişmiş batı toplumlarındaki organizasyonların etkinlik problemlerine ve geleceklerine ilişkin sorular soran araştırmacıların, geleneksel işlevselci paradigmadan farklı olarak hümanist ve marksist kavramlaştırmaları öne sürmeleri ve bu bağlamda ABD kaynaklı öğretilere karşı bir tür ihtiyaç şeklinde radikal kritikler getirdikleri görülmektedir. Bu gereklilik özellikle pasif-itaatkar Taylorist birey profilinin aktif ve işbirliğine açık bir profile nasıl dönüştürülebileceğini anlayabilmek açısından önemlidir.¹ Son birkaç yıldır bu husus Türkiye’de de gündeme taşınmış, fakat buna yönelik araştırma üretimi istenen düzeye erişmemiştir. Ülkemizde        -bilhassa orta ve kuzey Avrupa'dakinin aksine- akademik sahada minimal seviyede de olsa açılan bu tartışmanın, işin mutfağı olan şirketlerde hemen hiç gündeme taşınmadığı da ayrı bir meseledir. Bunun başlıca nedeni ya konunun farkına varılmaması veya umursanmaması ya da adlandırmanın önem arz etmeyen bir husus veya bunun bir realite olarak kabul edilmesidir. Türkiye’de konuya ciddi bir şekilde hassasiyet gösteren örgütsel ve kurumsal anlayışın ise merkezi Ankara’da olan Lalabey Gelişim Enstitüsü tarafından vücuda getirildiğini görmekteyiz. İlgili kuruluşun yaptığı yaygınlaştırma çalışmalarında kavramın “İnsan Değerleri” olarak isimlendirildiği ve İK yaklaşımlarını ağırlıklı olarak insani değerler çerçevesine oturtma çabaları dikkat çekicidir. Bunların dışında ilginç olan nokta ise sendikaların alan çerçevesine olan ilgisizliğidir.

Diğer bir sorun, bireyin konumlandırılışını belirleyen paradigmadan bağışık olmayan bir biçimde, alanda üretilen bilginin niteliğine yöneliktir. Burada ilk olarak, yine işlevselci anlayış içinde, alanda üretilen bilginin uygulamaya aktarımı konusunda yaşanan sorunlar ön plandadır. Yani, organizasyonel alanda yapılan araştırmaların uygulamada kullanımından doğan sıkıntı ve kısıtların yanı sıra, teorik düzlemdeki çalışmaların işin mutfağında ne derece anlaşılabildiği ve işletmelerin içsel pozisyonları ile kuramların örtüşebilirliği ve uyumlanabilirliği sorgulanmalıdır. Bundan ötürü, yöneticiler açısından daha yararlı bilgiler üretebilmek için, araştırmacıların bilginin yaratımı ve kullanımını karakterize eden farklı varsayımlar arasında köprü kurması gerekmekte, diğer bir deyimle hangi kesimin bakış açısı ya da değerlerinin kuramın değerinin belirlenmesinde etkili olması gerektiği açık bir biçimde ortaya konulmalıdır. Özellikle yöneticilerin düşüncelerine karşılık akademisyenlerin düşünceleri bu durumun en tipik örneğini oluşturan karşıtlıklardandır. Yöneticilerin ve akademisyenlerin, iyi bir kuramın ne olduğuna ilişkin değerlendirmelerini farklı referans çerçevelerine göre yaptıkları, ancak araştırmacıların akademik olmayan bir piyasada kabul görme beklentilerinin, bu pazarın ihtiyaçlarını göz önüne almalarını gerekli kılmaktadır. Ama diğer yandan, genel bir gerçeklik ve buna bağlı olarak mesleki etiğin de bir gereği olarak samimi bir kuramın oluşturulması ve değerlendirilmesinde yönetsel perspektife karşı çıkan görüşlerin de dile getirilmesi elzemdir. Buna göre iyi bir kuram, özellikli bir olgunun tahminine ilişkin açıklamalar da getirebilmeli, dolayısıyla her kuram, yanlışlanabilme durumunu doğal olarak taşımalıdır. Ancak, yöneticilerce sunulabilecek ve onlarca kullanılabilecek bilgi üretimi ise süreklilik arz etmek zorundadır ve bu durum gelecekteki yeni kuramların gelişimine engel olmaktadır.

¹ Walter A. Oechsler, Personal und Arbeit, 9. Auflage. Oldenbourg, München 2011, s. 99

İnsan Kaynaklarının Zor Görevi-2

Modernite ile insan yaşamına sızan ideolojiler insanlığın en etkili uygulanır kuramı olan maddi pragmatizmi imal ederek insanın yarım yamalak parçalamacılığa indirgenen değerler zincirini inşa etmiş, ayrıca gerçekliği saptıran mitleri de üretmiştir. Mitler pragmatizm vasıtasıyla erişilmek istenen hedefleri örterek batılın yolunu açan mihenk taşlarıdır. Bu ölçütler daha önce sözünü ettiğimiz gibi, kapitalin yarattığı öznelleştirme araçlarının dayanağıdır da aynı zamanda. Unutulmamalı ki, gerçekliği biraz ucundan dahi çarpıtmak batılın devreye girerek domino taşı etkisine sebep olur; sıradanlığın ve sahtenin değerinden söz edilmeye başlar. Bu hal en önce bireyin kendisine dair gerçekliği örterek, doğruyu perdelemesine ve kendini öz beyanına inanmaya başlamaya iter. Bireydeki gelişim eksikliklerinin başında kavramsallığı önemsememesi, öğrenmeye ve istişareye üşenmesi, asgari uzlaşmadan inatla kaçması geldiği halde; o bir takım kişisel gelişim aygıtları vasıtasıyla eksikliği gidermek yerine, onu görünür kılmamayı tercih ederek, etki ve yan etkilerini bilmediği hazır tabletleri yutmayı yeğler.

