İşletmesel Demokratizasyon ve Alternatif Bir Yönetim Sistem Aracı Olarak Holokrasi

Son yirmi beş yıllık süreçte artan bir ivme ile gelişen ve günümüzde küresel ölçekte dünyayı üst düzeyde etkileyen ince teknoloji (IT) şirketlerinde farkına varılan mühim bir yönetsel husus, geniş ağlarda ve çok katmanlı şirket yapılarında arzulanan şeffaflık ve katılımcı ortak imkânların “karar keşfini” sağlamak üzere geliştirilmesi gereken sistematiğin oluşturduğu boşluk olmuştur. Bunun sonucunda, anılan sistematiğin işletme içine yönelik yeni bir organizasyon çerçevesinde tüm bir işletmesel sistemin olabildiğince bütüncül yönetimi için uygun bir yapı arz etmesi ihtiyacı ortaya çıkmıştır. A.B.D.’li bir girişimci ve yazılımcı olan Brian Robertson, firması "Ternary Software Corporation"da böyle bir yapının meydana getirilmesinin gerekli ve mümkün olduğunu ilk fark eden kişilerdendir. Robertson bu doğrultuda -kısmen felsefi bir dille- kaleme aldığı eserinde (Holacracy: The Revolutionary Management System That Abolishes Hierarchy) bir yönetim sistemi olarak holokrasi (Lat. holos) modelini ortaya koymuştur (bütünsel yönetim). Söz konusu model direkt olarak bir işletmenin yönetimi için gerekli düzenlemeleri uygulamaya yöneliktir.

Yapısal ve dönüşümsel süreçlerin desteğiyle holokrasi bir işletmede oluşan kolektif bilginin çalışanlar arasında katılım doğrultusunda öğrenilmesini ve bunun şirket misyonu ile paralel bir şekilde mutabakatının sağlanmasını teşvik eder. Bunun yanı sıra birlikte işletimin daha güçlü ve canlı olması için uygun alanlar açar. Holokrasi karmaşık organizasyonlarda ve ağlarda esnekliğin, şeffaflığın, inovasyonun ve sorumlulukların kullanışlılığını arttırmayı amaç edinmiştir. Aynı zamanda, holokrasi biçimlendirme anlamında farkındalık (bilinç) yaratma için tasarlanmış bütüncül bir sistem olması hasebiyle, kişisel benmerkezciliğin geri plana çekilmesini ve böylelikle bunların çatışmasını önlemeyi hedeflemiştir.

Türkçe literatürün çoğunluğunda holokrasinin hiyerarşiyi tamamen ortadan kaldıran bir yönetim sistemi olduğu gibi bir yetersiz anlama yer almaktadır. Kanımca bunun nedeni holokratik yaklaşımda alıştığımız biçimde piramit bir yapılanmanın ve buna bağlı olarak müdür, direktör ya da türevi üst yöneticilerin olmamasıdır. Bu sistem için bütüne bağımlı, ancak otonom bir yapıda kendine yeterli bölümlerin basitleştirilmiş hiyerarşisidir tanımlaması yapılabilir. Bu durumda holokrasinin öne çıkan özelliklerinden biri öz devinim içeren yetki dağılımı, yayvan ve genleşmiş ekip çalışmaları, ekip otonomileri, bireysel ve takımlar bazında problem çözümleri, proje çalışmalarının isteme göre yapılması, rollerin etkinliğine bağlı kişisel iş yapmanın çoklu alanlara yayılması ve kararların lokal alınmasıdır.

Holokrasinin aşağıda belirtilen prensipler üzerinde temellendiğini söyleyebiliriz:¹

• Planlama ve kontrole dayalı bir sistemden maada dinamik bir yönetişim söz konusudur. Dinamik yönetişim genel hedefleri içerir, ama bunlar gerçekliklere adapte edilirler. Kişiler kendileri ile bağlantılı çevreler içinde de yer alırlar, orada öğrendiklerini kendi çevresine aktarırlar; yani sıkı ve süreklilik arz eden bir geribildirim mekanizması tesis edilir. Mükemmel planlar yerine gerçek gereklilikleri devam eden proseslere uyarlayabilen geribildirimi öncelleyen ve onlar doğrultusunda entegre edilebilen tasarımsal taslaklar oluşturulur. Tabiatın işleyişindeki gibi, büyük temel planlar yerine sıklıkla gidişat üzerinde yapılan ufak tefek düzeltilere dayalı süreçler holokratik sistemin merkez özelliklerindendir.    
• Tekrarlayan (iteratif) öğrenen organizasyonun özelliği reel gerilimler konteksinde oluşan meraka dayanır. Bu bağlamda öğrenme işi küçük adımların eşlik ettiği dönüşüm ve uyum süreçlerinde tekrarlanan ve radikal kırılmalardan beri olan anlamaları ve uygulamaları kapsar. 
• Bütünleşik Karar Keşfi: Bu prensip merkezi, inovatif ve oturum biçemli bir süreçtir. Governance veya yönetişim oturumu olarak adlandırılırlar ve üç katmandan oluşurlar: Strateji (nereye?), Yönetişim (nasıl) ve Operasyonlar (ne?) gibi sorgulamaları içerirler.
• Evirilen, amaç odaklı organizasyon: Ön planda olan kar yerine örgütsel amaçtır. Amaç tanımlanmıştır ve kendini sürekli olarak geliştirir.
• Gerilim ve çatışmaların süreçlendirilmesi: Yüzeysel manada bir organizasyonu etiketleyen en belirgin unsur rutindir. Bir işletmede birbirini tanıyan ve tanımayan kişiler arası çatışmalar da süreklilik arz eder. Holokratik yaklaşım açısından çatışmalar doğaldır ve bunlar rahatsızlık değil, aksine değişim ve büyüme için kullanışlı istek uyandıran dürtmelerdir. Gerilimler evirilen gelişim için birer dürtme olarak algılanır.
• Baskın olmayan yönetici güçler, abartılan bir ‘efsane’ liderlik söyleminin yerini almıştır. Holokratik bir sistemde yönetim olgusu belirli kişilerin üzerine bırakılmak yerine yönetişim süreçleri aracılığıyla otorite ve yönetimin benzer parçalar halinde çalışanlar arasında dağılımı sayesinde genell yönetim yükünü hafifletir. Otorite alanlara dağıtılmış olduğundan merkezi bir konuma gelemez; parçalar halindeki dağılım organizasyonun doğal hiyerarşisini oluşturur, bu da ilk bakışta fark edilmeyen ama yönetişimin çalışanlar arası karşılıklı etkileşimiyle oluşturduğu bütünselliği temsil eder.

Holokratik yönetim sistemlerine karşı en sık öne sürülen argüman henüz kendini ispatlayacak kadar büyük şirketlerde yer bulamamasıdır. Bu hususta verilen en yaygın örnek Apple, Microsoft gibi CEO odaklı şirketlerin gösterdiği başarılardır. Buna karşın sistemin yapılandırıcısı Robertson’a göre, Apple’de her ne kadar CEO’lar ön planda olsa da karar alma mekanizmalarında yalnız değildir; profesyonel çalışanlar kendi alanlarında karar alma yetkisine sahiptir: “Bu bir bakıma Apple’de ilkel bir holakrasinin bulunduğu anlamına gelmektedir”.² Kanaatimce Robertson’un karşı açıklamasındaki bire birlik yaklaşım, konunun özünü örtmektedir. Zira bilindiği üzere, basit bir deyişle her bir şirket kendi yönetim tarzını seçme ve belirlemede tamamen özgürdür. Holokratik bir yönetim tarzı her işletme için yegâne geçerli ya da ideal olan değildir. Ayrıca, şirketlerin büyüklüğü, iştigal alanları, bulundukları ülkelerin özgünlükleri ve insan profillerinin karakteristikleri gibi hususlar belli bir yönetim stilinin kesinliğini ve mükemmelliğini tayin etmez.

