İŞ’İN TEORİSİ-11/2: Karizma, Liderlik ve Arka Plan

Karizma sözcüğü Eski Yunanca’da “ilahi ilham yeteneği” anlamını taşır. Aynı sözcük, Tevrat’ta ve İncil’de de (birilerine verilmiş bir takım güçler, örneğin; kehanet, üfürükçülük, gaipten haber verme…) zikredilen bir kavramdır. Günümüzdeki kutsal kilise odaklı Hıristiyanlığın kurucusu olan Paulus, karizmayı “ruhsal yetenek üzerinde temellenen sıra dışı özellikler” olarak tarif eder. Böylece, teolojik yönüyle karizma insanlar üzerinde gruplara yönelik otoriteyi de oluşturan, bazı seçkin insanlara bahşedilmiş önemli bir kabiliyettir.

Organizasyon ve yönetim bilimleri alanında karizma, dönüştürücü yönetim teorisinin pratikte sevk ve idare gücünün gelişimi çerçevesinde yönetici unsurların önderlik potansiyelini harekete geçirmede kullanılan operasyonel bir kavram olarak betimlenmektedir. Diğer yandan Ben Parr’ın popüler kitabı “Captivology: The Science of Capturing People’s Attention”da ‘İlgi Çekmenin 7 Yolu’ndan bahisle zikrettiği ve insana çekici gelen “gizem ve kabul” mefhumlarını oluşturan en etkin unsurlardan birinin “öğrenilmiş karizmatik davranışlar” olduğu kanısındayım. Üniversite tahsilim sırasında “diplomasi” derslerine ilaveten verilen “karizma oluşturma” eğitimlerinde, üzerinde fazlaca pratik yapılan davranışları etkileme konusunda, insanları etkileme araçlarından ikisi olarak gizem ve kabul duygusu yaratma ön sıralarda gelmekteydi.

Modern anlamda karizma kelimesinin Max Weber tarafından sosyolojik bir kavram olarak karakterize edildiğini söyleyebiliriz. Weber’in Bürokrasi Modelinde, karizma terimi “karizmatik yetki” şeklinde kullanılmıştır. Weber’e göre, otoritenin üç biçeminden biri olarak karizmatik yetki, otoritedeki diğer iki formun, “geleneksel” ve “akılcı-yasal” yetkilerin karşı kutbu olarak tezahür etmiştir. Geleneksel yetkiyi, kişisel ve doğuştan kazanılan statüye dayanan bir yetki olarak ele alan Weber, astların bu yetkiye sahip kişinin emirlerine geleneklere uygun olduğu sürece riayet edeceklerini vurgulamaktadır. Weber'e göre karizmatik yetki de kişisel bir yetki tipi olmakla beraber, elde ediliş biçimi açısından iki yetki tipi farklılık göstermektedir. Zira karizmatik yetki, yönetici güce yönelik kişisel bir atıftır. İzleyicileri, karizmatik yönetim güçlerinin insanüstü, süper bir kişi olduğuna ya da en azından istisnai güçlere sahip olduğuna inanmaktadırlar.

Weber ussal-yasal yetkinin ise geleneksel ve karizmatik yetkiden farklı olarak kişisel olmadığını, seçimle kazanıldığını ve rasyonel esaslara dayandığını belirtmektedir. Bu yetki türünde emirler herkesi bağlayıcı kural ve normlara dayanır ve yetkiyi elinde bulunduranlar da kurallara uymak zorundadır. Emirlere geleneklere uyduğu ya da liderin arzusu olduğu için değil, rasyonel kurallara dayanması nedeniyle riayet edilir.

Bürokrasinin teknik anlamda en pür ve legal otorite olduğunu ve bürokrasi modelinin ussal-yasal yetkiye dayandığını ifade eden Weber, karizmatik yetkinin ussal-yasal yetkinin elde edilmesini kolaylaştıracağını da vurgulamaktadır (örneğin; Hitler ve Mussolini). Weber karizma terimini bireyi normal insanlardan ayıran hiç olmazsa istisnai bazı kudretleri belirten kişisel bir özellik olarak tanımlamaktadır. Weber’e göre karizma bir güç biçimi olarak büyüsellik, duygusal bağlılık, bağımlılık, kanaatlere bağlı sadakat, abartılı saygı, hatta doğaüstü güçler gibi mistifikasyonları da kapsar. Her ne kadar Weber’in tarif ettiği karizmatik liderliğe irrasyonellik atfedilse de, bu tür yönetim gücüne haiz kişilerce bunun insanlar üzerindeki etkisi fark edildikten sonra etki yayılımı ve istikrarı son derece rasyonel prensipler üzerinde temellendirilmek suretiyle legal olarak stabil kılınabilir. Şirketler bazında konuya yaklaştığımızda, çalışanlar üzerinde herhangi bir şekilde karizma aracılığıyla oluşturulan ılımlı otorite, şirket içi bürokrasiyi çalışanların çoğunluğundan aldığı itici güç vasıtasıyla yumuşatarak gruplar lehine olumlu kararların ve uygulamaların önünü açabilir. Bu yönde elde edilen sonuçlar, karizmatik idarecilerin bağlı çalışanlar üzerinde tesirlerini sağlamlaştırdığı gibi, arka planda yöneticinin hükmetme ve hiyerarşik gücünü de arttırır. Tarihte lider olarak anılan kişilerin büyük çoğunluğunun elde ettiği bu kudreti süreç içinde “aşırı güç vehmi, ilah sanrısı” gibi olumsuz psikolojik savrulmalar nedeniyle davranışlarında haddi aşmak, aşırı gitmek (ifrat) noktasına taşıdığı tecrübe edilmiştir. Öyle ki, bir noktadan sonra illegalitenin yasallaştığına veya ekstra-legalite düzlemine yerleştiğine tanık olunmaktadır. Bürokrasinin boğuculuğunun karizmatik etki veya başka yollardan yumuşatılması elbette muhatapları için soluk aldırıcıdır. Ancak, her hâlükârda bu türden aksiyonların ifrat veya tefrit noktasına vardırılması, ahlâkî davranışların kaynağı olan psikolojik yeteneklerin işleyişinde itidal noktasının ilerisine geçen sapmaların oluşmasına yol açacaktır.

Aslında karizma insani özelliklerden biridir; ancak her nedense liderliğe ilişkin yazında bu kavram –diğer moda haline getirilen pek çok yönetim bölümlendirmelerinde olduğu gibi- ayrı bir liderlik türü başlığı altında nevi şahsına münhasır olarak kullanılmaktadır. Diğer yandan genel liderlik modellemesinde zikredilen alabildiğince uzun hususiyetler listesinde karizma yalnızca bir unsur olarak belirtilmektedir. Tek bir özellikten hareketle yeni bir alt-model oluşturmak ve bunu “karizmatik liderlik” başlığı altında pazarlamak pragmatik olmakla beraber ironik olmaktan öteye gitmemekte olup, genel teoriyi de (!) paradoksal bir konumlanmaya mecbur etmektedir. Ve bu durum liderlik türlerinin diğerleri için de geçerlidir.

Tek başına karizma kavramı sosyolojik çerçevede önemli bir kavramdır ve politikanın kullanışlı araçlarından biridir. Zaten gerek liderlik gerekse karizma olguları politik bilimlerden yönetim bilimlerine ve dolayısıyla işletme sistemleri alanına transfer edilmiştir. İşletme alanındaki kullanımı özellikle anglo-sakson ve amerikan rant odaklı pazarlama zihniyetinin marifetiyle şirketlerin yönetim felsefelerine “ılımlı ve pahalı” yönetim eğitimleri vasıtasıyla enjekte edilmektedir.

Weber’in karizma olgusuna ilişkin ortaya koyduğu tezler irdeleyici bir şekilde analiz edildiğinde, bu fenomeni tek bir kişilik üzerine odaklamaktan maada bir davranış biçimleri demeti olarak sevk ve idare güçleri üzerinden kolektif anlamda ortama yansıttığı görülecektir. Sadece olağandışı durumlarda karizmatik billurlaşmanın bir kişi üzerinde yoğunlaşmış biçimde kümelenebileceği, bunun da güçlü bir etkiyle izleyiciler üzerinde, onların bilhassa duygularına enerjik bir şekilde tesiriyle bu şahsın yönetme erkini büyük bir oranda kendisi için devşirebileceği varsayılabilir. Nitekim insanlık tarihinde bu nevi vakaların cereyan ettiği bilinmektedir. Ayrıca bu türden lider olarak nitelendirilen tipler ile ilgili sonuçta tanık olduğumuz diğer bir husus da, bazı örneklerin olumlu örnekler olarak tarihe mal olduğu, bazılarının ise izleri hala tam olarak silinemeyen son derece derin felaketlere sebep olduğudur. Diğer dikkat çekici bir nokta ise liderlik atfına dair iki başat gerçekliğin genelde bilinçli ya da bilinçsiz es geçilmesidir: Ekip hareketi ve diğer sorun tortulu-sonuçlar.

Günümüzde liderliğe dair modellerin büyük bir kısmının neticede liderlik isnat edilen bir kişiye yönelik vurgulanmasının arka planında politik yaklaşımdan neşet eden yararcı bir çıkış noktası olduğu ve böylelikle bireylere tekil anlamda liderlik potansiyelinin adeta herkeste var olduğu fikrinin aşılanarak, herhangi bir alanda öne çıkan, takip edilen ve karizmatik bir karaktere sahip olabilecekleri sanrısı oluşturularak rant sağlayıcı yapay bir isteklendirme duygusu yaratıldığı kanısındayım. Tabiidir ki, bu türden motive edici tematiklerin çalışanları rutin dışı bir imge (lider olmak) ile özdeşleşebilmelerini sağlamasının yanı sıra; işverenler veya üst yönetim açısından hissiyattan yoksun işletme disiplininin belirli ölçülerde aşılması, yeni şeylerle günlük olanın dışına çıkılması, duyguların tatmini, sosyalleşme ve daha özgür bir çalışma ortamına olan ihtiyacın giderilmesi gibi katkılar sunmasıdır.

Liderliğin ön plana çıkartılarak yönetim olgusunun anasırı haline getirilmesinin, yönetim modellerine ilişkin alan açılımının genişletilerek çalışanlar nezdinde görünür kılınmasına yöneliktir. Bireylerin yaptıkları işin liderlik kapsamına dahli ve onların liderlik özelliklerine sahip oldukları şeklinde yönlendirilmeleri, onlardaki görev sorumluluğu ve inovatif katkıda bulunma bilincini yükseltmek için kullanılan yöntemlerden biridir. Bunun en etkin örneklerini Japonların kalite çemberleri sistematiğinde görmek mümkündür. Ancak, onlarda bu yönde oluşturulan şuur, ekip çalışmasının ve bunun getireceği kolektif başarının bir koşulu olarak benimsetilmekte ve bu bağlamda bireysel anlamda içselleştirilmektedir. Bu içselleştirmenin ilgili kültürün binlerce yıllık geleneği ve yaşam tarzının bir parçası olduğu unutulmamalıdır. Uzak Doğuda Japonya ve kısmen Güney Kore’deki ekip çalışmalarına dayalı ve ekipteki her bir kişinin işinin lideri olduğu şeklindeki öğretinin içeriğini alarak liderlik olgusunu tepede bir noktaya yerleştirmek, Kaizen’deki bakış açısının çarpıtılmasıdır. Her ne kadar bu çarpıtılmış liderlik algısına dayalı modellerde de ekip veya takım çalışması gibi hususlar yer alsa da, bu yine lidere bağlı bir takipçiler güruhunu monte etmek amaçlıdır; zira burada elde edilen başarı sadece lafta ekibe ithaf edilir, ama hakikatte öne çıkarılan ve kaymağı yiyen liderlik atfedilen kişi ya da kişilerdir. Yukarıda ekip hareketinin es geçilmesi olarak bahsettiğimiz mevzu buna dairdir. Bir ya da birkaç kişiyi lider olarak öne çıkartan bu uygulamanın alt yapısını oluşturan ise durumsal insan-grup psikolojisinin araçsallaştırılarak lider(ler) için kullanılmasıdır ki, bu da zikrettiğimiz sorun tortulu-sonuçların tetikleyicisidir: Açık veya örtülü baskı, zulme yol açan narsizm-kibir ve travmalar. İşin kötüsü bu türden sonuçların yol açtığı ortam zehirlenmeleri ortaya konulduğunda yapılan savunmaların ana gerekçesi, durumun abartıldığı ve yapılanın aslında iş ve işyeri düzenini, disiplinini sağlamak olduğu şeklindedir. Yani; “Onlara ‘Yeryüzünde yozlaşmaya ve çürümeye yol açmayın!’ dediklerinde ‘Biz sadece düzeltmeye ve iyileştirmeye çalışıyoruz!’ diye cevap verirler.” (Kur’an-ı Kerim, 2/11)