Emeğin, çalışmanın alanlarına ilişkin öznelleştirme araçları bir yönüyle gerçeklik yansımalarından, diğer yanıyla üretilen mitos-modellemelerinden neşet eden geniş bir yelpazeye sahiptir. Ama her hâlükârda ortak yan, sürümlerin modalaştırılmasıdır. Örneğin, sömürüyle oluşan sermaye birikiminin bir sonucu olarak, şirketlerdeki personel işleri sömürge döneminden esinlenen bir analoji ile “insan kaynağı” kavramı şeklinde formüle edilmiştir. Kürevi değişimlerin en belirgin yansımalarından olan kriz-bunalım olgularıyla birlikte birçok şeyin yeniden yapılandırılmaya çalışıldığı aşamalarda, eski tanımlamalar da yeni öznelleştirmelere uygun olarak yeniden tasarlanmakta ve politikalar buna göre üretilmektedir. Aynı şekilde liderlik olgusunun çok fazla dillendirilmesi ve bununla alan açılımı bulan çalışanlar üzerinde “heveslendirmenin” aktive edilerek yapay ve sanrılara dayanan bir liderler güruhunun oluşturulması da, insanı gerçekten koparmanın araçlarından biridir. Bu meyanda, insan hayatında aşırı şekilde baskın olan “paranın realitesi” kaynaklı piyasa gerçekliğini uyduran zihniyet, muhtelif kılıklara bürünerek insana paket modeller sunmakta ve onun kendi özneleşmesine olanak vermeyerek, çeşitli modalaştırılmış sunumları örgütsel amaçlara ulaşmak için bir aygıt olarak ve insanı da kullanışlı bir alet mesabesine indirgeyerek sevk ve idareyi buna göre kurgulamaktadır.

Bu kurgunun sürüklediği noktada, tüm değişken unsurların oluşumu insan, ona ait olan çok yönlü emek ve üretim araçları kaynaklıdır. Hal böyle iken, soru(n) şudur: İnsani bağlamda İK, bu oluşumlar ve tüm süreçler içinde nerede durmakta, katkısı nedir ve ilişkiler yönüyle konumlanmasına yönelik analizler ve değerlendirmeler yapılmakta mıdır? Buna bağlı olarak hakikatte olması gereken maddi katkının, payın parasal değerinin hangi sırasal öneme sahip olmasıdır. Öncel olan İK’nın odaklanma alanının insan mı, yoksa insanı soyutlayabilen, hatta yan fonksiyonlara indirgeyen çeşitlendirilmiş ve dahi karmaşık süreçsel alanlar mı olduğudur? İK gerçekten samimi ve bilinçli olarak birebir insanla ilgilendiği ve “sahaya indiği” takdirde, insanın yarattığı maddi-manevi değere, insan için yapılan harcamanın misliyle geri dönüşüne ortak olacaktır.

İK gelişim olgusunun okumasını, irdeleyerek ve gerekli donanıma haiz olmak koşulunu yerine getirerek yapmalıdır. Burada geleneğin ve vicdanın niteliği, üretmeye muktedir potansiyelinin keşfedilmesi ve iyi niyet doğrultusunda salih amele dönüştürülmesi gerekmektedir. İyi niyet ve salih amelin temeli sadelik ve adalet duyarlılığı içinde iş yapmaktır. Günümüzde de hâkimiyetini sürdürmekte olan ve hemen her alana nüfuz eden reel politik doktrininin sorgulaması sermayedarlar tarafından titizlikle yapılmaktadır. Yeni Ahit’te yer alan Paulus’un “Romalılara Mektuplar” bölümünün 7. Bölümünün 14-25 tümcelerinden kotarılan batının reel politik anlayışının¹, ülkemiz insanının büyük çoğunluğunun bağlantılı olduğu kadim ilim ve bunun asli şeklini belirleyen Kur’ani öğretilerle alakası yoktur. Böyle bir durumda bizim geliştirmemiz gereken hakiki kapsayıcı zihniyet, nefsi ve diplomatik etik doğrultusunda değil, vicdani ve insani güzel ahlak çerçevesinde inşa edilmeli, ayrıca sadece medeniyet tasavvuru ile sınırlı değil, umran merkezli olmalıdır. Bundan dolayı batının geliştirdiği reel politiğin dayandığı Paulus’un “… içimde, yani benliğimde iyi bir şey bulunmadığını biliyorum. İçimde iyiyi yapmaya istek var, ama güç yok. İstediğim iyi şeyi yapmıyorum, istemediğim kötü şeyi yapıyorum. İstemediğimi yapıyorsam, bunu yapan artık ben değil, içimde yaşayan günahtır…”² şeklindeki sözleri bizim politik saplantılarımızı şekillendirmemelidir.

“Öyleyse, artık emredildiğin yönde, yanında yer alanlarla birlikte, doğru yolu tutun ve sizden hiç biriniz gurura kapılıp da çizgiyi aşmasın: çünkü unutmayın, yaptığınız her şeyi O görüyor.”³ ve “… ve böylece sizin dengeli ve ölçülü bir toplum (ümmeten vasaten) olmanızı istedik ki, (hayatınızla) tüm insanlığın huzurunda hakikatin şahitleri olun ve Elçi de sizin huzurunuzda ona şahitlik yapsın…”⁴ ayetlerinin bize öğrettiği orta yolun dosdoğru insanları olarak yaratılana adalet, vicdan ve duyarlılık içinde yaklaşmaktır.

