İşletmesel Demokratizasyon ve Alternatif Bir Yönetim Sistem Aracı Olarak Holokrasi

Son yirmi beş yıllık süreçte artan bir ivme ile gelişen ve günümüzde küresel ölçekte dünyayı üst düzeyde etkileyen ince teknoloji (IT) şirketlerinde farkına varılan mühim bir yönetsel husus, geniş ağlarda ve çok katmanlı şirket yapılarında arzulanan şeffaflık ve katılımcı ortak imkânların “karar keşfini” sağlamak üzere geliştirilmesi gereken sistematiğin oluşturduğu boşluk olmuştur. Bunun sonucunda, anılan sistematiğin işletme içine yönelik yeni bir organizasyon çerçevesinde tüm bir işletmesel sistemin olabildiğince bütüncül yönetimi için uygun bir yapı arz etmesi ihtiyacı ortaya çıkmıştır. A.B.D.’li bir girişimci ve yazılımcı olan Brian Robertson, firması "Ternary Software Corporation"da böyle bir yapının meydana getirilmesinin gerekli ve mümkün olduğunu ilk fark eden kişilerdendir. Robertson bu doğrultuda -kısmen felsefi bir dille- kaleme aldığı eserinde (Holacracy: The Revolutionary Management System That Abolishes Hierarchy) bir yönetim sistemi olarak holokrasi (Lat. holos) modelini ortaya koymuştur (bütünsel yönetim). Söz konusu model direkt olarak bir işletmenin yönetimi için gerekli düzenlemeleri uygulamaya yöneliktir.

Yapısal ve dönüşümsel süreçlerin desteğiyle holokrasi bir işletmede oluşan kolektif bilginin çalışanlar arasında katılım doğrultusunda öğrenilmesini ve bunun şirket misyonu ile paralel bir şekilde mutabakatının sağlanmasını teşvik eder. Bunun yanı sıra birlikte işletimin daha güçlü ve canlı olması için uygun alanlar açar. Holokrasi karmaşık organizasyonlarda ve ağlarda esnekliğin, şeffaflığın, inovasyonun ve sorumlulukların kullanışlılığını arttırmayı amaç edinmiştir. Aynı zamanda, holokrasi biçimlendirme anlamında farkındalık (bilinç) yaratma için tasarlanmış bütüncül bir sistem olması hasebiyle, kişisel benmerkezciliğin geri plana çekilmesini ve böylelikle bunların çatışmasını önlemeyi hedeflemiştir.

Türkçe literatürün çoğunluğunda holokrasinin hiyerarşiyi tamamen ortadan kaldıran bir yönetim sistemi olduğu gibi bir yetersiz anlama yer almaktadır. Kanımca bunun nedeni holokratik yaklaşımda alıştığımız biçimde piramit bir yapılanmanın ve buna bağlı olarak müdür, direktör ya da türevi üst yöneticilerin olmamasıdır. Bu sistem için bütüne bağımlı, ancak otonom bir yapıda kendine yeterli bölümlerin basitleştirilmiş hiyerarşisidir tanımlaması yapılabilir. Bu durumda holokrasinin öne çıkan özelliklerinden biri öz devinim içeren yetki dağılımı, yayvan ve genleşmiş ekip çalışmaları, ekip otonomileri, bireysel ve takımlar bazında problem çözümleri, proje çalışmalarının isteme göre yapılması, rollerin etkinliğine bağlı kişisel iş yapmanın çoklu alanlara yayılması ve kararların lokal alınmasıdır.

Holokrasinin aşağıda belirtilen prensipler üzerinde temellendiğini söyleyebiliriz:¹

• Planlama ve kontrole dayalı bir sistemden maada dinamik bir yönetişim söz konusudur. Dinamik yönetişim genel hedefleri içerir, ama bunlar gerçekliklere adapte edilirler. Kişiler kendileri ile bağlantılı çevreler içinde de yer alırlar, orada öğrendiklerini kendi çevresine aktarırlar; yani sıkı ve süreklilik arz eden bir geribildirim mekanizması tesis edilir. Mükemmel planlar yerine gerçek gereklilikleri devam eden proseslere uyarlayabilen geribildirimi öncelleyen ve onlar doğrultusunda entegre edilebilen tasarımsal taslaklar oluşturulur. Tabiatın işleyişindeki gibi, büyük temel planlar yerine sıklıkla gidişat üzerinde yapılan ufak tefek düzeltilere dayalı süreçler holokratik sistemin merkez özelliklerindendir.    
• Tekrarlayan (iteratif) öğrenen organizasyonun özelliği reel gerilimler konteksinde oluşan meraka dayanır. Bu bağlamda öğrenme işi küçük adımların eşlik ettiği dönüşüm ve uyum süreçlerinde tekrarlanan ve radikal kırılmalardan beri olan anlamaları ve uygulamaları kapsar. 
• Bütünleşik Karar Keşfi: Bu prensip merkezi, inovatif ve oturum biçemli bir süreçtir. Governance veya yönetişim oturumu olarak adlandırılırlar ve üç katmandan oluşurlar: Strateji (nereye?), Yönetişim (nasıl) ve Operasyonlar (ne?) gibi sorgulamaları içerirler.
• Evirilen, amaç odaklı organizasyon: Ön planda olan kar yerine örgütsel amaçtır. Amaç tanımlanmıştır ve kendini sürekli olarak geliştirir.
• Gerilim ve çatışmaların süreçlendirilmesi: Yüzeysel manada bir organizasyonu etiketleyen en belirgin unsur rutindir. Bir işletmede birbirini tanıyan ve tanımayan kişiler arası çatışmalar da süreklilik arz eder. Holokratik yaklaşım açısından çatışmalar doğaldır ve bunlar rahatsızlık değil, aksine değişim ve büyüme için kullanışlı istek uyandıran dürtmelerdir. Gerilimler evirilen gelişim için birer dürtme olarak algılanır.
• Baskın olmayan yönetici güçler, abartılan bir ‘efsane’ liderlik söyleminin yerini almıştır. Holokratik bir sistemde yönetim olgusu belirli kişilerin üzerine bırakılmak yerine yönetişim süreçleri aracılığıyla otorite ve yönetimin benzer parçalar halinde çalışanlar arasında dağılımı sayesinde genell yönetim yükünü hafifletir. Otorite alanlara dağıtılmış olduğundan merkezi bir konuma gelemez; parçalar halindeki dağılım organizasyonun doğal hiyerarşisini oluşturur, bu da ilk bakışta fark edilmeyen ama yönetişimin çalışanlar arası karşılıklı etkileşimiyle oluşturduğu bütünselliği temsil eder.

Holokratik yönetim sistemlerine karşı en sık öne sürülen argüman henüz kendini ispatlayacak kadar büyük şirketlerde yer bulamamasıdır. Bu hususta verilen en yaygın örnek Apple, Microsoft gibi CEO odaklı şirketlerin gösterdiği başarılardır. Buna karşın sistemin yapılandırıcısı Robertson’a göre, Apple’de her ne kadar CEO’lar ön planda olsa da karar alma mekanizmalarında yalnız değildir; profesyonel çalışanlar kendi alanlarında karar alma yetkisine sahiptir: “Bu bir bakıma Apple’de ilkel bir holakrasinin bulunduğu anlamına gelmektedir”.² Kanaatimce Robertson’un karşı açıklamasındaki bire birlik yaklaşım, konunun özünü örtmektedir. Zira bilindiği üzere, basit bir deyişle her bir şirket kendi yönetim tarzını seçme ve belirlemede tamamen özgürdür. Holokratik bir yönetim tarzı her işletme için yegâne geçerli ya da ideal olan değildir. Ayrıca, şirketlerin büyüklüğü, iştigal alanları, bulundukları ülkelerin özgünlükleri ve insan profillerinin karakteristikleri gibi hususlar belli bir yönetim stilinin kesinliğini ve mükemmelliğini tayin etmez.

Aşağıdaki tabloda holokrasinin genelleşmiş, geleneksel yönetim ile arasındaki temel farklar gösterilmiştir. Bu özetleme yönetim tarzı üzerine düşünen şirketler açısından girişecekleri muhtemel yeniden yapılandırmalar üzerine yeniden düşünmeleri için pratik bir kıyaslama imkânı sunar.³  

Holokratik yönetim sistemlerinin yaygın olarak BT şirketlerinde uygulanıyor olması üretim-ürün, pazarlama-satış ve hizmet alanlarında pratik ve hızlı çözümler ve yöntemler sunmasından kaynaklanmaktadır. Standart sanayi şirketlerinin bazılarında da (Daimler-Benz, Benckiser, Procter & Gamble vb.) holokratik sistemlere özgü bazı yöntemler departmanlar ve departman altı birimlerde kullanılmaktadır. Bu uygulamaların ana sebebi, özellikle pazarlama ve satış işletimlerinde holokratik zihniyetin sağladığı pratik imkânlar ile buna paralel olarak seyreden insan değerlerine yönelik yaratılan katma değer ve bağıl demokratikleşmedir. Bu bağlamda ayırt edilmesi gereken önemli bir husus da bir yanlış anlama ile alakalıdır. Alanyazındaki bir kısım çalışmalarda demokratize etme şirketlerde demokrasi olarak anlaşılmaktadır ki, bu anlama demokrasi olgusunun natüründeki basit bir gerçeklik ile örtüşmemektedir: Seçimle seçenlerden vekâlet alan yönetime ilişkin temel önerme. Bundan ötürü şirketlerde ülkeler bazındaki gibi bir demokrasi gerçekliğinden bahsetmek mümkün değildir. Ancak, istisnai de olsa bazı firmalarda orta ve alt kademe yöneticilerin atanması çalışanların oylaması ile yapılmaktadır (kısmi demokratikleşme).

Holokratik yönetime iyi bir örnek teşkil etmesi açısından bir e-ticaret şirketi olan Zappos ile ilgili olarak kurucusu Tony Hsieh’in “Delivering Happiness” isimli kitabının tanıtımında anlattıkları temellendirici niteliktedir:⁴

“Başarımızın sırrı çalışanlarımıza değer vermekten ve 7/24 kesintisiz canlı hizmet veren müşteri servisimizden geliyor. Sunduğunuz ürün ne kadar mükemmel olursa olsun, eğer kaliteli bir müşteri hizmeti sunmuyorsanız, hedeflerinize ulaşamazsınız. Başarılı bir müşteri hizmeti için ise, mutlu çalışanlara ihtiyacınız var. Kısaca başarının sırrı çok basit: Çalışanlarına değer ver ve iç dinamiklerini ortaya çıkart! Bizler çalışma arkadaşlarımızı seçerken çok ciddi süreçlerden beraber geçiyoruz. İyi eğitimli olmalarının yanı sıra, var olan kadromuzla iyi geçinip geçinemeyeceklerini test ediyoruz. Oluşturduğumuz şirket kültürünü korumak için büyük çaba sarf ediyoruz. İki haftalık uyum sürecinin sonunda yeni iş başı yapacak çalışanımıza işten hemen ayrılması için 2000 dolar rüşvet teklif ediyoruz. Şimdiye kadar %3’lük bir kesim parayı almayı kabul etti ve işe başlamadan ayrıldı. Bu gibi değişik yöntemlerle çalışanlarımızın sadakatini ve bizimle çalışıp çalışmayacağının kararını veriyoruz. Müşteri hizmetleri için biliyoruz ki birçok servis çağrı merkezini başka bir şirkete devrediyor. Amerika’daki bir servis için Hindistan’da bulunan çağrı merkezi ile görüşüyorsunuz. Tabi ki onlar da sorununuzu çözüyorlar; ama biz Zappos olarak kendi alışveriş kültürünü iyi tanıyan, empati kurabilecek şirket içi çalışanlarımız ile hizmet vermeyi tercih ediyoruz… Şirketteki çalışanlar ast-üst gibi bir kavramı tanımazlar, zaman zaman başka departmanlarda çalışanlar diğer bölümlerde görevler alırlar. Örnek olarak, çağrı merkezinde çalışanlar belirli zaman aralıklarında, şirketin deposunda, uygulama geliştiricileri bazen pazarlama bölümünde görev alırlar. Böylelikle “Neler yapıyoruz?”, “Niçin böyle yapıyoruz?” gibi soruları daha iyi kavramaları mümkün olur.”

Şirketlerde demokratikleşmenin bir diğer şekli -bazen- kısmi de olsa, belirli nitelikli ürünlerin “lüks pazarlamanın nicelleştirilmesi” olarak adlandırılan yöntemle, diğer bir deyişle “demokratik ürünleştirme” ile sağlanmasıdır. Zaman ilerledikçe hızlı bir şekilde yaygınlaşan demokratize etme stratejisi lüks kavramını adeta geri plana atmaktadır. Ama bu süreç geleneksel pazarlama için ideal bir süreç olsa da lüks pazarlamanın düşmanı haline gelebilir. Günümüzde IKEA ve Zara gibi markalar bu süreçten yararlanmaktadırlar. Dünyanın en demokratik ürününü yaratmayı başaran tek marka ise hala Coca Cola’dır. Ben Bernanke’nin içtiği Coca Cola ile arka sokaktaki bir evsizin içtiği Coca Cola kalite olarak tamamen aynıdır. Bu iki tüketicinin erişebildiği ekmek, su ve hatta oksijenin kalitesinde ciddi fark vardır, ama Coca Cola kalitesi herkes için her yerde aynıdır.

Şirketlerde demokratikleş(tir)menin vasıtası olan holokratik yönetim sisteminin kökeni –pek dillendirilmese de- kısmen, esinlendirici kontekstte Gerard Endenburg’un yapılandırdığı bir yönetişim modeli olan sosyokratik “çevre organizasyon yöntemine” dayanır.⁵ Bu metodoloji katılımcı ama aynı zamanda “rızaya” dayalı öz-örgütlenme ilkesini baz alır. Buradaki rıza kavramı çoğunluğu elde eden bir oylama sonucunda ortaya çıkan uzlaşma anlamında değil, karar mekanizmalarının yöntemselliğinin onaylanması manasındadır. Ancak çoğunluk destekli, kararlı ve açık kanıtlı itirazlar karar mekanizmalarını, dolayısıyla karar keşfi yöntemlerinde değişikliği şart kılarlar. Yani belirli bir seviyeye kadar bu sistematik çalışanların yaklaşımını kapsamakla beraber, alınacak her karar da rıza ve onaya açık değildir. Yani işletme içinde tamamıyla olmasa da, kısmi demokratik mekanizmalar işletimdedir.    

¹ http://tsrconsulting.de/news-2/news-april-2014/holakratie-das-organisationskonzept-des-21-jahrhunderts, [Erişim: 19.09.2015]

^2-3 http://grifikirler.com/holakrasi-ceolara-hayir.html, [Erişim: 19.09.2015]

⁴ Reyhan Çepik; http://webrazzi.com/2010/07/15/zapposun-basari-hikayesi-delivering-happiness/ Mutluluk Dağıtmak [Erişim: 19.09.2015]. T. Hsieh, Mutluluk Dağıtmak, Boyner Yay., İstanbul, 2011

⁵ https://de.wikipedia.org/wiki/Gerard_Endenburg [Erişim: 19.09.2015] 

Marketing ve Yönetişim: Gelenek, Yenilenme ve Süreklilik

Post moderniteye geçişin yaşandığı 1980’lerden itibaren modern yönetim anlayışında belirli bir yere sahip olan ve çalışan katılımını merkeze alan yönetim anlayışı, günümüz dünyasında yaşanan siyasi, ekonomik, sosyal ve kültürel gelişmelerin etkilediği demokrasiye bakış açıları yönüyle, çok sayıda değişkenin yer aldığı farklı tarzları gündeme getirmektedir. Bir yandan alabildiğince -genele nazaran- marjinal yaklaşımlar, diğer yandan örgütsel yaşam üzerine yapılan yorumlar ortaya çıkmakta; ayrıca sıra dışı modellere karşı pozisyonda yer alan daha klasik yönetim şekilleri gündeme getirilmektedir.

Yönetişimin her geçen gün biraz daha etkin olmasıyla birbirine tezat kanaat oluşumları tartışma konusu yapılmaktadır. Bilhassa demokratik yönetim kavramı farklı yorumlamalarla ortaya konsalar da, demokrasi olgusu yönetsel sistem tartışmalarının odağında yer alan konuların önemlilerinden biri olmaya devam etmektedir. Bu mevzu başarılı-verimli ve sürdürülebilir bir yönetim anlayışı ile pratiğinin  oluşturulmasında başat rol oynayabilecek bir araç olan yönetişimin önemli bir yönü olmakla beraber, işletme mantık dizini açısından daha da mühim olan husus genel manada etkinliği yenileştirme ve sürekli iyileştirme-gelişim deseni içine gelenekselleşmiş kültür zenginliğinin de karmalanabilmesi-sindirilmesi ve tüm bunların şirketlerin can damarı olan pazarlama/satış (marketing) kabiliyetini tazeleyici bir biçimde besleyebilmesidir.

Yerküre üzerinde uzun ömürlü şirketlerin yaşam döngüsü titiz bir şekilde irdelendiğinde, adı ister öyle konsun ya da konmasın, bu şirketlerin ortak özelliği, sermaye gücü-yönetim-çalışanlar ve ticari etiği dinamik tutan şeyin insanlar arası karşılıklı etkilişime dayalı dengeli katılımı teşvik eden işletme kültürünün araçsallığı şeklinde tezahür eden yönetişim olgusunun olduğu fark edilecektir. Bu gerçeğin bir kefesinde sermaye gücü ağırlık noktası iken diğer kefenin odağında yer alan unsur dengeli, yenileşimci ve aynı zamanda gelenekçiliğin defalarca deneyimlenmiş kazanımlarıdır.    

Yönetişim karşılıklı yoğun etkileşim anlamında dürüst ticaret-marketing üzerinden bir şirketin dışa yönelik faaliyetleri (satış yapmak) vasıtasıyla kendi içine dönük olarak demokratize edici stratejiler (iş’in yönetimi) marifetiyle alternatif demokratik yönetim sistemleri yapılandırılabilir. Örneğin günümüzde pazarlama ve bağlı olarak satışa yönelik faaliyetlerin daha en başında müşteri ilişkilerine dair -kaynağı politika olan- stratejileri üzerine düşünmek gerektiği, hatta daha üretim planlama süreçlerinde bu yönde bir bakış açısının oluşmuş olmasının lüzumu aşikâr hale gelmiştir; her ne kadar pek çok şirket bunun tam anlamıyla farkına varamamış olsa da. Doğaldır ki müşteriye dönük bu bakış açısının etkili olabilmesi mutlak surette içyapıda ayrıca iş’in temeli olan çalışanlara da yönelik olarak tesis edilmelidir. Müşteri ilişkilerinin üst düzey sağlanması amacı, nihayetinde iyi satış yapmakla birlikte müşteri mutluluğunu eş zamanlı olarak hedefler. Diyagonal bir irtibat gibi gözükse de müşteri mutluluğu aslında çalışanlarınki ile doğrusal-direkt bir ilinti halindedir. Bu ilintiyi ilişki düzeyine taşıyan ana öğe ise satıcı ve alıcı arasındaki birebir yaşanmışlıkların alışılmışın dışında yoğunlaştırılması ve bir zamanlar bu ikili arasında ana faktör olan “birbirinin yüzüne bakmak” eyleminin kaynağı dürüst ve içten karşılıklı davranışların sıcak alakalı alışverişin omurgasını tesis etmesidir. Bu noktada soru şudur: modern piyasaların ivmelendiği 19. Yy. sonlarından bu yana acaba kaç tane şirket hayat süresi yönüyle bir asrı devirmiştir? Priceonomics Data Studio’nun bu konuda yayınladığı verilerine bakıldığında bu türden kuruluşların yaklaşık %53’ünün Japon, %27’sinin ise Alman kökenli şirketler olması dikkat çekicidir. (https://priceonomics.com)

Böyle bir başarının ardında yatan en belirgin etken, yapılandırılan süreç odaklı sürekliliğe ve organizasyonel öğrenmeye dayalı şirket kültürüdür. Organizasyonel öğrenme açık ve çok katmanlı bilgi, düşünme, tasarım, deney üzerinden teori ile uygulama ve bunlar ile gelişen becerilerin interaktif  aktarımında  taban bulur. Sabır, sebat, devamlılık/istikrar ve çalışkanlık ile pekiş(tiril)erek olgunlaşır. Söz konusu öğrenme prosesleri mutlak surette ortak-bileşik anlama mutabakatı üzerinden nesilden nesile aktarılır ve neticede bir tür dirim zinciri oluşur ki, bunu “bilgi ve öğrenmenin lojistiği” olarak adlandırabiliriz. Tüm bu bağlamın kendisi şirket içi gelenek ve göreneklerin ve onlar vasıtasıyla çalışanların hem özelliklerini hem de becerilerini olumlu bir şekilde dönüştürerek şirkete özgü “medeni” bir kültürün oluşmasını sağlar. Anılan kültürün başat özelliği yapısal değerlerin bireyler arasındaki dolaşımı ve etkililiğidir. Bundan ayrı olarak, bu döngüde daha da önemli olan tesir unsurları şirketin eriştiği veya erişeceği medeniyetin temelini teşkil eden erdemler ve bunların anası olarak nitelendirebileceğimiz nezaket olgusudur. Nezaketin yansıması ise öncelikli olarak yaşamdaki her bir zerreye karşı gösterilen terbiyenin öğrettiği saygı, empati ve edepli davranıştır. Bu davranışın odağında sadece insan yer almaz; aynı şekilde çok boyutlu biçimde onun ayrılmaz organları olan ülke, toplum, çevre ve diğer varlıklar da bulunurlar. Bu nedenle, işletmesel çok katmanlı yönetme sistematiğinin aracı olarak yönetişim olgusu devrede ise ilkesel manada katılımcılar sadece çalışanlar, tedarikçiler ve müşteriler değil, lokal ve global meyanda toplumların yapı taşları olan tüm varlıklar bireysel anlamda işin içindedirler ve böylelikle nezaket mefhumu sadece yakın çevreye karşı değil şirketin ilintili olduğu her şey için geçerli olmalıdır.

Yönetişimin ilkeleri arasında yer alan sorumluluk, devamlılık ve hesap verebilirlik yalnızca işletme faaliyetlerinin iş yapma, likitide, hedefleri tutturma, yüksek performans, karlılık gibi önemli hususlara ilişkin değil, eş zamanlı ve aynı düzeyde insan dahil her türlü varlığa karşı geçerlidir. Yalnızca müşteri ve/veya çalışan memnuniyeti değil, insanlığın ve bağlantılı her şeyin memnuniyeti aslolandır. İş’e ve paydaşlara ilişkin sorumluluklar nasıl önemli ise tüm bir topluma dair olan ve mal edilen şeyler de sorumluluğun, hesap verebilirliğin sahasına girer. Çalışanlara veya müşterilere karşı gösterilecek nezaketli tutum aynı şekilde şirket çevresini kuşatan her şey için de geçerlidir. Erdemler üzerinde yapılanan bir şirket kültürü, eğer toplumu bunun dışında görüyorsa ve gerekli davranış biçimlerini geliştirememişse sözde kalan ve yalan üzerinde sarkaçlaşan sahte, dengesiz ve kısa bir yaşam döngüsü akabinde yıkılmaya mahkum  bir organizasyondan öteye gidemez.

Günümüzde şirketlerin tedarik-üretim-pazarlama-satış ve tüm bunları gerçekleştirmek amaçlı stratejik yönetim anlayışı ezberinin kıskacından çıkarak gerek küresel gerekse küresele bağlı yerellik yayılımını iyi kavraması, hele ki artık alışılmış/konvansiyonel haberleşmeyi aşarak iyice baskın hale gelen sosyal iletişimi dikkate alarak marketing işlevlerini sadece piyasa-pazar bağlamında hedef kitlenin üzerinde toplumsal bazda düşünmesi gerekmektedir. Yani şirket politikasının sadece üretip satmaya dayalı bakış açısından sıyrılıp, davranış biçimlerini toplumsal âdâb-ı muaşerete dayalı oluşturacakları kültürel yapılanma üzerinde gelenekler ve yenileştirmelerle sentezledikleri kapsayıcı politika ve onun aracılığıyla yapılandıracakları kapsayıcı stratejilere göre temellendirmeleri zorunludur. Artık bir şirketin kalite olgusunu yalnızca ürün-hizmet gibi koşullara bağlı sığ bir anlayışla değil, insana ve yaşamın tüm unsurlarına karşı geliştireceği erdemli davranışlar üzerinde inşa etmesi elzemdir. Unutulmamalıdır ki, gelenek yönetim işlevinde hesap sorucu ve hukukiliği önceller iken, yönetişim hesap vericilik ve meşruiyet ile bu türden prensipleri tamamlar.

Bir kuruluş erdemli güç ile pekiştirilen olumlu geleneklerin mündemiç olduğu ahlaki yönetim ile gerek içsele gerekse dışsala uyumlanabilir ve bu adaptasyon toplumsal sorumluluğa yönelik davranışlarla bezenmiş ve bu çerçevede örgütsel öğrenme odaklı olarak kendini yenileyebiliyor ise yaşam döngüsünü sürekli kılabilir. İçinde yer aldığınız topluma ve insanlığa yapacağınız her türlü yararlı katkı kültürlü bir şirket olabilmenin olmazsa olmaz şartıdır. Bu koşul Aiko Toyoda’nın ifadesinde en belirgin şekilde iş’in pratiğini ortaya koymaktadır: “Bazen çalışanlarımızın amaçlarla araçları karıştırdığını fark ediyorum. Amaç, otomotiv iş alanı aracılığıyla topluma katkıda bulunmaktır. Bu amaca ulaşmak için araç olarak, daha fazla satış yapmamız gerekir; böylece yeniden yatırım yapmak için kaynaklarımız olur. Fakat daha fazla satışı ve karı amacımızın önüne koyarsak büyük bir hata yaparız.”

İşletmesel Demokratikleşme: Stratejik İdeal veya Dönüşebilen Gerçeklik-2

İşletmesel demokratikleşmenin olumlu etkilerine karşın oluşturduğu sorunlar ve zorluklar üzerine yapılan çalışmalar da bulunmaktadır. Örneğin, Stohl ve Cheney’e göre çalışan katılımı ve işletmesel demokratikleşme üzerine yapılan araştırmalarda ve alanyazının bazılarında çelişkiler-zıtlıklar söz konusudur. Mesela, Almanya’daki birlikte yönetim sistemini uygulayan örgütler üzerine yapılan araştırmalarda, pek çok çalışan katılımcı uygulamalarda kendilerinin sadece doğrudan günlük iş kararlarında etkin olduğunu algıladıklarını vurgulamaktadırlar.¹

Şirketler, tüketiciler, vatandaşlar ve girişimciler –bireysel veya topluluk üyesi - olarak insanların katılımını sözde desteklemek; yani gerçekte çalışanların katılımını kısıtlamak paradoksal bir durumdur. Burada dikkat edilmesi gereken, karar mekanizmasında çalışanların sözde katılımının engellenmesidir. Çünkü sözde katılım yönetim teknikleri, danışma mekanizmasına ve diğer sembolik metotlara başvurarak çalışanların gerçekte yönetim tarafından zaten belirlenmiş olan kararları kabul etmeye ikna edilmeleridir.² Yazdani’den aktarımla, Harrison ve Freeman işletmesel demokratikleşme uygulamalarının en alt kademedeki çalışana ulaşmadığını, bunun sebebi olarak da alt kademede çalışanların yönetimin büyük resmini kapsayacak bir pozisyonda olmadığını (yönetimde görev almadıklarını) ve bu yüzden alacakları kararların kalitesinde, karşılıklı olarak ödün verilebildiği ve onların kararlarının örgütsel gerekliliklerin üzerinde olamayacağını belirtmiştir. Bu durumda örgütleri; üst, orta ve alt kademe hiyerarşileriyle, zengin, orta ve yoksul sınıflarına paralel olarak ve homojen olmamaları bakımından toplumlara benzetmek mümkündür.³

Küreselleşmeyle birlikte gelişen çok uluslu şirketler ve şirket birleşmeleri ile işletmeler hem kültürel hem de ekonomik anlamda değişim göstermektedir. Artık bu tür şirketlerde tek bir yönetim modelinden bahsetmek zordur. Günümüzde sendikalaşma eğilimi tüm dünyada gerilemektedir. Çalışanlar arasında eğitimin önemi artmakta ve hizmet sektörü daha da gelişmektedir. Artık çalışanlar arasında toplu sözleşme yapmak yerine bireysel iş sözleşmeleri önem kazanmaktadır. Bireysel iş sözleşmelerinin kişiler arasındaki farklılaşmaları arttırmakta ve işletmesel demokratikleşmeyi olumsuz yönde etkilediği sıklıkla altı çizilen hususlar arasında sayılmaktadır. Kısacası işletmesel demokratikleşmenin; yabancılaşmanın azaltılması, yapılan işin daha anlamlı kılınması, örgütsel bağlılığın ve verimin artması gibi avantajlarının yanında yukarıda açıklanan dezavantajlarının da olduğu pek çok araştırmacı tarafından vurgulanmaktadır. Ayrıca günümüzde işletmelerin giderek büyümesi ve karmaşık bir yapı içerisine girmesi onları tek bir yönetim modeline bağlı olmaktan uzaklaştırarak çoklu yönetim modellerini uygulamaya yöneltmektedir.

Bu türden eleştirilerde dikkat çeken başlıca husus, kritiklerde demokrasi kavramına biçilen son derece ileri bir düzey -neredeyse bir ideal- ile işletmesel demokrasi gerçekliğinin tanımı arasında tam bir örtüşme olmamasıdır. Tartışmalı da olsa insanın eriştiği toplumsal yönetim tarzları arasında türsel biçimlerde kavramsallaştırılan ve çeşitlenen tanımları da olsa, insanı en etkin kılan yönetim biçimi demokrasidir. Genel bir olgu olarak demokrasi pek çok betimlemeye ve bunlar üzerinden ayrıca türleşen, çeşitlenen bir karaktere haiz olsa da, günümüzde demokrasi dendiğinde olabildiğince açık bir toplumu mümkün kılan, temsilin yanı sıra çoğulculuk doğrultusunda katılımı öngören ve her türlü şiddete ve ayrımcılığa başvurmadan yönetime karşı tam eleştiriyi ve ama aynı zamanda olabildiğince karşılıklı hoşgörüyü teşvik eden ve yerel uygulamalarda lokalde yaşayanların karar almalarda tam katılımını koşullayan bir yönetim biçimi söz konusudur.

Popper’in de tekraren altını çizdiği gibi, gerek uygulama gerekse ahlaki görüş açısından erişebileceğimiz en iyi toplum, üyelerine olabilecek en çok özgürlüğü tanıyan toplumdur; ama en çok özgürlük, koşullu olarak sağlanabilir; ancak bu amaç için düzenlenen ve devlet gücüne dayanan kurumlarla (en) elverişli düzeyde yaratılabilir ve sürdürülebilir; buysa siyasal, ekonomik ve toplumsal yaşama geniş çaplı karışması olmasını gerektirir; karışmanın çok az ya da çok fazla olması, özgürlüğün gereksiz yere çiğnenmesine yol açar; her iki yöndeki tehlikeleri de en aza indirmenin en iyi yolu, yönetilenlerin devlet erkini elinde tutanları değiştirmeleri ve yerlerine farklı politikaları olan başka kişileri getirmelerini olanaklı kılan anayasal düzenlemeleri en önemli kurumlar olarak korumaktır; bu gibi kurumları etkisiz kılmaya yönelen her girişim, otoriter bir yönetim getirme yolunda bir girişimdir ve gerekirse, zor kullanarak önlenmelidir; tiranlığa karşı zor kullanılması, tiranlık çoğunluk desteğini sağlamışsa bile haklıdır; fakat zor kullanmanın tiranca olmayan tek amacı, var oldukları yerlerde özgür kurumlan savunmak, var olmadıkları yerlerdeyse bunların kurulmasını sağlamak olabilir.⁴

Popper’in de bahsettiği gibi, demokrasi bir yönetim tarzı olarak içeriğinde iki ana olguyu açık bir biçimde ortaya koyar: Koşullu sağlama ve elverişli düzey.* Aslında benzer bir durumsallık işletmesel demokratikleşme için de geçerlidir. Bunda demokratik unsurların kalitesi ve eriştiği düzey, gelişimin ortaya koyduğu koşullar ve bunların ulaştırdığı seviyenin ortaya koyduğu gerçeklik ile iç içedir. Bu nedenle, dünya üzerindeki ülkelerarası, bölgelerarası ve bir ülkenin kendi içindeki demokrasi düzeyini birbirinden farklı ve çeşitli gerçeklikler nasıl belirliyorsa ve buna göre bireyler bazında da benzer şekilde bunlara dair farklı-değişik görüşler bulunuyorsa, aynı durum işletmeler için de geçerlidir. Koşullar ve elverişli düzey(ler) belirleyici unsurlardır; ama ortaya çıkan ve yansıyan bunların arz ettikleri ile birebir örtüşmeyebilir. Bu da durumların yansıması olan gerçekliklerdir ki, bu gerçeklikler ya doğal gelişim-evirilme yoluyla oluşurlar ya da bireysel, grupsal ve toplumsal edimler vasıtasıyla dönüşebilme özelliğine haizdirler. İşletmesel demokratikleşmenin şirketlere, hatta aynı şirket içinde departmanlara göre dahi farklılıklar arz etmesi gelişimin cinsi doğrultusunda ortaya çıkar.

Traci L. Fenton’un vurguladığı ‘gelişimin cinsi’ ile kastedilen şudur (http://www.worldblu.com/democratic-design [Erişim 14.09.2015]): Demokratikleşen şirketlere has ‘iş’ anlayışı demokratikleştirilen unsurları içerir iken, bunun karşısında bulunan şirketlerde ‘iş’in karşılığı basit ve bir çeşit ilkel politikadır. Bu iki durumsallık arasındaki mefhumu ise ‘boşluk’ belirtimiyle karşılayabiliriz ki, bu çıkarım işletmesel demokratikleşme kavramının mihenk taşıdır. Şöyle ki, boşluğu dolduran kavram “stratejik ideal” olarak bir şirketin yönetiminin önüne koyduğu şirket içi demokratikleşme hedefidir. Bu hedef şirketler açısından ucu açık bir gelişim sürecini içerir (demokrasi idealinin toplumlar açısından geçerliliği gibi). Söz konusu hedefin nihai olarak sonuçlandırılması, ona erişimin tam anlamıyla gerçekleştirilmesi mümkün değildir; zaten olması da gerekmez. Zira ideal olarak tahayyül edilenin natürü bu imkânı barındırmaz. Bu bağlamda mühim olan bu vizyonun hedefiyle örtüşen niyeti de içermesidir. Bir işletmede yönetim mekanizmalarından başlamak suretiyle her bir katmanda bu hedef yolunda ilerlemek için öncelikle bireysel ve tüm şirket çalışanları bazında hayal dünyalarının sınırlarını genişletmesi zorunludur. İşletmesel demokratikleşmenin gelişimini sağlama yolunda öncelikli ve önemli bir kıstas, işletme içi diyalogların sürekli güçlü tutulması ve eşzamanlı ilkeli iletişimin kişiler arası ilişki temelinde inşa edilmesidir. İletişim alanı sadece işletme alanı ile sınırlı tutulmalı ve bağlantılı olan tüm çevreleri de kapsamalıdır. Bütün bu ilişkiler ve iletişimde insani duyguların esasını oluşturan doğruluk, adalet, iyilik temel olarak benimsemeli; bu ilkeler ışığında ahlaki değerler yapılandırmanın harcı olmalıdır. Üst yapısal olarak öncelikle insan hakları ve değerlerini gerçek anlamda uygulamaya yönelik olarak muhkem mevzuat düzenlemeleri çerçevesinde şirket içi politikanın dayanağı herhangi bir güç değil, “erdemli güç” ve bundan neşet eden öğreti organizasyonel öğrenme proseslerinin de ana fikri olmalıdır. Bu manadaki güç konsepti direkt olarak ‘zihniyet değişimi’nin de kaynağı olacaktır. Böyle bir dünya görüşü işletmesel demokratikleşmenin doğal gelişim-evirilme ile oluşumunu değil, bizzat bireysel ve belli bir düzeyde edimler vasıtasıyla dönüşüm yoluyla inşasını mümkün kılar. Ancak, burada atlanmaması gereken husus; hedefteki idealin tam anlamıyla gerçekleşmesine dair beklentiye girmek değil, erişilenin sadece (ucu açık) ideal yolunda varılan istasyonlardan biri olduğunun bilincinde olmaktır. Şirketlerin içselleştirecekleri erdemli güç ideali, işletmesel demokratikleşmenin gerçekleştirilebilmesi ve takibi konusunda stratejik idealin ve dönüşebilen gerçekliğin zeminini oluşturmada belki de en önemli koşuldur. “Koşullu sağlama ve elverişli düzey” kavramlarının demokratik kaliteye ilişkin belirleyici ana unsuru erdemli gücün kazanılması ve uygulamaya aktarılmasıdır. Şirketler işletmesel değerlerinin erdemlere dayalı ekseni ve 360 derecelik ufku ile merkezinde olabildiğince adilliğin yer aldığı demokratik bir düzenlemenin tesisi yönündeki çabalarını istikrarla sürdürmeleri halinde oluşturacakları koşullar doğrultusunda işletmesel demokratikleşmenin elverişli düzeyini dönüşüm vasıtasıyla kalite olarak yükseltebileceklerdir. Erdemli güç içerik olarak vakar, insan onurunun korunması, adillik, güzel ahlak ve amel gibi pek çok olumlu unsuru barındırır ve bunlar doğrultusunda yönetişimi demokratikleşme için araçsal kılar. Alanyazında yönetişimi bir yönetim tarzı veya yeni yönetim olarak sunan çalışmalarda ortaya konan (Good) Corporate Governance uygulamada finans ve küresel sermaye ile bunları destekleyen ve denetleyen üst kurumları araçsal olarak kullanır. Dikkat edilecek olursa Corporate Governance çerçevesinde eklemlenen temel ilkeler tanımsal açıdan olumlu yüklemelere haiz olsalar da amaçlanan ve hedef olarak belirlenen erişimler kapitalin korunması ve kontrollü genleşmesine yöneliktir.   

Öncel bağlamda işletmesel demokrasinin tesis edilmesi süreçlerinde oynadığı rolü ortaya koymaya çalıştığımız yönetişimin araçsallığı ağırlıklı olarak işletme yönetiminin politika(lar) şemsiyesi altında iş’e odaklanması yönünde olmuştur. Fenton’un politika ve iş ayrımını karşılıklı konumlarda kıyaslamaya tabi tutması demokratik ve demokratik olmayanı netleştirme açısından pragmatik olmakla beraber, iş’in tabii yapısına aykırı olması nedeniyle tarafımızca “erdemli güç” kavramı ile köprülenmiş ve böylelikle iş dünyasının gerçekliğine yapılan somut bir katkıdır. Erdemli güç, politika ve işin arasında dengeyi sağlayan ve kaliteler içeren ana bir unsurdur. Aynı zamanda koşul(lar) ve elverişli gerçeklik işletmesel demokratikleşmenin gelişimi için olumlu yönde etki yapar. Yönetişim ise gelişimi bireyselden kolektife taşıyan ve karşılıklı etkileşimi bu meyanda aktive eden araçtır. Ancak başkalarınca köprüleyici olgu olarak farklı güç biçemleri de önerilebilir. Ama burada önemli olan bu konteksteki önermelerin yönetişimi aktive eden ve yöntemlerini belirleyen hangi unsurları içerdiği ve bunların açıkça ortaya konmasıdır. Bu arada erdemli güç olgusunun kalitelerini temel alarak inovatif fikirlerden hareketle de yönetişimi araç edinmek mümkündür. Örneğin, yönetişim karşılıklı yoğun etkileşim anlamında dürüst pazarlama ve iş’in ahlaklı yönetimine yönelik olarak da kullanılabilir bazı yöntemler sunabilmektedir.

¹ C. Stohl, G. Cheney, “Participatory Processes\Paradoxical Practices: Communication and The Dilemmas of Organizational Democracy”, Management Communication Quarterly, 14, 2001, s. 351

² J. T. Luhman, “Theoretical Postulations on Organization Democracy”, Journal of Management Inquiry 15, 2006, 169

³ N. Yazdani, “Organizational Democracy and Organizational Structure Link: Role Of Strategic Leadership Enviromental Uncertainly ”, Research Journal Of The Institute of Business Administration, 5 (2), 2010, s. 59

⁴ K. R. Popper, Gesammelte Werke. Band 5: Die offene Gesellschaft und ihre Feinde. Band I, M. Siebeck Verl., 2003, s. 35-38

*Bu iki olguya sözünü ettiğimiz ‘dönüşebilen gerçeklik’ destek bir kavram olarak ilave edebilir.