İş’in Teorisi 8/1: Toplam Kalite Yönetimi’nde Uyum ve Uygulama Sorunu

Toplam Kalite Yönetimi’nde öncelikle sorgulanması gereken hususların başında normlar ve çıkarımı bir takım standartlar ve fazla sayıda kurallardan çok, kalite sistem anlayışının yönetim olgusundaki yeri ve payıdır. Gerçekten de şirketlerin en önemli ve belirleyici anasırı olan “politika” açısından, kalite sistemlerinin yönetimdeki rolü nasıl değerlendirilmektedir; yani kalite yönetiminin, bir işletmenin yönetimindeki konumlanması önem ve etkinlik açısından ne denli anlamlıdır? Bu sorunun yanıtı makro bağlamda gözlemlere dayalı olmakla beraber, mikro bazda bu sorunun yanıtı kalite sistem anlayışının kendini dayandırdığı “belgelendirme” gerçekliği nedeniyle çok da önemli değildir. Çünkü bu noktada önem ve öncellik uluslararası arenada kalite belgesinin hala belirli bir geçerlilik, akreditasyon arz etmesidir. Ama genel olarak, günümüzde hemen her sektör açısından belirleyici olan değişim ve dönüşüm, son yıllarda da kapsayıcı stratejide başı çeken inovasyon olguları dolayısıyla en başta yönetim gerçekliğinin alt disiplinlerinden olan “Toplam Kalite Yönetimi” olmak üzere, yönetimin temelleri sorgulanarak yeni okumalar yapılmakta ve yönetime dair yeni paradigmalar oluşturulmaktadır.

Deming’in ana modellemesinin merkezinde yer alan ve modelin çekirdek tezlerinin-fikirlerinin başat çıkarımlarından olan Deming Döngüsü’nün ne denli işletme gerçeklikleri ile uyumlu olup olmadığı, diğer yandan gerçekten tam anlamıyla uygulanabilir olup olmadığı yönetim sorgulamalarının çıkış noktalarından biridir. Kalite sistem düşüncesinde yönetselliğe yönelik olarak döngünün amacı, tüm kalite sistemlerinin temeli olan sürekli iyileştirmenin sağlanması ve söz konusu döngünün işaret ettiği nihai hedef, işletmenin daha verimli ve etkin yönetilmesi, bu sayede gerek iş ve üretimde kalite tatminine gerekse müşteri ile çalışan memnuniyetine ulaşılmasıdır. Uygulamanın yanı sıra uyum da başlıca sorgulama istasyonlarından biridir. İş yaşamından örnekle, içinde bulunduğumuz dönemin gerçeği; hız, karmaşıklık, çok çeşitlilik, kesintili, kestirilemeyen ve belirsiz aşamalardır. Bu nedenle genel anlamda düzenli evresel döngü modelleri işletmenin çalışma mantığı açısından problemlidir. Ama bu problematik aynı zamanda eşyanın tabiatına uygundur. Belirli evreleri müteakiben döngünün zamanla kendi etrafında dönüp durması, yani kısırlaşma sürecine girme olasılığının çok yüksek olmasının yanı sıra döngünün itici ilave bir bağlamla aktivitesinin devam etmesi, bunun verdiği kesintisizlik duygusu kâğıt üzerinde kalan bir şeydir. Sürdürülebilirlik imkânında hâkim olan kesintisiz düzlem veya döngü modelleri arzulanır, idealize edilmiş tanıtımlardır ve söz konusu olamazlar. Her ne kadar bunlardan kasıt varsayımsal olsa dahi. Zira bildiğimiz ve bizzat deneyimlediğimiz olgu, kesintilerin gerçekliğinin açık seçik oluşudur. Bu bilgiye rağmen, döngüsel modeller hala genel geçer ve devamlılık arz eder modellemeler olarak gündemde tutuluyor ve bu da “böyledir” şeklinde kabul görüyorsa bu türden bir akış açısı hiçbir zaman gerçeklikle örtüşmeyecektir. Bu da hem aldanmaya hem de zaman ve emek, dolayısıyla kapsamlı kaynakların kaybına sebep olacaktır.