Bu çalışmayı Peygamberimizden (s.) rivayet edilen bir hadis ile hitama erdirmek istiyorum:

Bir yere gitmekte olan üç kişi, yolda yağmura yakalanıp bir mağaraya sığınıyorlar, yağmurun getirdiği büyük bir kaya parçası mağaranın ağzını kapadığı için içeride mahpus kalıyorlar ve aralarında konuşarak "Allah nezdinde en değerli olması muhtemel amellerini öne sürerek kurtuluş için duâ etmeye" karar veriyorlar. Bunlardan birisi (üçüncüsü) şöyle niyaz ediyor: Ya Rab! Ben üç işçi tutmuş, bunlardan ikisinin ücretini ödemiştim; üçüncüsü ücretini almadan bırakıp gitmişti. Onun hakkını işletip artırdım, birçok malı oldu. Bir müddet sonra bana geldi ve: "Ey Allah'ın kulu, ücretimi ver!" dedi. "Gördüğün deve, sağır, koyun ve hizmetçiler hep senin ücretinden hâsıl oldu" dedim. "Benimle alay etme" diye mukabele etti. "Seninle alay etmiyorum" dedim, bütün malını alıp gitti, hiçbir şey bırakmadı. "Rabbim, bunu sırf senin rızân için yaptıysam, bizi kurtar! Bunun üzerine mağarayı kapatan kaya yuvarlandı ve kurtuldular." (Buhârî)

^1-2 Yeni Ahit, Paulus: Romalılara Mektuplar, 7. Bölüm 14-25

^3-4 Kuran’ı Kerim, 11/112 ve 2/143

İnsan Kaynaklarının Zor Görevi-1

Türkiye çalışma yaşamı açısından çalışanların, gelişmiş ülkelerdekilere nazaran dezavantajlı konumda bulundukları bir ülkedir. Son yıllarda ulaşılan bazı olumlu sonuçlara ve mevcut tedrici gelişmeci duruma rağmen, özellikle kavranması gereken başlıca sorunlu noktanın ücret-gelir adaletsizliği olduğu bilinmelidir. Ne derse densin, hâlihazırda asli problem emeğin değerine, yani ücrete ilişkindir. Ülkemizde ücretli olarak çalışan yaklaşık 18 milyon kişinin üçte biri asgari ücrete tabi olarak istihdam edilmekte, çalışanların yaklaşık %35’i sosyal sigorta güvencesi dışındadır. Asgari ücretin tespiti reel piyasa şartlarına göre değil, devletin eşgüdümünde sermaye ve emek temsilcilerinin katılımlarıyla yapılmaktadır. Özel sektörde işe başlama ücretlerinin yaygın olarak asgari tutar üzerinden belirlenmesi, kamuda ise başlangıç ücretlerinin daha yüksek seviyeden saptanması çarpık ve çelişkili derin adaletsizliği göstermesi bakımından çarpıcıdır. Daha da çarpıcı olan, ücretlerin reel değerlerde belirlenmemesi hususunda devletin en önemli sosyal aktör olarak –serbest piyasa ekonomisi söylemi arkasına sığınarak- herhangi bir rol almamasıdır. Hâlbuki sosyal devlet olmanın koşullarının başında her halde “serbest piyasa serseri piyasa olmak değildir” düsturu gelir.

Diğer yandan ülkemizdeki yeni iş gücünde son yıllarda mümkün olduğunca kamu sektörüne olan yönelme dikkat çekicidir. Bunun başlıca nedeni genel olarak hem ücret seviyesinin özel sektöre göre daha yüksek olması hem de iş güvencesidir. Tuhaf olan husus ise gerek ücret gerekse iş güvencesine dönük olarak ne akademik düzlemde ne de piyasa uygulama sahalarında konunun İnsan Kaynakları bağlamında daha yaygın ve irdeleyici şekilde ele alınmayışıdır. Kuruluşlardaki İK birimlerinin kendi işyerlerine ilişkin olarak bu hususlarda yetkin ve yetkilendirilmiş olmaması da ayrı bir sorundur. Uygulama dâhilinde görev alan İK uzmanlarının da şirket içi çalışmalarının rutin işler dışına çıkmadığı, sorgulama, yenilik ve değişim konularında isteksiz ve donanımsız olmaları İKY’nin en önemli eksik ayaklarından biridir. Diğer bir olumsuz gerçeklik, şirketlerin üst yönetimlerinin İK departmanlarını sadece bir isim olarak markaya eklenebilecek bir suret mesabesinde algılamaları, insan sözcüğünü maliyetle ve bir problem unsuru mesabesinde görmeleridir. Hâlbuki gerek dünyada gerekse ülkemizde sayıları fazla olmasa da, İK uygulamaları alanında üst düzey çalışmalar yapan, konunun sosyal yönünü son derece iyi kavrayan ve ahenkli bir çalışma yaşamını bünyesinde gerçekleştiren ve istikrarlı kılan şirketler bulunmaktadır. Buna karşın ülkemizde dikkat çeken bir durum, söz konusu kuruluşları öne çıkaran ve kapsama alanında bulunduğumuz kadim kültür havzasıyla ilişkili-ilintili bir şekilde konunun değerlendirilerek, akademik bağlamda ele alınmayışı ve keşfe dayalı araştırmaların yapılmayışı ve dolayısıyla bunlar vasıtasıyla yeni ve “özgün ve sosyal ağırlıklı insani” çalışma modellerinin ortaya konmamasıdır. Düşünceme göre, bunun başlıca nedeni modernite ile başlama vuruşu yapan bireyselliğin bireyciliğe evirilerek nihayet yeni yüzyıldaki dinamik yöntemlerin başında gelen öznelleştirmenin araçlarını mümkün olduğunca devreye sokmuş olmasıdır.

