“… İnsanlar
kendi stratejilerini ve liderlik pratiklerini geliştirmenin bir parçası olarak
çabalarının amacını kendi bağlamlarında işe yarayacak işe yarayacak biçimde
açıklamak için kendi dillerini bulmaya ihtiyaç duyuyorlar. İşimiz hakkında
nasıl konuştuğumuz önemli. Ancak asıl önemlisi kendi kişisel düşünme, sınama ve
daha açık olma yolculuğumuz, kullandığımız sözcükler değil. Önemli olan
yarattığımız gerçek, onu nasıl yaftaladığımız değil.” P. M.
Senge’nin bu ifadesinde vurgulandığı gibi; amellerimizin oluşturduğu gerçeklik
ortada iken, onu hangi şekle soktuğumuz veya tanımladığımız özünde onun
niteliğini ve niceliğini değiştirmeyecektir. Bu bağlamda, insan düşüncesi ve
eyleminin bir ürünü olan yönetim olgusunun yerine onun bir unsuru ve parçası
liderliği –ki o da kendi gerçekliklerine haizdir- pazarlama ve kıymetlendirme
marifetiyle kestirmece ikame ederek sadece yaftalama değil, aynı zamanda
insanın anlama yetisini örterek, hatta karartarak algılatmaya dönüştürüp yüksek
bir fiyata satıyoruz. Ama sufilere ait bir özdeyişteki gibi; “aslehu nesle
hu-her şey aslına rücu eder.” Aslolan yönetim olgusudur, pazarlanan
liderlik ise ondan ayrıştırılan bir parça. Bilindiği gibi
denizyıldızından kopan kol onun yenilenmesine vesile olur, kopan kol ise ya
yozlaşır ya da ondan aslının bire bir aynısı olan yeni bir denizyıldızı ürer.
Liderlik de yönetimin tümlüğündeki bir kol gibidir; yoksa yönetim olgusundan
ayrı, ona karşıt, alternatif bir belit değildir; bağlamı yönetimde olan bir
nitelik-unsurdur. Ancak, liderliğe ilişkin çalışmalarda –istisnalar hariç-
lider yöneticiye karşıt veya rakip bir mevcudiyetmiş gibi ayrıştırılmakta,
özellikleri kıyaslanmakta ve böylece bağlamı belirsizleşmektedir. İşte bu
belirsizleştirme liderliği mitosa eviren bir mevhuma dönüştürmektedir. Liderlik,
yeni zamanların kurgulanmış, ama aynı zamanda kaçınılamayan mitidir. Bu ürün de
diğer her ürün gibi kendi yaşam döngüsünü tamamlayana kadar pazardaki rolünü
oynayacaktır.
Liderlik olgusunu ön
plana çıkaranlar önünde-sonunda yönetim, yönetici, sevk ve idare sözcüklerine
dönüş yaparak bunların rasyonalitesine dayanmak zorundadırlar. Zira liderlik
-istensin ya da istenmesin- akılcı ve gerçekçi bağlamını sadece yönetimin, sevk
ve idarenin etki alanında bulabilecektir; ağaç köklerini burada salmıştır.
Nitekim ayağı yere basan araştırmacılar liderliği ve lideri, yönetim ve
yönetici olgusundan ayrıştırmadan bileşik bağlamda değerlendirirler: Lider
Yönetici kavramı bu bağlamdan neşet etmiştir; uygulamada rastladığımız ve
müşahede ettiğimiz en gerçekçi lider tiplemesidir.