Sürdürülebilir olguların tamamı eninde sonunda kesintilere, kopukluklara maruz olacaktırlar ve bu durum yukarıda belirttiğimiz gibi eşyanın tabiatına uygundur (sui generis). Zaten doğal ve sağlıklı olanda budur. Bu sayede değişim ve dönüşüm evreleri devreye girer. Burada önemli olan bu dönemlerin tazelenmeye vesile olmalarıdır. Değişim ve dönüşümün gecik-tiril-mesi, konsolidasyon fikrinde temellenir, hatta bazen insani saplantıları dahi içerir.  Bu da işleyen ve pozitif anlamda ilerleme ve aşama gösterebilecek bir işletme sisteminin durağanlaşmasına neden olacaktır. İşletmelerde, başlangıç süreçlerinde sistemin pekişmesi hedeflenen bir erişim olduğundan döngü modelleri çıkış-başlama basamakları olarak ön kabul için birer vesiledir. Ancak, iş yapma ve yönetim açısından başlangıç aşamasını müteakip aktivite ve yoğunlaşma devreye girer. Ancak, bu varım idare ve çalışanlar tarafından ne kadar bilinçli ve içselleştirilerek gerçekleştirilse dahi, işleyişin farklı işletmelere göre başka zaman aşamaları sonra da olsa aktivitenin düşüş göstermesi ve sonuçta statik bir hal alması kaçınılmazdır. Durağanlık ya kısırlaşma ya da artan hatalar neticesinde sistemde savrulmalar, yani bir nevi paradoksal aktivite şeklinde tezahür etmektedir. Bu tespitim, kalite fikrine dayalı bir sistemi gerçekten fonksiyonel kılmak isteyen şirketler için geçerlidir. Yoksa kuruluşların büyük bir çoğunluğu, daha en başta bazı belirli şartları şeklen yerine getirip, kaliteyi sadece tabela elde edilen süreli bir iş olarak görmekte ve önemsememektedir.

Kalite yönetim sistem uygulamalarının genel olarak akamete uğraması, savsaklanması, yönetim ve çalışanlara göre inişli-çıkışlı bir seyir izlemesi, rutin hale bürünerek sıradanlaşması hatta yozlaşarak körleşmesi sıklıkla yaşanan bir olgudur. Bundan dolayı bizatihi kalite sisteminin kendisi ve iyi bir kaldıraç misali sunması nedeniyle Deming Döngüsünün sorgulanması yerinde olacaktır. Şunu iddia etmemiz yanlış olmayacaktır:  Deming Döngüsü yeni zamanlardaki oluşumlar karşısında aşılmıştır. Bu nedenle ve kalite sistem yönetiminin -neredeyse tümel anlamda- uyumlanmasındaki sorunlar sebebiyle toplam kalite sistemlerinin gözden geçirilmesi, bu sistemlerin gerekliliği üzerine yeniden düşünmek elzemdir.

Kalite sistemleri, daha kapsamlı bir deyişle her sistem yönlendirici, rehber maddeler-başlıklar içeren normlara sahiptir; yazılı veya yazısız. Hangi türden olursa olsun, normlar doğası gereği sabiteleri koşullayıcıdır. Ancak, koşulların ve oluşturduğu sabitelerin insan tarafından süreklilik arz eder bir biçimde yerine getirilmesi, karşılanması mümkün değildir. Son derece doğal insani zaafların sürekli kontrol yoluyla tezahürünün bertarafı veya kondisyonel olarak engellenmesi olanak dışıdır. Zaten kalite sistemi ve yönetiminin iyi sağlandığı işletmelerde dahi oluşan kaliteye ilişkin sorunlar, aksilikler ve başarısızlıklar çoğunlukla insan hatasına dayalı olarak oluşmaktadır. Bu nedenle, Deming’in beş prensibi arasında yer alan “problemlerin sistemde mi,  yoksa insanların davranışında mı olduğunu bilmek, yönetimin sorumluluğundadır” düsturunun ayırt edilebilirliğinin problemli ve çok genel geçer olduğu da ortaya çıkmaktadır. İnsanın kurulumunda yer aldığı hiçbir sistem, eylemden-edimden ayrı ve kendi başına yaşam bulamaz; sistem insandan ayrı, aşkın bir varlık değil, neredeyse bütünüyle insana ait bir parçadır. Bedensel-fiziki ve zihinsel, moral-motivasyon açısından her sistem, edim açısından insanın eseridir; bundan dolayı sistemdeki her zaaf neticede – tamamen insandan bağımsız olay kökenli olması dışında- insan yaratılışının bir tecellisidir. Herhangi bir işlevde, -çoğul veya tekil- başarı veya çöküş, bağımsız olay nitelikli olasılıklar dışında insan kaynaklıdır. Günümüz iş dünyasında kalite sistemlerinin anaç sorunları daha en başta ve süreçler boyunca, öncelikle üst yönetimlerin-yöneticilerin sisteme nazaran atıllığından neşet etmektedir. Çünkü iş yoğunluğu ve birçok öncel olarak sınıflandırılan işler, üst yönetimi kalite olgusundan olabildiğince beri kılmaktadır. Bazı işyerlerinin bu gibi sorunları aşma veya en azından azaltma yolunda “kalite yönetimi” adı altında ayrı bir birim organize etmeleri her ne kadar olumlu bir atılım olsa da insan ve ona bağlı aşınım ve kırılganlık gerçeklikleri kavranamadığı müddetçe, insanın kalite olgusuna ilişkin mükemmeliyet tahayyülü, gerçekler karşısında diri kalmakta zorlanacaktır. Hayal gücü ve imgeleme insanın vazgeçemeyeceği kuvvelerdir; hayal edilen bir şeyin gerçekleşebilme olasılığı da, ortaya çıkan potansiyele paralel bir seyir izler. Ama gözden kaçırılmaması ve unutulmaması gereken, gerçekleştirdiklerimizin niteliğinin bizim hayallerimizin izdüşümü ile ne denli örtüştüğüdür. Eğer hayallerimiz gerçekleştirme eyleminin en başında, olabildiğince rasyonel istemlere dönüştürülür ve buna göre yere basar planlanırsa, maddi veya zihni elde edilen ürüne ilişkin sorunsal o denli düşük yoğunluklu olabilecektir. Ancak, imgelemlerimiz fazlaca arzularımız ile bağdaştırılırsa, irrasyonalite o denli baskın olacak ve sonuç olarak karşımıza çok sayıda problemlerle örülü bir ortam çıkacaktır. İçinde yer aldığımız dünyanın gerçekliği sonuçlar itibarıyla akılcı olana daha yakındır; o nedenle istemler ile arzuların birbirine karıştırılmaması zaruridir. İster alıcı, isterse satıcı konumunda olalım, gereklilikler ile arzuları-meyilleri birbirinden ayırt etmede rasyonel ve titiz olmamız gereklidir.

Pazarlanan Liderliğin Sorgulaması: Kırılgan Gerçeklik Ve Mitos - 2

“… İnsanlar kendi stratejilerini ve liderlik pratiklerini geliştirmenin bir parçası olarak çabalarının amacını kendi bağlamlarında işe yarayacak işe yarayacak biçimde açıklamak için kendi dillerini bulmaya ihtiyaç duyuyorlar. İşimiz hakkında nasıl konuştuğumuz önemli. Ancak asıl önemlisi kendi kişisel düşünme, sınama ve daha açık olma yolculuğumuz, kullandığımız sözcükler değil. Önemli olan yarattığımız gerçek, onu nasıl yaftaladığımız değil.” P. M. Senge’nin bu ifadesinde vurgulandığı gibi; amellerimizin oluşturduğu gerçeklik ortada iken, onu hangi şekle soktuğumuz veya tanımladığımız özünde onun niteliğini ve niceliğini değiştirmeyecektir. Bu bağlamda, insan düşüncesi ve eyleminin bir ürünü olan yönetim olgusunun yerine onun bir unsuru ve parçası liderliği –ki o da kendi gerçekliklerine haizdir- pazarlama ve kıymetlendirme marifetiyle kestirmece ikame ederek sadece yaftalama değil, aynı zamanda insanın anlama yetisini örterek, hatta karartarak algılatmaya dönüştürüp yüksek bir fiyata satıyoruz. Ama sufilere ait bir özdeyişteki gibi; “aslehu nesle hu-her şey aslına rücu eder.” Aslolan yönetim olgusudur, pazarlanan liderlik ise ondan ayrıştırılan bir parça. Bilindiği gibi denizyıldızından kopan kol onun yenilenmesine vesile olur, kopan kol ise ya yozlaşır ya da ondan aslının bire bir aynısı olan yeni bir denizyıldızı ürer. Liderlik de yönetimin tümlüğündeki bir kol gibidir; yoksa yönetim olgusundan ayrı, ona karşıt, alternatif bir belit değildir; bağlamı yönetimde olan bir nitelik-unsurdur. Ancak, liderliğe ilişkin çalışmalarda –istisnalar hariç- lider yöneticiye karşıt veya rakip bir mevcudiyetmiş gibi ayrıştırılmakta, özellikleri kıyaslanmakta ve böylece bağlamı belirsizleşmektedir. İşte bu belirsizleştirme liderliği mitosa eviren bir mevhuma dönüştürmektedir. Liderlik, yeni zamanların kurgulanmış, ama aynı zamanda kaçınılamayan mitidir. Bu ürün de diğer her ürün gibi kendi yaşam döngüsünü tamamlayana kadar pazardaki rolünü oynayacaktır.   

Liderlik olgusunu ön plana çıkaranlar önünde-sonunda yönetim, yönetici, sevk ve idare sözcüklerine dönüş yaparak bunların rasyonalitesine dayanmak zorundadırlar. Zira liderlik -istensin ya da istenmesin- akılcı ve gerçekçi bağlamını sadece yönetimin, sevk ve idarenin etki alanında bulabilecektir; ağaç köklerini burada salmıştır. Nitekim ayağı yere basan araştırmacılar liderliği ve lideri, yönetim ve yönetici olgusundan ayrıştırmadan bileşik bağlamda değerlendirirler: Lider Yönetici kavramı bu bağlamdan neşet etmiştir; uygulamada rastladığımız ve müşahede ettiğimiz en gerçekçi lider tiplemesidir.

Liderliğe ilişkin yapılan ve süreklilik arz eden olumlama alışkanlığına önceki kısımlarda işaret etmiştik. Diğer dikkat çekici husus liderlik yazınında ortaya çıkan çelişkilerdir. Örneğin yöneticiliğin tersine, liderlikte biçimsellikten bağımsız olunduğu savı öne çıkartılmaktadır. Ama hiçbir işletme veya siyasi bir sistem yürütüm yönüyle normatif düzenlemeler veya en azından belirlenmiş amaçlar dışında güdümlenemez. Bu yönetim olgusunun doğasına ters olduğu gibi, liderlik gibi en alt kademeye değin etkin olan ve her bir kişiyi bir nevi işinin lideri olarak varsayan bir modelde husul edecek karşılıklı etkileşim nedeniyle geçerlilik arz etmeyecektir. Zira erekleri bulan, saptayan ve belirlemesini yapan lider, izleyicilerini de bunlara odaklandırır ve yöneltir. Yani burada da çizilmiş amaçsal normlar ve liderce oluşturulmuş bir çerçeve bir tür araç olarak diğerlerine verilmiştir; verilenin kabulünün pratik olarak gerçekleştiği ortamlarda, ne lider ne de izleyicileri olan lidercikler bağımsızdır; biri amaçlara odaklanmıştır ve eğer zaman bulursa takımının üyelerine de odaklanır –ama neticede bu da amaçların selametle gerçekleştirilmesi için-, diğerleri de liderin ağzından çıkacak söze ve onun davranışlarına odaklanır. Frank Slade’in de ifade ettiği gibi, “Eğer takım yenilirse, liderlik ruhu ölür; çünkü liderleri yaratanlar, nasıl liderler yarattıklarına asla dikkat etmiyorlar.” İşte lider ve ekibinin bağımlılığı böylesine sarsıcıdır! Ayrıca, Teerlink’in de vurguladığı gibi “… Paylaşmayı tercih eden bir lider olsanız dahi emir-komuta modelinden uzak durabilmek yine de zordur. Bunun nedeni, üst yönetim işinin, işgörenler, meslektaşlar ve dış dünya adına belli bazı beklentileri de beraberinde getiriyor olmasıdır. Bu geleneksel beklentileri geriye püskürtüp, karar ve sorumluluğun herkesçe paylaşıldığı bir şirket yaratılabilmesi, çalışanların güven duymalarına ve liderin de disiplin uygulamasına bağlıdır.”

Liderlik modellemelerinde sıklıkla vurgulanan diğer bir husus, son yılların moda temalarından biri olan duygusal zekâ ile ilgilidir. Etkin liderlerde kilit önem taşıyan bir benzerlik, liderlerin hepsinin duygusal zekâ denen şeye bir ölçüde sahip olmalarıdır. Hatta bu olmazsa olmaz bir koşuldur. Bu kişiler dikkatlerini kurallar üzerinde değil, insanlar üzerinde yoğunlaştırırlar. Öncelikle, duygusal zekâ belirtiminin iki açıdan oldukça problemli olduğunu söyleyebiliriz. İlki, eğer duygusal zekâ denilen şey gerçekten var ise, bu zaten az veya çok bütün insanlarda vardır; yani sıradan bir şeydir. Bu nedenle, liderlik açısından mutlak sabite haline getirilen duygusal zekâ zayıf bir şart-önermedir. İkinci problem bizatihi duygusal zekânın varlık sorunsalıdır. Howard Gardner’ın çoklu zekâlar modelleriyle popüler olan bu konu, insan beynine ilişkin bilimsel araştırmalar henüz emekleme aşamasında dahi olmadığı halde adeta kesinlik arz eden bir tarzda zekâ olgusunu tam anlamıyla yapay ve analojik bir mitoza tabi tutmuştur. Gardner’ın modellemesindeki üst düzey güçlü kavramsallaştırma, deneysel kestirimlerin ortaya koyduğu zayıf içerikler nedeniyle aynı düzeyde anlamlandırmalara olanak sunamamaktadır.  Ağırlıklı olarak yurt dışındaki bazı araştırma enstitülerinde, şahsımın da içinde yer aldığı çalışmalarda, çoklu zekâlar modeli üzerine kurulu testlerde tam bir geçerlilik tecrübe edilememiş, bu testlerin verdiği tahminler klasik zekâ testlerine nazaran sadece belirli yaklaşımsal kaliteye erişebilmiştir. Buna bağlı olarak zekâya ilişkin bilimsel araştırmalarda “çoklu zekâlar” tutarlı ve ciddi düzlemler sağlamamaktadır. 

Birkaç örnekle ortaya koymak istediğimiz üzere, liderlik olgusu temel olarak yönetim erkinin pek çok stillerinden bazısının bileşkeli yansımalarından biridir. Belirgin vurgusu önderlik özelliklerini içermesidir. Bu nedenlerle, yönetim ve liderlik kavramlarının farklı işlevselliklere haizmiş gibi ayrıştırılması, liderliğin abartılı bir biçimde olumlanması ve kapsama alanının genleştirilmesi, olguya pek çok alıntı niteliklerin uyumlanmaya çalışılması konuyu mitleştirmek suretiyle günümüz insanına çekici kılmak ve bunun üzerinden kazanç sağlamayı amaçlamaktadır.

          Liderlik, yönetim tümselliğinin bir parçası olarak genel değişim ve gelişime paralel bir seyir izlemiştir. Küreselleşmeye doğru gidişin istikametinin belirlendiği 1970’lerin sonunda, örgütlerde öncelikle değişen piyasa şartlarına uyum sağlamak amacıyla iç dinamiklerden başlayarak çevreye doğru geliştirilen bir değişim süreci başlatılmıştır. Dünyanın batısında bu değişime yönlenişin ana nedeni petrol-enerji bunalımı olurken, ülkemizde dış dinamiklerin etkisiyle 1980’lerin ilk yıllarında önce ekonomik modelin değişimi ve bunu müteakip pazara ilişkin girişim ve yatırımların farklılaştırılması devreye girmiştir. 1980’ler politikanın, kapitalin asli yaklaşımı olan üretme olgusu haricinde, en az o kadar, hatta daha da fazla bizzat paranın üzerine taşımasını başlattığı dönemdir. İçinde bulunduğumuz yeni dönemler, 2004-2005 yıllarında baş gösteren ve 2007 sonundan itibaren belirginleşerek son ve halen devam eden bunalımı oluşturan ve yeni, farklı bir arayışı sürdüren ekonomi-politiğin evresidir. Yukarıda belirttiğimiz değişim sürecine ilaveten, sürdürülebilirliğin sağlanabilmesi amacıyla değişimin yanında dönüşümün de gerekli olduğunun daha da netleşerek fark edilmesi, yönetim modellerinin esnetilmesini ve bununla birlikte büyük gruplara yönelik yönetsel anlayışın ağırlıklı olarak bireye odaklanmasını gerekli kılmıştır. Bunun sonucunda liderliğe ilişkin anlayışı belirleyen iki ana unsur gündeme gelmiştir: J. MacGregor Burns’ün “Leadership” adlı kitabında ortaya koyduğu yönetsel ve dönüşümcü liderlik olguları. Aslında Burns’ün çalışmalarının dayanağı Max Weber’in ekonomik ve ekonomik olmayan otorite tanımlamalarıdır. Liderliğe ilişkin çalışmalar yaklaşık 2000’lere değin Burns’ü merkez almıştır. Son on yıldır ise konu oldukça dallanıp budaklanmış, pazarlama ve insan kaynakları esinli ve odaklı çalışmalar ağırlık kazanmıştır. Bu çalışmalarda ortaya konan liderlik tiplemeleri kısmen uç noktalarda seyreden, mitsel niteliğe bürünen modeller sergilemektedir. Bunun asli nedeninin bireyin aşırı merkeze alınarak insana ilişkin mistifize edilen yaklaşımların piyasayı belirleyen konuma ulaşması ve bilimselliğe olan ilginin ağırlıklı olarak teknoloji şeklinde algılanmasıdır. Yeni zamanlar popülarite, abartılı zincirleme arz ve dumurlaştırılan hissiyatın çağıdır. 19. Yy.dan itibaren akılcılık ve olguculuğa olan aşırı yönlendirmenin, süreç içinde insanı soğuttuğunu ve irrasyonelin bilhassa 1980'lerde başlatılan yeni illüzyon olan ruhçu, kuantumcu ve "samimi riyakar" görüşler sayesinde çekici kılınmasını da buna ilave edebiliriz. Öyle ki, günümüz hemen her konuda atışın serbest olduğu, ezoteriğin, astrolojik falların, spritüal söylemin, para-psikolojinin, bilumum secret’ların ve benzer marjinal görüşlerin cirit attığı pazarların çevrelemesinin ve bunlara talebin her geçen gün arttığı yeniçağın tam göbeğinde konumlanmıştır. İrrasyonalite hepimize hayırlı olsun! 

PAZARLANAN LİDERLİĞİN SORGULAMASI: KIRILGAN GERÇEKLİK VE MİTOS - 1

Sürüyle makale, kitap, araştırma veya konuşmanın –ki dilimizde telif ve doyurucu çalışma oldukça az ve piyasada anglo-amerikan ithal, dolayısıyla bize özgü olmayan tercümeler baskın olmasına rağmen- konularından biri olan “Liderlik” olgusu, hakkında yapılan çok sayıda tanım ve yaklaşımlar, özellikle de eğitim-öğretim konusu olarak ön plana alınması ile günümüzde tam anlamıyla başı-sonu belirsiz k(s)armaşık bir hal almıştır. Öyle ki, konunun çeşitli liderlik tiplerinin türetilmesi vasıtasıyla bölünmesi, tematiğin tarihi ve sosyolojik çıkış noktaları ile kavramsallığını geri plana itmiştir. Bilhassa kalite ve sistemlerine ilişkin konuların çalışma yaşamının ayrılmaz parçası haline gelen kişisel gelişim eğitimi sahasında yaygınlaşmasıyla, liderlik teması modernitenin çalışma yaşamına dâhil ettiği ilgi çekici alanlarından biri haline gelmiştir. Nihayet post modernist –muğlak- sistematik içinde oluşan çeşitli akımların bir kolu olan yeni tarihsici yaklaşım ile moda hüviyeti kazanan liderlik, başta belirttiğimiz olgu kavramının da dışına çıkmış; tanımlar, modeller izahında yetersiz bir hale bürünmüştür. Bu durumda, liderlik çoğullaşarak, kişiye veya gruplara göre farklılıklar arz eden izafi karakterli elemanları barındıran alanlar kümesi-kümeleri haline mi dönüşmüştür? 

Liderliğe ilişkin alan çalışmaları gözden geçirildiğinde çeşitlendirme aracılığı ile konunun bölümlendirildiği daha belirgin olmaktadır. Bölümlenen şeylerin yönetimi daha kolay ve pratik açıdan daha kullanışlıdır. Ayrıca bu sayede “verilenin kabulü” olarak adlandırdığım dogmalaştırmalara da olanak sağlanabilir. Öyle ki, muhtelif modellemeler vasıtasıyla insanlık tarihinde lider olarak öne çıkarılan kişilerin hangi liderlik grubuna daha uygun olduğu hususunda seçenekler sunabilmenin önü açılmıştır. Ancak konuya ilişkin takdim edilen öğelerin tasnifi ve kategorize edilebilmesi nicelik, nitelik, biçim ve bağıntı, bilhassa genellenen özelliklerin geçişkenliği-geçirgenliği nedeniyle kafa karıştırıcı olabilmektedir. Diğer yandan, sunulanlar her hâlükârda çerçevelendirildiği için bireylerin liderlik olgusuna ilişkin davranışsal duruşları ve çıkış noktaları da önemli ölçüde belirlenmiş olmaktadır. Bu da kişiyi daha baştan söz konusu oluşturulan gerçekliğe karşı yaygın anlamda onaylamaya-benimsemeye sevk edici olabilir. Bundandır ki, özelde çalışma yaşamında, tümelde de günlük hayatta liderlik adeta-neredeyse alışılmış bir belit ve böylece işlenebilecek bir meta haline getirilmiştir. Ve meta gerek kişisel gelişim ile kalite öğretilerinin gerekse insanın girişimciliği sayesinde pazarlanmaya başlamıştır. Çeşitlendirilmesinin sağladığı desteğin yanı sıra, pazarlamanın azami sürdürebilirliğinin sağlanabilmesi için muhalif görüşler takviyesiyle rekabet alanı da hazırlanmıştır: Siber platformun yatay iletişimi vasıtasıyla “kim söylüyor”dan, “ne söyleniyor”a geçiş gerçekleştiği için lidere ihtiyaç kalmadığından, önemli ve gerekli olanın kitlesel ortak akıl olduğu vurgulanmaktadır. Wall Street olaylarından esinlenerek yorumlanan bu açılım ilkeselleşmiş bir sözün de (motto) -“occupy”- türemesini sağlamıştır. Liderliğe ilişkin uç-alternatif karşı nokta olarak öne sürebileceğimiz bu söylemin pratik değeri tartışılabilir. 

Liderlik özgül yönüyle bilimsel yaklaşımlardan koparak, modelleme kırılımları ile olgudan maada mitleştirilmiştir. Bu konunun bir nevi pazarlama ve daha karlı satış için kullanıma arz edilişinin stratejik göstergesidir. Bu noktada çift taraflı kutupların, yani liderliğin toplumsal ve işletmesel açıdan gerekli olup olmadığının, olumlayıcı ve zıttı bakış açılarının değerlendirilmesi ön plana çıkmaktadır.  Liderliği olmazsa olmaz bir şart olarak gören olumlayıcı kutuptaki özendirici aksiyonların bazısı belirli dozda gülümsetici olabiliyor. Liderlik ile ilgili bir eğitimin tanıtım bilgi notunda olduğu gibi: “Başarıları dünyaca kabul görmüş tüm büyük liderler, tüm büyük organizasyonlar, bireyler üzerinde büyük bir sadakat hissi yaratırlar diyerek  ‘Yetkin Liderlik Denklemi’ni’ çok güzel özetliyor Simon Sinek. İşte bu ‘sadakat’ hissini yaratmak için Duygusal Zekâ’yı, öte yandan da içinde çalıştığımız pazarda bizi öne çıkartacak Pozitif Farklılığı geliştirmek için, Yaratıcılığı anlayıp, bu Denkleme eklememiz gerekiyor. Tüm bu değişkenleri enine boyuna tartışıp, denklemimizi birlikte oluşturmaya bekliyoruz hepinizi”

Yeni zamanlarda mitos, çekici ve getirim oluşturucu metaların sahasıdır. Değerlendirilmeyi bekler. Rantın çevrimiçi olabilme özelliği ticaret, iş ve emek gibi geçirgen ağlarda mutena bir şekilde gerçekleştirilebilir ve sömürü için de neredeyse katışık olmayan ortam düzenleyicisidir ki, bu nitelik sömürgene zengin imgesel kabiliyet kazandırır. Bu sayede, iş hayatına yönelik olarak, son yirmi yılın pek çok moda akımı, zirveler-seminerler, konferanslar ve çeşitli eğitimler ilgili slogan-başlıklar marifetiyle piyasada arz edilmekte, ülkemiz açısından bilhassa ithal -ağırlıklı anglo-sakson ve amerikan- mevzular lüzumlu olup olmadığına tam anlamıyla vâkıf  olunmaksızın dolgun taleple pazar oluşturmaktadır. Böylelikle, iş dünyasında bu denli etkin bir alan oluşturabilen pek çok mit-tema gibi artık liderlik de pazarın ve ticaretin metası olmuştur. Yalnızca bu konuya dair düzenlenen eğitim programları satışının getirisi dünya çapında milyar dolarlık bir mini sektörü (!) pazara sokmuştur. Burada parasal ve mental getiri satıcı için nettir; peki ya alıcı için?