Neoliberal düzende öznelleştirmenin hedefi üretimin tarzını belirlemektir. Üretimin tarzı ise yönetimin modelini biçimlendirir. İş'e-çalışmaya dayalı sistematiğin özü kapitalden hareketle yaratılır. Bu bağlamda emeği temel alan tüm yönetim sistemleri –sıra dışı, çok az sayıda istisnalar hariç-, onu artı-değer üretiminin güvence altına alınması yönünde araçsallaştırır. Tam da bu nedenle, insan hem doğrudan üreten hem de tüketen olarak sömürenin ve sömürülenin kaynağıdır. Genel amaç artı-değerin güvencesi olduğu halde, insana konulan hedeflerin büyük bölümü onu, yine kendisinin ürettiğine yabancı kılarak yapay karmaşalarla uyutmaktır.

Sanayi devriminden bu yana politik iktisadın sürekli genleşen teorisindeki medeniyet tasavvurunun yansıması, durumsallığa bağlı olarak değişimler arz etse de; temel gayeler, bilhassa gelişmiş ülkelerde sosyal demokrat, sosyalist hareketler sayesinde gerçekleştirilen refah toplumuna yönelik iyileşmeler ve bazı düzeltmeler haricinde, çok da fazla değişiklik göstermemiştir. Bu problematiğin dışında, genel anlamda medeniyet ile ilgili şablonlarımızdaki algı çarpıtması ve kıstasları tam olarak ortaya konmayan, hayranlığa dayalı moderniteye ilişkin abartılı anlayışımız da ayrı bir sorundur. Özgünlüğü anlamamız ve çıkarımlarımızdaki aksaklığın başlıca sebeplerinden biri de bu tuhaf sığlığımızdır. Hâlbuki kültürel süreçlerin son aşaması olan medeniyetlerin yaşam döngüsü birkaç yüzyıldır; modernite denilen olgu ise kendisini transfer edecek toplumlara ağırlıklı olarak taklit ile beraber aktarılır. Çağdaşlık içinde yer alan insana dönük kadim kökenli uygulamalar toplumsal dokuda içselleştirilebilir iken, uyumsuzlar süreç içinde bozunuma neden olurlar. Bu noktada uyumsuzluğun ana nedeni çağdaşlık kavramının aslında batılılaşma mitinin daha yaygın ve baskın etki alanı oluşturması için uydurulmuş olmasından kaynaklanmaktadır. İçerik açısından gerçekçi ve kültürleri aynı değer tabanı üzerinden içselleştirmeyen hareketlerin uydurukluğu zaten er geç ortaya çıkacaktır.  Örneğin kültürün, harsın toprak ile olan ilişkisini zayıflatan, dolayısıyla insanın yaratılışı, doğası ile kopukluğa yol açan ve özellikle sanayi devriminden bu yana hızlı adımlarla insanı ve yoldaşı olan çevreyi, eko sistemi maddi ve manevi anlamda alt üst eden sıra dışı devinim estetiksiz yapılanmanın ve bunun ürettiği kaba medeniyetin kirletilmiş membaı olmuştur.

Bilginin Oluşumu ve Öğrenme: Eksik Alan

Bilgi Yönetimi yazınında genel olarak meydana gelmiş olanın, yani bilginin kendisi, çıkış noktası olarak temel alınır, bizâtihi oluşuma çok da fazla değinilmez. Aslında Bilimler Teorileri Öğretisinde önemli bir yer verilen bu konunun kaynağı “beden-zihin teoremi, etkileşimi” olarak varsayılsa da kök olgu bilginin oluşumu ve işlenme prosesidir. Bu süreçselliğin bilim teorisindeki karşılığı beyin-zihin etkileşim problemidir ki, bu tema üzerine en kapsamlı bilimsel çalışma K. R. Popper ile John C. Eccles’in ortak araştırmaları ve tartışmaları sonucu birlikte ortaya koydukları “The Self and Its Brain” adlı eserde toplanmıştır.(1) Popper bu temanın ve odak probleminin irdelemesini geliştirdiği “3 Dünya görüşü” ile bağlantılandırarak yapmaktadır. O'na göre yapılması gereken şey, madde ve zihnin ne olduğunu araştırmaktan çok, beden ile zihin arasında var olduğuna inandığı "etkileşimin (İng. interaction)" nasıl gerçekleştiğini ortaya koymaya çalışmaktır. Ecc1es da beden-zihin problemini beyin ile zihin arasındaki irtibat (İng. liaison) problemi olarak tasvir etmektedir.(2) Popper, fiziksel mahiyetlerin âlemi olan fiziksel dünyayı Dünya 1, mental durumların dünyası olup, şuur, psikolojik temayüller ve şuursuz durumları ihtiva eden dünyayı Dünya 2 ve düşüncenin muhtevasının dünyası olup, insan zihninin ürünlerini kapsayan dünyayı da Dünya 3 olarak adlandırmaktadır.(3) Yani diğer bir deyişle Dünya 1 fiziksel objelerin dünyası, Dünya 2 sübjektif tecrübelerin dünyası, Dünya 3 ise insan zihninin ürünleri olmaktadır.

3 Dünya görüşü ile beden-zihin problemine ışık tutan Popper’in, sorunun çözümüne ilişkin öne sürdüğü üç tezini şu şekilde özetleyebiliriz:

(1) Dünya 3'ün objeleri soyuttur, ama hiçbiri daha az gerçek değildir. Onlar Dünya 1'i değiştirmek için güçlü aletlerdir.

(2) Dünya 3'ün objeleri Dünya 1’e yalnızca insan aracılığıyla etki eder. Dolayısıyla Dünya 2 ve Dünya 3 birbirleri ile etkileşirler.

(3) Bundan başka biz hem Dünya 3'ün objelerinin hem de Dünya 2'nin süreçlerinin gerçek olduğunu kabul etmek zorundayız.(4)

Popper'in tezi insan zihninin Dünya 3'ün objelerini daima dolaysız olmasa bile, dolaylı olarak kavradığı ve sahip olduğu şeklindedir. Aslında Dünya 3'ün zihni objelerine nasıl sahip olduğumuz probleminin oldukça eski olduğunu belirten Popper, benzer düşüncenin Platon'da da görülebileceğini ifade eder. Görünüşler âlemi (Popper'de Dünya 1) ile ideler âlemini (Popper'de Dünya 3) birbirinden ayıran Platon, buna ilave olarak "ruh durumlarından" (İng. states of soul) bahseder ki, bu da Popper'de Dünya 2'ye karşılık olarak gösterilebilir. Popper'e göre bu durumda Platonizm, beden-zihin düalizminin ötesine gitmekte ve üçlü bir bölünüm öngörmektedir. Ancak değişmeyen, sınırsız veya ezeli olan Platon'un ideleri ilahi kaynaklıdır. Buna karşılık Dünya 3'ün objeleri insan zihninin ürünüdür. Ayrıca ideler doğuştan gelirken, Dünya 3'ün objeleri aktif bir süreç sonucunda kazanılır. Bu tür öğrenme doğal bir öğrenme değil, kültürel ve sosyal bir öğrenmedir.(5) İslam coğrafyasında da konu üzerine zihin açıcı eserler veren düşünürler olarak el-Kindi, İbn Rüşd, İbn Gazali, el-Farabi ile mutasavvıflar Fariduddin-i Attar, İbn Arabi ve Celaleddin Rumi gibi birçok ismi sayabiliriz.

Sözünü ettiğimiz eserler veya benzerleri olsun, çok geniş kapsamlara haiz olsalar da, çekirdekte yer alan ana kavramlar bilgi ve onun oluşumu ile öğrenme üzerinedir. Aslında, burada vurgulanan husus, konu bilgi ise onun ile bağlantısı, ilişkisi, ilintisi ve illiyeti olmayan hiçbir şey yoktur. Bizim bu temada ortaya koymaya çalıştığımız öncelikli husus, bilginin oluşumunun, diğer bir deyişle teorisinin iş dünyası tarafından üniversitelerle, bilim insanları ile yapacakları ortak çalışmalarda ele alınmasıdır. Bu bağlamda şirketlerin ne şekilde, hangi yöntemleri kullanarak veya kendilerine özgün modeller geliştirmek suretiyle bilgi ile çevrimiçi olmayı ve “öğrenmeyi” bellemeleri ve onun derin okumalarını yapabilmelidir. Bu temel koşul karşılanamadığı takdirde, ne eldeki bilginin olgun kullanımı, ne üretimi ve gelişimi ne de yönetimi tam anlamıyla kavramak mümkün olabilecektir. Bahsini ettiğimiz bu mevzu bir yönüyle akademik konfor olarak görülebilir; ancak şirketlerin de çok büyük bir kısmının bu mühim hususa önem vermemeleri onların konforudur. Dünyadaki başarılı şirketlerin çalışma sistemleri incelendiğinde, bunların mutlak surette üniversiteler, bağlı enstitüler, danışmanlık şirketleri, bağımsız uzmanlar ve bilim insanları ile bu konularda ortak çalışmalar yaptığı görülecektir. Hatta bunlar arasında bazıları bu ortak çalışmalar çerçevesinde şirket akademileri ve okulları kurmaktadırlar. Bu yazının başlığındaki “Eksik Alan” belirtimi şirketlerin, kuruluşların büyük çoğunluğunun bilginin doğasını kavramaya ve öğrenmeyi öğrenmemelerine işaret eder. Bu türden eksikliklerin bizleri günümüzde getirdiği anlayış mekânının çıkarımı, çalışanlarımızı işgörenler, paydaşlar veya iç müşteriler olarak algılamamız; onların insan olduklarını her nedense aklımıza getirmememiz, unutmamızdır.

(1) The Self and Its Brain, Berlin, Springer International, 1977

(2) Popper, Karl Raimund, Eccles John C.;  The Self and Its Brain, Berlin, Springer International, 1977, S. 36.

(3) a.g.e., S. 16 ve 38.

(4) a.g.e., S. 47

(5) a.g.e., S. 43-46

 

Sosyal Etik Yaklaşım ve Kaynaktan Değere Geçişte Çözüm Yönelimleri

İnsan Kaynakları, parçası olduğu işyerinin sistem eleştirisini yapabilir mi veya böyle bir alanı açabilir mi? Kast ettiğim sadece diyalektik anlamda bir kritik değil; özellikle tüm bir sistemi oluşturan unsurların (yönetim, organizasyon ve bağlı sosyo-psikolojik durumlar, süreçler, fonksiyonellik, davranışlar, ücret-kar bağlamı, örgüt ilişkileri vb.) yanılabilirliğine (İng. fallibilism) ve tüm çalışanların, çalışma ilişkilerinin öz-eleştirisine yönelik bir sistem eleştirisi. İK’cıların bu türden bir içsel meydan okumaya duruşu, alacakları pozisyon “nedir ve nasıldır”?