Liderliğe ilişkin
yapılan ve süreklilik arz eden olumlama alışkanlığına önceki
kısımlarda işaret etmiştik. Diğer dikkat çekici husus liderlik yazınında ortaya
çıkan çelişkilerdir. Örneğin yöneticiliğin tersine, liderlikte biçimsellikten
bağımsız olunduğu savı öne çıkartılmaktadır. Ama hiçbir işletme veya siyasi bir
sistem yürütüm yönüyle normatif düzenlemeler veya en azından belirlenmiş
amaçlar dışında güdümlenemez. Bu yönetim olgusunun doğasına ters
olduğu gibi, liderlik gibi en alt kademeye değin etkin olan ve her bir kişiyi
bir nevi işinin lideri olarak varsayan bir modelde husul edecek karşılıklı
etkileşim nedeniyle geçerlilik arz etmeyecektir. Zira erekleri bulan, saptayan
ve belirlemesini yapan lider, izleyicilerini de bunlara odaklandırır ve
yöneltir. Yani burada da çizilmiş amaçsal normlar ve liderce oluşturulmuş bir
çerçeve bir tür araç olarak diğerlerine verilmiştir; verilenin
kabulünün pratik olarak gerçekleştiği ortamlarda, ne lider ne de
izleyicileri olan lidercikler bağımsızdır; biri amaçlara
odaklanmıştır ve eğer zaman bulursa takımının üyelerine de odaklanır –ama
neticede bu da amaçların selametle gerçekleştirilmesi için-, diğerleri de
liderin ağzından çıkacak söze ve onun davranışlarına odaklanır. Frank Slade’in de ifade ettiği gibi, “Eğer takım yenilirse, liderlik ruhu ölür; çünkü
liderleri yaratanlar, nasıl liderler yarattıklarına asla dikkat etmiyorlar.” İşte lider ve ekibinin bağımlılığı böylesine sarsıcıdır!
Ayrıca, Teerlink’in de vurguladığı gibi “… Paylaşmayı tercih eden bir lider
olsanız dahi emir-komuta modelinden uzak durabilmek yine de zordur. Bunun nedeni, üst
yönetim işinin, işgörenler, meslektaşlar ve dış dünya adına belli bazı
beklentileri de beraberinde getiriyor olmasıdır. Bu geleneksel beklentileri
geriye püskürtüp, karar ve sorumluluğun herkesçe paylaşıldığı bir şirket
yaratılabilmesi, çalışanların güven duymalarına ve liderin de disiplin
uygulamasına bağlıdır.”
Liderlik modellemelerinde
sıklıkla vurgulanan diğer bir husus, son yılların moda temalarından biri olan
duygusal zekâ ile ilgilidir. Etkin liderlerde kilit önem taşıyan bir benzerlik,
liderlerin hepsinin duygusal zekâ denen şeye bir ölçüde sahip olmalarıdır.
Hatta bu olmazsa olmaz bir koşuldur. Bu kişiler dikkatlerini kurallar üzerinde
değil, insanlar üzerinde yoğunlaştırırlar. Öncelikle, duygusal zekâ
belirtiminin iki açıdan oldukça problemli olduğunu söyleyebiliriz. İlki, eğer
duygusal zekâ denilen şey gerçekten var ise, bu zaten az veya çok bütün
insanlarda vardır; yani sıradan bir şeydir. Bu nedenle, liderlik açısından
mutlak sabite haline getirilen duygusal zekâ zayıf bir şart-önermedir. İkinci
problem bizatihi duygusal zekânın varlık sorunsalıdır. Howard Gardner’ın çoklu
zekâlar modelleriyle popüler olan bu konu, insan beynine ilişkin bilimsel
araştırmalar henüz emekleme aşamasında dahi olmadığı halde adeta kesinlik arz
eden bir tarzda zekâ olgusunu tam anlamıyla yapay ve analojik bir mitoza tabi
tutmuştur. Gardner’ın
modellemesindeki üst düzey güçlü kavramsallaştırma, deneysel kestirimlerin
ortaya koyduğu zayıf içerikler nedeniyle aynı düzeyde anlamlandırmalara
olanak sunamamaktadır. Ağırlıklı olarak yurt
dışındaki bazı araştırma enstitülerinde, şahsımın da içinde yer aldığı
çalışmalarda, çoklu zekâlar modeli üzerine kurulu testlerde tam bir geçerlilik
tecrübe edilememiş, bu testlerin verdiği tahminler klasik zekâ testlerine
nazaran sadece belirli yaklaşımsal kaliteye erişebilmiştir. Buna bağlı olarak
zekâya ilişkin bilimsel araştırmalarda “çoklu zekâlar” tutarlı
ve ciddi düzlemler sağlamamaktadır.