Aşağıdaki tabloda holokrasinin genelleşmiş, geleneksel yönetim ile arasındaki temel farklar gösterilmiştir. Bu özetleme yönetim tarzı üzerine düşünen şirketler açısından girişecekleri muhtemel yeniden yapılandırmalar üzerine yeniden düşünmeleri için pratik bir kıyaslama imkânı sunar.³  

Holokratik yönetim sistemlerinin yaygın olarak BT şirketlerinde uygulanıyor olması üretim-ürün, pazarlama-satış ve hizmet alanlarında pratik ve hızlı çözümler ve yöntemler sunmasından kaynaklanmaktadır. Standart sanayi şirketlerinin bazılarında da (Daimler-Benz, Benckiser, Procter & Gamble vb.) holokratik sistemlere özgü bazı yöntemler departmanlar ve departman altı birimlerde kullanılmaktadır. Bu uygulamaların ana sebebi, özellikle pazarlama ve satış işletimlerinde holokratik zihniyetin sağladığı pratik imkânlar ile buna paralel olarak seyreden insan değerlerine yönelik yaratılan katma değer ve bağıl demokratikleşmedir. Bu bağlamda ayırt edilmesi gereken önemli bir husus da bir yanlış anlama ile alakalıdır. Alanyazındaki bir kısım çalışmalarda demokratize etme şirketlerde demokrasi olarak anlaşılmaktadır ki, bu anlama demokrasi olgusunun natüründeki basit bir gerçeklik ile örtüşmemektedir: Seçimle seçenlerden vekâlet alan yönetime ilişkin temel önerme. Bundan ötürü şirketlerde ülkeler bazındaki gibi bir demokrasi gerçekliğinden bahsetmek mümkün değildir. Ancak, istisnai de olsa bazı firmalarda orta ve alt kademe yöneticilerin atanması çalışanların oylaması ile yapılmaktadır (kısmi demokratikleşme).

Holokratik yönetime iyi bir örnek teşkil etmesi açısından bir e-ticaret şirketi olan Zappos ile ilgili olarak kurucusu Tony Hsieh’in “Delivering Happiness” isimli kitabının tanıtımında anlattıkları temellendirici niteliktedir:⁴

“Başarımızın sırrı çalışanlarımıza değer vermekten ve 7/24 kesintisiz canlı hizmet veren müşteri servisimizden geliyor. Sunduğunuz ürün ne kadar mükemmel olursa olsun, eğer kaliteli bir müşteri hizmeti sunmuyorsanız, hedeflerinize ulaşamazsınız. Başarılı bir müşteri hizmeti için ise, mutlu çalışanlara ihtiyacınız var. Kısaca başarının sırrı çok basit: Çalışanlarına değer ver ve iç dinamiklerini ortaya çıkart! Bizler çalışma arkadaşlarımızı seçerken çok ciddi süreçlerden beraber geçiyoruz. İyi eğitimli olmalarının yanı sıra, var olan kadromuzla iyi geçinip geçinemeyeceklerini test ediyoruz. Oluşturduğumuz şirket kültürünü korumak için büyük çaba sarf ediyoruz. İki haftalık uyum sürecinin sonunda yeni iş başı yapacak çalışanımıza işten hemen ayrılması için 2000 dolar rüşvet teklif ediyoruz. Şimdiye kadar %3’lük bir kesim parayı almayı kabul etti ve işe başlamadan ayrıldı. Bu gibi değişik yöntemlerle çalışanlarımızın sadakatini ve bizimle çalışıp çalışmayacağının kararını veriyoruz. Müşteri hizmetleri için biliyoruz ki birçok servis çağrı merkezini başka bir şirkete devrediyor. Amerika’daki bir servis için Hindistan’da bulunan çağrı merkezi ile görüşüyorsunuz. Tabi ki onlar da sorununuzu çözüyorlar; ama biz Zappos olarak kendi alışveriş kültürünü iyi tanıyan, empati kurabilecek şirket içi çalışanlarımız ile hizmet vermeyi tercih ediyoruz… Şirketteki çalışanlar ast-üst gibi bir kavramı tanımazlar, zaman zaman başka departmanlarda çalışanlar diğer bölümlerde görevler alırlar. Örnek olarak, çağrı merkezinde çalışanlar belirli zaman aralıklarında, şirketin deposunda, uygulama geliştiricileri bazen pazarlama bölümünde görev alırlar. Böylelikle “Neler yapıyoruz?”, “Niçin böyle yapıyoruz?” gibi soruları daha iyi kavramaları mümkün olur.”

Şirketlerde demokratikleşmenin bir diğer şekli -bazen- kısmi de olsa, belirli nitelikli ürünlerin “lüks pazarlamanın nicelleştirilmesi” olarak adlandırılan yöntemle, diğer bir deyişle “demokratik ürünleştirme” ile sağlanmasıdır. Zaman ilerledikçe hızlı bir şekilde yaygınlaşan demokratize etme stratejisi lüks kavramını adeta geri plana atmaktadır. Ama bu süreç geleneksel pazarlama için ideal bir süreç olsa da lüks pazarlamanın düşmanı haline gelebilir. Günümüzde IKEA ve Zara gibi markalar bu süreçten yararlanmaktadırlar. Dünyanın en demokratik ürününü yaratmayı başaran tek marka ise hala Coca Cola’dır. Ben Bernanke’nin içtiği Coca Cola ile arka sokaktaki bir evsizin içtiği Coca Cola kalite olarak tamamen aynıdır. Bu iki tüketicinin erişebildiği ekmek, su ve hatta oksijenin kalitesinde ciddi fark vardır, ama Coca Cola kalitesi herkes için her yerde aynıdır.

Şirketlerde demokratikleş(tir)menin vasıtası olan holokratik yönetim sisteminin kökeni –pek dillendirilmese de- kısmen, esinlendirici kontekstte Gerard Endenburg’un yapılandırdığı bir yönetişim modeli olan sosyokratik “çevre organizasyon yöntemine” dayanır.⁵ Bu metodoloji katılımcı ama aynı zamanda “rızaya” dayalı öz-örgütlenme ilkesini baz alır. Buradaki rıza kavramı çoğunluğu elde eden bir oylama sonucunda ortaya çıkan uzlaşma anlamında değil, karar mekanizmalarının yöntemselliğinin onaylanması manasındadır. Ancak çoğunluk destekli, kararlı ve açık kanıtlı itirazlar karar mekanizmalarını, dolayısıyla karar keşfi yöntemlerinde değişikliği şart kılarlar. Yani belirli bir seviyeye kadar bu sistematik çalışanların yaklaşımını kapsamakla beraber, alınacak her karar da rıza ve onaya açık değildir. Yani işletme içinde tamamıyla olmasa da, kısmi demokratik mekanizmalar işletimdedir.    

¹ http://tsrconsulting.de/news-2/news-april-2014/holakratie-das-organisationskonzept-des-21-jahrhunderts, [Erişim: 19.09.2015]

^2-3 http://grifikirler.com/holakrasi-ceolara-hayir.html, [Erişim: 19.09.2015]

⁴ Reyhan Çepik; http://webrazzi.com/2010/07/15/zapposun-basari-hikayesi-delivering-happiness/ Mutluluk Dağıtmak [Erişim: 19.09.2015]. T. Hsieh, Mutluluk Dağıtmak, Boyner Yay., İstanbul, 2011

⁵ https://de.wikipedia.org/wiki/Gerard_Endenburg [Erişim: 19.09.2015]