Faaliyetler de dâhil olmak üzere işe odaklı bir tarzın benimsendiğini, bunun bazı süreç eğitim-söylemleri ile birçok birim de olduğu gibi İK için de desteklendiğini görüyoruz. Praktikanın zayıf kaldığı bir eğitim ve sonrasından söz etmemiz abartı olmayacaktır. Eğitim, sanki öylesine, gösteri olsun ve programdan bir gereklilik eksilsin diye ifa edilmektedir. Bu hal düşünceme göre, İK'nın "çocuksu" bir durumda kalması, buna bağlı oluşan itaat kültürünün yansımasıdır. Hâlbuki realist ve sorumlu eğitimler akılcı sonuçlar ve efektif ön alıcı işlevleri üretmelidir. Ama bu iş öylesine, “dostlar alışverişte görsün” düşüncesiyle yapılmış ise ondan işe yarar neticeler elde edilemeyecektir: Alana bakıldığında, sürüyle iş kazaları, işe iade davaları, mobinge ilişkin vakalar ve davalar, örgütün doğal bir parçası-süreci olan sorunlu çalışan ilişkileri, sendikal problemler-sendikanın adeta karşıt unsur olarak kabullenilmesi, İK'ya ilişkin bir çok molekülden soyutlanmış sempozyumlar, konferanslar vb., hukuk bilgisinin derin eksikliği, insana yönelik çoklu manipülasyonlar, seçme-yerleştirme yönetimindeki trajik komedyalar vs. Ve soru: Gerçekten İK sahasındaki problematiğin kuramsal anlamda modelleştirildiği bir veya daha çok sayıda platform(lar) ülkemizde mevcut mudur? Yönetim olgusuna yönelik olarak yönetişimin araç kılınmasının hedeflendiği ortamlar ve İK’nın burada koçbaşı rolü üstlenmesi vs. Sorular uzayıp gidecektir. Yoksa aranan aslında yenilikçi veya cesaretli uzmanlardan daha çok komutla borazan çalmayı empoze eden sistem zihniyeti midir?

Kant'ın ifadesindeki "courage" cesaretten öte toplumsal bir duruş ve tavrın elde edilmesine dairdir; durum bilinci, boyunduruktan kurtulma, çaba ve gayreti de öngören akılcı ve etik konumlanma. Gerçi sermayenin reel pozisyon alışları, politika gereği diplomatik etiği –o da gerektiğinde- kullanarak etiğin sosyalizasyonu sağlam kıldığı görüşünü de dönüştürmüştür (kötünün iyi olarak sunulandan türetilmesine olanak sağlayan sistematik). Öncelik hakkın tesliminden önce derinliği sistemden kaynaklanan sorunsalın tanımı ve bunun açılımının samimiyetle ortaya konmasıdır.

Bir kere en belirgin özelliği “yeni insani yaklaşım” olarak nitelendirilen stratejik İK yönetiminin en önemli eksik yanı çerçevesini belirleyen stratejinin kapsamlı olmaması ve şirket politikasının çok yönlü –açık ve gizli- denetimi, olabildiğince düşük maliyeti (hatta gerektiğinde sigortasız, olmazsa kısa süreli sözleşmeli ve fazla çalışma ücreti ödemeden çalıştırmayı) ve çalışanın ‘posasını çıkararak’ ondan en yüksek verimi almaya odaklanmasıdır. Kâğıt üzerinde kalan göstermelik uygulamalar ile süslenen İK politikaları da asli politik gayeye hizmet etmektedirler: Örneğin; ücret zammı marjlarını baskılayan ve sınırlandıran 360 derece performans değerlendirme sistemleri ile işe alımlarda uygulanan yaygın nepotist yaklaşım veya ‘torpil’ uygulamaları, amaçsız ve geribildirimsiz eğitimler, olmayan kariyer-yetenek yönetimi sloganları, lafta kalan işçi güvenliği söylemleri, tuhaf insan ilişkileri ve dumurlaşan, yabancılaşan insan manzaraları vb.

Kapsamsız ve altyapısız sıradan stratejilerle insana olan yaklaşıma pozitif değer yüklenmesi imkân dâhilinde değildir. İK yapılanmasında alana hâkim olan ve insani yaklaşımları olgunlaşmış yöneticiler ve bu kişiler üst yönetimden olabildiğince bağımsız olmadığı sürece, çalışanlara ilişkin bakış açıları ve genel anlamda insan ilişkileri temelsiz olur. Mesele gerçekten bir organizasyonda en azından etik anlayışın, normların yanı sıra esnek bir sosyal yapıya açık olmasıdır.

Etiğin başlıca amacı, insan davranışlarını ahlaki niteliği bakımından aydınlatma ve ahlaki eylemin insanın isterse gerçekleştirebileceği istemez ise vazgeçebileceği keyfi bir eylem olmadığını, bütün bunların aksine insan olarak varlığına ilişkin vazgeçilmez bir niteliğin ifadesi olduğunu gösterebilme, yani insanı sevmeyi öğretebilmektir. Etiğin dayandığı temel koşulun “iyi niyet” olduğu bilinmektedir.¹ Peki iyi niyet günümüz dünyasında istisna bazı şirketler haricinde, gerçek anlamda ne denli geçerlilik alanına sahiptir ve bunu sağlaması gereken yönetim kademeleri tarafından gerçekten üzerinde düşünülen bir husus mudur? Maalesef hayır; en fazla etik kavramından anlaşılan şey pazar-piyasa ve satışa odaklanmış ve yegâne hedefi sermaye ile serveti birleştiren aklın etiği, iyi niyeti en fazla diplomatik-etik bir davranışlar kümesi içine sıkıştırması ve vicdanına bu yolla rahatlama sahası açmaya çalışmaktan başka bir değer ifade etmemektedir.

Burada sözünü ettiğimiz sosyal etik öncelikle yalın hakikatin net ve anlaşılır bir dille, basit ve sade bir sistematik içinde ortaya konmasını şart koşar. Günümüz işletmelerinin kahir ekseriyetinde boy gösteren insan ilişkilerine dair bu sosyal problematiği bir takım dallandırmalar vasıtasıyla karmaşık hale sokan düzenlemelerin gayesi, asli sorunu gözden kaçırmak ve çok parçalı örgüt yapısı içinde örterek eritmektir. Emek ve sermaye arasındaki derin çelişkilerin oluşturduğu çok boyutlu çatışmalar neticede insanlık tarihine mal olmuş, çeşitli formlarda zuhur eden sosyal bir sorundur ve temelinde maddi ve manevi zulümlere yol açan sömürü yatmaktadır. Dinler tarihinde de çok sayıda örnekleri bulunan bu problem, modern çağda tarım toplumundan sivilleşen endüstri toplumuna geçiş sürecinde 18. Yy. da İngiltere’de, bunu müteakip 19. Yy.ın başlarında kıta Avrupa’sında kırsaldan şehirlere göçün büyük boyutlara ulaşmasıyla geniş halk kitlelerini kapsayacak şekilde ortaya çıkmış, büyük sefalete ve fakirliğe neden olmuştur. Bu son derece olumsuz durum önce devletin aldığı sosyal tedbirler ve bunu takiben özellikle büyük şirketlerin sağladığı sosyal imkânlar vasıtasıyla bertaraf edilebilmiş ve çalışanlar lehine tam olarak olmasa da belirli bir vasatta dengelenebilmiştir. Devletin, işverenlerin ve sendikaların rol aldığı bu sosyal harekette, bunların yanı sıra kilisenin katkısı çok etkili olmuştur.  Papa XIII. Leo, 15 Mayıs 1891'de yayımladığı ünlü “Yeni Şeyler Genelgesi (Lat. Enzyklika Rerum Novarum)” ile işçi sınıfının insanlık haysiyetine uygun düşen bir çalışma düzenine sahip olması gerektiğini, sosyal adaletin işçilerin de temsil sahası içerisinde olması koşuluyla devletlerin ve işverenlerin girişimleriyle sağlanması gerektiğini, bunun sosyal vazife olduğunun altını çizmiş, tarihe “işçilerin papası” olarak geçmiştir. Anılan genelge “sosyal bildirilerin” anası olarak adlandırılmaktadır.²

Sosyal etik kavramı ile kastettiğimiz geniş anlamda bireysel davranışın ve yaşam tarzının ahlakiliğinin sosyal konulara yönlenerek dezavantajlı konumda bulunanların durumunu olabildiğince maddi ve manevi olarak iyileştirme hususunu içerir. Bu hususun boyutu hem yöneten hem de yönetilen olarak insan kaynağını hem ilgilendirmekte hem de etkilemektedir. Sosyal etik iş hayatında yaygın olarak ön plana çıkan iş etiğine göre daha öncel bir öneme haizdir. Hatta iş etiğinin pratiği, sosyal etik zeminin sübut bulmuş ve uygulanıyor olmasına bağlıdır.  İş etiği ortak kültürel değerlere odaklanırken, sosyal etik bunlara ilaveten her türlü emeğin karşılığının maddi ve manevi olarak tatmin edilmesini merkezde konumlar. 

Yönetimin her eyleminin bir etik davranış boyutu vardır ve buna aykırılık yönetime sorun olarak döner. Çalışma hayatında yönetimlerin yüzleşmek zorunda kaldığı etik davranış sorunlarının başında dürüst ve hakça davranış, adalet, emeğe saygı gösterme ve karşılığını tam olarak verme, insan haklarına uyumlu ve saygılı davranış, psikolojik taciz ve her türlü ayırımcılıktan kaçınma, insana değer verme, olumlu insan ilişkileri, yasadışı istem ve uygulamalara karşı çıkabilme, rüşvet, yolsuzluk, zimmete para geçirme, adam kayırma gibi hususlar gelmektedir.

Bu anlamda yukarıda sayılan ve sosyal etiğin mihenk taşlarının başında gelen yönetsel etik ile ilişkilendirilen sorunların tamamı insana ilişkindir ve insan kaynakları yönetimini de ilgilendirmektedir. Zira insan kaynakları faaliyetlerinin çoğu seçim ve karar süreçlerini gerektirmektedir. Bu seçimlerin hangi adil prosedürlere göre yapılacağı, kararların nasıl verileceği ve uygulamanın nasıl yapılacağı, etik dışı işlem ve uygulamaların önüne nasıl geçileceği gibi hususlar insan kaynakları birimlerinin yüzleşmek zorunda kaldığı önemli problemlerden bazılarıdır.³ Aslında bu türden problemlerle karşılaşmanın altında yatan başlıca sebep üst yönetimlerin işletmeye ilişkin rasyonalizasyon, verimlilik ve karlılık üçgeninde yegâne doğru yöntem zannı ile sıkışıp kalmasıdır. Çalışanı da, çalıştıranı da vicdani hasletlerinden uzaklaştırarak yabancılaşma ve dumurlaşma hali ile baş başa bırakan bu anlayışı dengeye kavuşturacak alternatif yol sosyal etiğin şart olarak öne sürdüğü sosyalizasyon olgusunu oluşturmak, olgunlaştırmak ve bu sayede insanileşme düzlemine ve bunun bir ileri aşaması olan “insan olarak kalma” düsturuna ortaklaşa çaba sarf ederek ulaştırmaktır. Bu gaye için işletmelerde yöneticiler ve çalışanların ortaklaşa yapılandıracakları yetkin heyetlerin oluşturması ve bunlar vasıtasıyla şirket içine yönelik sosyalizasyon süreçlerini her daim geliştirerek ihya etmeleri gereklidir. 

 Öncelikle, çalışanları sadece önemli bir kaynak olarak gören yaklaşım yerine, onları bir varlık nedeni ve değerli bir kıymet olarak gören yaklaşımda çalışan memnuniyetini maksimize etmek için aşağıdaki üç alana yoğunlaşmak gerekmektedir. Bunlar:

·         Çalışanlarda, “değişim” konusunda katılım ve kararlılığı artırmak,

·         Çalışanların iş süreçlerindeki “verimlilik” ve “kârlılığı” artırmak amacıyla entelektüel katma değer üretmesini sağlamak,

·         Çalışanların etkililiğini arttırmak.

Bir işletmede çalışanlar en kıymetli üretim faktörü olduğu gibi, aynı zamanda kıymetli çıktıları sağlayan en önemli unsurlardan biridir. İşletme verimi, müşteri memnuniyeti ve elde edilen kar gibi çıktıları sağlayan çalışanlar, popüler yönetim modellerinde stratejik ortak olarak gösterilmektedir. O halde stratejik ortak ve paydaş olarak karın elde edilmesinde önemli bir rol oynayan çalışanlar elde edilen kardan da pay almalıdırlar.

Bu bağlamda, çalışanların bir kaynak değil, bir kıymet olduğu olgusunu işletmelerde oluşturabilmek ve çalışanlara hissettirebilmek için, geliştirilecek sosyal etik kaynaklı projelerde aşağıdaki hususların mutlaka programlanması ve gerçekleştirilmesi;

·         En üstten en altta tüm çalışanların seçiminde, işe alımında insan kıymetleri yönetimi politikaları oluşturmak ve uygulamak,

·         Gerçek anlamda çalışanları stratejik ortak yapmak, sadece işletmenin zararına değil karına da ortak etmek,

·         Çalışanların gelişimi ve değişimi yaratacak entelektüel değer olduğunu bilerek buna göre değerlendirmek,

·         Çalışanları sürekli değişen ve gelişen iç ve dış çevre koşullarına karşı sürekli değiştirmek ve geliştirmek için eğitim almasını sağlamak,

·         Çalışanların sadece etkin (işi doğru yapan) değil, aynı zamanda etkili (doğru işi yapan) kişiler olmasını sağlamak,

·         Çalışanların katma değer yaratan kararlar üretmesini ve vermesini sağlayacak sistemler ve politikalar geliştirmek,

·         İnsan kıymetleri prensipleri oluşturmak ve bunları eksiksiz ve eşit bir şekilde uygulamak,

·         Çalışanları birer değerli kıymet olarak gören örgüt kültürünü ve buna bağlı örgüt iklimini oluşturmak,

·         Çalışanlara karşı mobbing uygulamalarına izin vermemek ve bu tür uygulamaları yapanları işletmeden uzaklaştırmak,

·         Çalışanların dürüst ve istenilen performansa sahip olduğu sürece işletmede istihdamının garanti olduğu hissi ve güvenini vermek, Çalışanların hem iyi bir ekonomik imkân elde etmek için hem de psiko-sosyal ihtiyaçlarını gidermek için işletmelerde çalıştıklarını dikkate almak,

·         Çalışanların, “bu işyeri” değil, “bizim işyeri” diyebilmelerini sağlayacak bir örgütsel bağlılık politikası oluşturmak ve uygulamak,

·         Performans yönetimini açık, anlaşılır ve gerçekçi az sayıda hedefler çerçevesinde sınırlandırmak; tasarruf haricinde satış, kar gibi muğlak parasal değerleri hedef olarak koymamak, amirlerin ve diğer personelin verecekleri puan değerlendirmelerini kesinlikle sisteme dâhil etmemek (360 derece performans değerlendirmesi vb. sistemleri uygulamamak)   

gerekmektedir.

Kaliteli çalışanlara sahip olabilmek ve onların örgütün birlikte karar alınan amaçlar doğrultusunda, geliştirilecek özyönetim modelleri çerçevesinde ve kıymet/değer anlayışı içinde kendi kendilerini yönetmesine aşamalı geçişin hayata geçirilmesi önem arz etmektedir.

¹ Annemarie Pieper, Einführung in die Ethik, Francke, Tübingen 1991; 6., überarbeitete und aktualisierte Auflage, 2007, s. 15

² Erişim:http://de.wikipedia.org/wiki/Leo_XIII.#St.C3.A4rkung_der_Katholischen_Soziallehre [23.03.2015]

³ Jürgen Berthel, Fred G. Becker: Personal-Management, Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit. 9. Auflage. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2010, s. 111