Birkaç örnekle ortaya
koymak istediğimiz üzere, liderlik olgusu temel olarak yönetim erkinin pek çok
stillerinden bazısının bileşkeli yansımalarından biridir. Belirgin vurgusu
önderlik özelliklerini içermesidir. Bu nedenlerle, yönetim ve liderlik
kavramlarının farklı işlevselliklere
haizmiş gibi ayrıştırılması, liderliğin abartılı bir biçimde olumlanması ve
kapsama alanının genleştirilmesi, olguya pek çok alıntı niteliklerin
uyumlanmaya çalışılması konuyu mitleştirmek suretiyle günümüz insanına çekici
kılmak ve bunun üzerinden kazanç sağlamayı amaçlamaktadır.
Liderlik, yönetim
tümselliğinin bir parçası olarak genel değişim ve gelişime paralel bir seyir
izlemiştir. Küreselleşmeye doğru gidişin istikametinin belirlendiği 1970’lerin
sonunda, örgütlerde öncelikle değişen piyasa şartlarına uyum sağlamak amacıyla
iç dinamiklerden başlayarak çevreye doğru geliştirilen bir değişim süreci başlatılmıştır.
Dünyanın batısında bu değişime yönlenişin ana nedeni petrol-enerji bunalımı
olurken, ülkemizde dış dinamiklerin etkisiyle 1980’lerin ilk yıllarında önce
ekonomik modelin değişimi ve bunu müteakip pazara ilişkin girişim ve
yatırımların farklılaştırılması devreye girmiştir. 1980’ler
politikanın, kapitalin asli yaklaşımı olan üretme olgusu haricinde, en az
o kadar, hatta daha da fazla bizzat paranın üzerine taşımasını başlattığı
dönemdir. İçinde bulunduğumuz yeni dönemler, 2004-2005 yıllarında baş gösteren
ve 2007 sonundan itibaren belirginleşerek son ve halen devam eden bunalımı
oluşturan ve yeni, farklı bir arayışı sürdüren ekonomi-politiğin evresidir.
Yukarıda belirttiğimiz değişim sürecine ilaveten, sürdürülebilirliğin
sağlanabilmesi amacıyla değişimin yanında dönüşümün de gerekli olduğunun daha
da netleşerek fark edilmesi, yönetim modellerinin esnetilmesini ve bununla
birlikte büyük gruplara yönelik yönetsel anlayışın ağırlıklı olarak bireye
odaklanmasını gerekli kılmıştır. Bunun sonucunda liderliğe ilişkin anlayışı
belirleyen iki ana unsur gündeme gelmiştir: J.
MacGregor Burns’ün “Leadership” adlı kitabında ortaya koyduğu
yönetsel ve dönüşümcü liderlik olguları. Aslında Burns’ün
çalışmalarının dayanağı Max Weber’in ekonomik ve ekonomik olmayan otorite
tanımlamalarıdır. Liderliğe ilişkin çalışmalar yaklaşık 2000’lere değin Burns’ü
merkez almıştır. Son on yıldır ise konu oldukça dallanıp budaklanmış, pazarlama
ve insan kaynakları esinli ve odaklı çalışmalar ağırlık kazanmıştır. Bu
çalışmalarda ortaya konan liderlik tiplemeleri kısmen uç noktalarda seyreden,
mitsel niteliğe bürünen modeller sergilemektedir. Bunun asli nedeninin bireyin
aşırı merkeze alınarak insana ilişkin mistifize edilen yaklaşımların piyasayı
belirleyen konuma ulaşması ve bilimselliğe olan ilginin ağırlıklı olarak
teknoloji şeklinde algılanmasıdır. Yeni zamanlar popülarite,
abartılı zincirleme arz ve dumurlaştırılan hissiyatın çağıdır. 19.
Yy.dan itibaren akılcılık ve olguculuğa olan aşırı yönlendirmenin, süreç içinde
insanı soğuttuğunu ve irrasyonelin bilhassa 1980'lerde başlatılan yeni illüzyon
olan ruhçu, kuantumcu ve "samimi riyakar" görüşler
sayesinde çekici kılınmasını da buna ilave edebiliriz. Öyle ki, günümüz hemen
her konuda atışın serbest olduğu, ezoteriğin, astrolojik falların, spritüal
söylemin, para-psikolojinin, bilumum secret’ların ve
benzer marjinal görüşlerin cirit attığı pazarların çevrelemesinin ve bunlara
talebin her geçen gün arttığı yeniçağın tam göbeğinde
konumlanmıştır. İrrasyonalite hepimize hayırlı olsun!
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder