Sürüyle makale, kitap,
araştırma veya konuşmanın –ki dilimizde telif ve doyurucu çalışma oldukça az ve
piyasada anglo-amerikan ithal, dolayısıyla bize özgü olmayan tercümeler baskın
olmasına rağmen- konularından biri olan “Liderlik” olgusu, hakkında yapılan çok
sayıda tanım ve yaklaşımlar, özellikle de eğitim-öğretim konusu olarak ön plana
alınması ile günümüzde tam anlamıyla başı-sonu belirsiz k(s)armaşık bir hal
almıştır. Öyle ki, konunun çeşitli liderlik tiplerinin türetilmesi vasıtasıyla
bölünmesi, tematiğin tarihi ve sosyolojik çıkış noktaları ile kavramsallığını
geri plana itmiştir. Bilhassa kalite ve sistemlerine ilişkin konuların çalışma
yaşamının ayrılmaz parçası haline gelen kişisel gelişim eğitimi sahasında
yaygınlaşmasıyla, liderlik teması modernitenin çalışma yaşamına dâhil ettiği
ilgi çekici alanlarından biri haline gelmiştir. Nihayet post modernist –muğlak-
sistematik içinde oluşan çeşitli akımların bir kolu olan yeni tarihsici
yaklaşım ile moda hüviyeti kazanan liderlik, başta belirttiğimiz olgu
kavramının da dışına çıkmış; tanımlar, modeller izahında yetersiz bir hale
bürünmüştür. Bu durumda, liderlik çoğullaşarak, kişiye veya gruplara göre
farklılıklar arz eden izafi karakterli elemanları barındıran alanlar
kümesi-kümeleri haline mi dönüşmüştür?
Liderliğe ilişkin alan
çalışmaları gözden geçirildiğinde çeşitlendirme aracılığı ile konunun
bölümlendirildiği daha belirgin olmaktadır. Bölümlenen şeylerin yönetimi
daha kolay ve pratik açıdan daha kullanışlıdır. Ayrıca bu sayede “verilenin
kabulü” olarak adlandırdığım dogmalaştırmalara da olanak sağlanabilir. Öyle ki,
muhtelif modellemeler vasıtasıyla insanlık tarihinde lider olarak öne çıkarılan
kişilerin hangi liderlik grubuna daha uygun olduğu hususunda seçenekler
sunabilmenin önü açılmıştır. Ancak konuya ilişkin takdim edilen öğelerin
tasnifi ve kategorize edilebilmesi nicelik, nitelik, biçim
ve bağıntı, bilhassa genellenen özelliklerin geçişkenliği-geçirgenliği
nedeniyle kafa karıştırıcı olabilmektedir. Diğer yandan, sunulanlar her
hâlükârda çerçevelendirildiği için bireylerin liderlik olgusuna ilişkin
davranışsal duruşları ve çıkış noktaları da önemli ölçüde belirlenmiş
olmaktadır. Bu da kişiyi daha baştan söz konusu oluşturulan gerçekliğe karşı
yaygın anlamda onaylamaya-benimsemeye sevk edici olabilir. Bundandır ki, özelde
çalışma yaşamında, tümelde de günlük hayatta liderlik adeta-neredeyse alışılmış
bir belit ve böylece işlenebilecek bir meta haline getirilmiştir. Ve meta gerek
kişisel gelişim ile kalite öğretilerinin gerekse insanın girişimciliği
sayesinde pazarlanmaya başlamıştır. Çeşitlendirilmesinin sağladığı desteğin
yanı sıra, pazarlamanın azami sürdürebilirliğinin sağlanabilmesi için muhalif
görüşler takviyesiyle rekabet alanı da hazırlanmıştır: Siber platformun yatay
iletişimi vasıtasıyla “kim söylüyor”dan, “ne söyleniyor”a geçiş
gerçekleştiği için lidere ihtiyaç kalmadığından, önemli ve gerekli olanın kitlesel ortak
akıl olduğu vurgulanmaktadır. Wall Street olaylarından esinlenerek
yorumlanan bu açılım ilkeselleşmiş bir sözün de (motto) -“occupy”- türemesini
sağlamıştır. Liderliğe ilişkin uç-alternatif karşı nokta olarak öne
sürebileceğimiz bu söylemin pratik değeri tartışılabilir.
Liderlik özgül yönüyle
bilimsel yaklaşımlardan koparak, modelleme kırılımları ile olgudan maada
mitleştirilmiştir. Bu konunun bir nevi pazarlama ve daha karlı satış için
kullanıma arz edilişinin stratejik göstergesidir. Bu noktada çift taraflı
kutupların, yani liderliğin toplumsal ve işletmesel açıdan gerekli olup
olmadığının, olumlayıcı ve zıttı bakış açılarının değerlendirilmesi ön plana
çıkmaktadır. Liderliği olmazsa olmaz bir şart olarak gören olumlayıcı
kutuptaki özendirici aksiyonların bazısı belirli dozda gülümsetici olabiliyor.
Liderlik ile ilgili bir eğitimin tanıtım bilgi notunda olduğu gibi: “Başarıları
dünyaca kabul görmüş tüm büyük liderler, tüm büyük organizasyonlar, bireyler
üzerinde büyük bir sadakat hissi yaratırlar diyerek ‘Yetkin Liderlik
Denklemi’ni’ çok güzel özetliyor Simon Sinek. İşte bu ‘sadakat’ hissini
yaratmak için Duygusal Zekâ’yı, öte yandan da içinde çalıştığımız pazarda
bizi öne çıkartacak Pozitif Farklılığı geliştirmek için,
Yaratıcılığı anlayıp, bu Denkleme eklememiz gerekiyor. Tüm bu değişkenleri
enine boyuna tartışıp, denklemimizi birlikte oluşturmaya bekliyoruz hepinizi”
Yeni zamanlarda mitos,
çekici ve getirim oluşturucu metaların sahasıdır. Değerlendirilmeyi bekler.
Rantın çevrimiçi olabilme özelliği ticaret, iş ve emek gibi geçirgen ağlarda
mutena bir şekilde gerçekleştirilebilir ve sömürü için de neredeyse katışık
olmayan ortam düzenleyicisidir ki, bu nitelik sömürgene zengin imgesel
kabiliyet kazandırır. Bu sayede, iş hayatına yönelik olarak, son yirmi yılın
pek çok moda akımı, zirveler-seminerler, konferanslar ve çeşitli eğitimler
ilgili slogan-başlıklar marifetiyle piyasada arz edilmekte, ülkemiz açısından
bilhassa ithal -ağırlıklı anglo-sakson ve amerikan- mevzular lüzumlu olup
olmadığına tam anlamıyla vâkıf olunmaksızın dolgun taleple pazar
oluşturmaktadır. Böylelikle, iş dünyasında bu denli etkin bir alan
oluşturabilen pek çok mit-tema gibi artık liderlik de pazarın ve ticaretin
metası olmuştur. Yalnızca bu konuya dair düzenlenen eğitim programları
satışının getirisi dünya çapında milyar dolarlık bir mini sektörü (!) pazara
sokmuştur. Burada parasal ve mental getiri satıcı için nettir; peki ya alıcı
için?
“… İnsanlar kendi
stratejilerini ve liderlik pratiklerini geliştirmenin bir parçası olarak
çabalarının amacını kendi bağlamlarında işe yarayacak işe yarayacak biçimde
açıklamak için kendi dillerini bulmaya ihtiyaç duyuyorlar. İşimiz hakkında
nasıl konuştuğumuz önemli. Ancak asıl önemlisi kendi kişisel düşünme, sınama ve
daha açık olma yolculuğumuz, kullandığımız sözcükler değil. Önemli olan
yarattığımız gerçek, onu nasıl yaftaladığımız değil.” P. M.
Senge’nin bu ifadesinde vurgulandığı gibi; amellerimizin oluşturduğu gerçeklik
ortada iken, onu hangi şekle soktuğumuz veya tanımladığımız özünde onun
niteliğini ve niceliğini değiştirmeyecektir. Bu bağlamda, insan düşüncesi ve
eyleminin bir ürünü olan yönetim olgusunun yerine onun bir unsuru ve parçası
liderliği –ki o da kendi gerçekliklerine haizdir- pazarlama ve kıymetlendirme
marifetiyle kestirmece ikame ederek sadece yaftalama değil, aynı zamanda
insanın anlama yetisini örterek, hatta karartarak algılatmaya dönüştürüp yüksek
bir fiyata satıyoruz. Ama sufilere ait bir özdeyişteki gibi; “aslehu nesle
hu-her şey aslına rücu eder.” Aslolan yönetim olgusudur, pazarlanan
liderlik ise ondan ayrıştırılan bir parça. Bilindiği gibi
denizyıldızından kopan kol onun yenilenmesine vesile olur, kopan kol ise ya
yozlaşır ya da ondan aslının bire bir aynısı olan yeni bir denizyıldızı ürer.
Liderlik de yönetimin tümlüğündeki bir kol gibidir; yoksa yönetim olgusundan
ayrı, ona karşıt, alternatif bir belit değildir; bağlamı yönetimde olan bir nitelik-unsurdur.
Ancak, liderliğe ilişkin çalışmalarda –istisnalar hariç- lider yöneticiye
karşıt veya rakip bir mevcudiyetmiş gibi ayrıştırılmakta, özellikleri
kıyaslanmakta ve böylece bağlamı belirsizleşmektedir. İşte bu belirsizleştirme
liderliği mitosa eviren bir mevhuma dönüştürmektedir. Liderlik, yeni zamanların
kurgulanmış, ama aynı zamanda kaçınılamayan mitidir. Bu ürün de diğer her ürün
gibi kendi yaşam döngüsünü tamamlayana kadar pazardaki rolünü
oynayacaktır.
Liderlik olgusunu ön plana çıkaranlar
önünde-sonunda yönetim, yönetici, sevk ve idare sözcüklerine dönüş yaparak
bunların rasyonalitesine dayanmak zorundadırlar. Zira liderlik -istensin ya da
istenmesin- akılcı ve gerçekçi bağlamını sadece yönetimin, sevk ve idarenin
etki alanında bulabilecektir; ağaç köklerini burada salmıştır. Nitekim ayağı
yere basan araştırmacılar liderliği ve lideri, yönetim ve yönetici olgusundan
ayrıştırmadan bileşik bağlamda değerlendirirler: Lider Yönetici kavramı bu
bağlamdan neşet etmiştir; uygulamada rastladığımız ve müşahede ettiğimiz en
gerçekçi lider tiplemesidir.
Liderliğe ilişkin
yapılan ve süreklilik arz eden olumlama alışkanlığına önceki
kısımlarda işaret etmiştik. Diğer dikkat çekici husus liderlik yazınında ortaya
çıkan çelişkilerdir. Örneğin yöneticiliğin tersine, liderlikte biçimsellikten
bağımsız olunduğu savı öne çıkartılmaktadır. Ama hiçbir işletme veya siyasi bir
sistem yürütüm yönüyle normatif düzenlemeler veya en azından belirlenmiş
amaçlar dışında güdümlenemez. Bu yönetim olgusunun doğasına ters
olduğu gibi, liderlik gibi en alt kademeye değin etkin olan ve her bir kişiyi
bir nevi işinin lideri olarak varsayan bir modelde husul edecek karşılıklı
etkileşim nedeniyle geçerlilik arz etmeyecektir. Zira erekleri bulan, saptayan
ve belirlemesini yapan lider, izleyicilerini de bunlara odaklandırır ve
yöneltir. Yani burada da çizilmiş amaçsal normlar ve liderce oluşturulmuş bir
çerçeve bir tür araç olarak diğerlerine verilmiştir; verilenin
kabulünün pratik olarak gerçekleştiği ortamlarda ne lider ne de
izleyicileri olan lidercikler bağımsızdır; biri amaçlara
odaklanmıştır ve eğer zaman bulursa takımının üyelerine de odaklanır –ama
neticede bu da amaçların selametle gerçekleştirilmesi için-, diğerleri de
liderin ağzından çıkacak söze ve onun davranışlarına odaklanır. Frank Slade’in de ifade ettiği gibi, “Eğer takım yenilirse, liderlik ruhu ölür; çünkü
liderleri yaratanlar, nasıl liderler yarattıklarına asla dikkat etmiyorlar.” İşte lider ve ekibinin bağımlılığı böylesine sarsıcıdır!
Ayrıca, Teerlink’in de vurguladığı gibi “… Paylaşmayı tercih eden bir lider
olsanız dahi emir-komuta modelinden uzak durabilmek yine de zordur. Bunun nedeni, üst
yönetim işinin, işgörenler, meslektaşlar ve dış dünya adına belli bazı
beklentileri de beraberinde getiriyor olmasıdır. Bu geleneksel beklentileri
geriye püskürtüp, karar ve sorumluluğun herkesçe paylaşıldığı bir şirket
yaratılabilmesi, çalışanların güven duymalarına ve liderin de disiplin
uygulamasına bağlıdır.”
Liderlik modellemelerinde
sıklıkla vurgulanan diğer bir husus, son yılların moda temalarından biri olan
duygusal zekâ ile ilgilidir. Etkin liderlerde kilit önem taşıyan bir benzerlik,
liderlerin hepsinin duygusal zekâ denen şeye bir ölçüde sahip olmalarıdır.
Hatta bu olmazsa olmaz bir koşuldur. Bu kişiler dikkatlerini kurallar üzerinde
değil, insanlar üzerinde yoğunlaştırırlar. Öncelikle, duygusal zekâ
belirtiminin iki açıdan oldukça problemli olduğunu söyleyebiliriz. İlki, eğer
duygusal zekâ denilen şey gerçekten var ise, bu zaten az veya çok bütün
insanlarda vardır; yani sıradan bir şeydir. Bu nedenle, liderlik açısından
mutlak sabite haline getirilen duygusal zekâ zayıf bir şart-önermedir. İkinci
problem bizatihi duygusal zekânın varlık sorunsalıdır. Howard Gardner’ın çoklu
zekâlar modelleriyle popüler olan bu konu, insan beynine ilişkin bilimsel
araştırmalar henüz emekleme aşamasında dahi olmadığı halde adeta kesinlik arz
eden bir tarzda zekâ olgusunu tam anlamıyla yapay ve analojik bir mitoza tabi
tutmuştur. Gardner’ın
modellemesindeki üst düzey güçlü kavramsallaştırma, deneysel kestirimlerin
ortaya koyduğu zayıf içerikler nedeniyle aynı düzeyde anlamlandırmalara
olanak sunamamaktadır. Ağırlıklı olarak yurt dışındaki bazı
araştırma enstitülerinde, şahsımın da içinde yer aldığı çalışmalarda, çoklu
zekâlar modeli üzerine kurulu testlerde tam bir geçerlilik tecrübe edilememiş,
bu testlerin verdiği tahminler klasik zekâ testlerine nazaran sadece
belirli yaklaşımsal kaliteye erişebilmiştir. Buna bağlı olarak zekâya
ilişkin bilimsel araştırmalarda “çoklu zekâlar” tutarlı
ve ciddi düzlemler sağlamamaktadır.
Birkaç örnekle ortaya koymak istediğimiz
üzere, liderlik olgusu temel olarak yönetim erkinin pek çok stillerinden
bazısının bileşkeli yansımalarından biridir. Belirgin vurgusu önderlik
özelliklerini içermesidir. Bu nedenlerle, yönetim ve liderlik kavramlarının
farklı işlevselliklere haizmiş gibi
ayrıştırılması, liderliğin abartılı bir biçimde olumlanması ve kapsama alanının
genleştirilmesi, olguya pek çok alıntı niteliklerin uyumlanmaya çalışılması
konuyu mitleştirmek suretiyle günümüz insanına çekici kılmak ve bunun üzerinden
kazanç sağlamayı amaçlamaktadır.
Liderlik, yönetim tümselliğinin bir
parçası olarak genel değişim ve gelişime paralel bir seyir izlemiştir.
Küreselleşmeye doğru gidişin istikametinin belirlendiği 1970’lerin sonunda,
örgütlerde öncelikle değişen piyasa şartlarına uyum sağlamak amacıyla iç
dinamiklerden başlayarak çevreye doğru geliştirilen bir değişim süreci
başlatılmıştır. Dünyanın batısında bu değişime yönlenişin ana nedeni petrol-enerji
bunalımı olurken, ülkemizde dış dinamiklerin etkisiyle 1980’lerin ilk
yıllarında önce ekonomik modelin değişimi ve bunu müteakip pazara ilişkin
girişim ve yatırımların farklılaştırılması devreye girmiştir. 1980’ler
politikanın, kapitalin asli yaklaşımı olan üretme olgusu haricinde, en az
o kadar, hatta daha da fazla bizzat paranın üzerine taşımasını başlattığı
dönemdir. İçinde bulunduğumuz yeni dönemler, 2004-2005 yıllarında baş gösteren
ve 2007 sonundan itibaren belirginleşerek son ve halen devam eden bunalımı
oluşturan ve yeni, farklı bir arayışı sürdüren ekonomi-politiğin evresidir.
Yukarıda belirttiğimiz değişim sürecine ilaveten, sürdürülebilirliğin
sağlanabilmesi amacıyla değişimin yanında dönüşümün de gerekli olduğunun daha
da netleşerek fark edilmesi, yönetim modellerinin esnetilmesini ve bununla
birlikte büyük gruplara yönelik yönetsel anlayışın ağırlıklı olarak bireye
odaklanmasını gerekli kılmıştır. Bunun sonucunda liderliğe ilişkin anlayışı
belirleyen iki ana unsur gündeme gelmiştir: J.
MacGregor Burns’ün “Leadership” adlı kitabında ortaya koyduğu
yönetsel ve dönüşümcü liderlik olguları. Aslında Burns’ün
çalışmalarının dayanağı Max Weber’in ekonomik ve ekonomik olmayan otorite
tanımlamalarıdır. Liderliğe ilişkin çalışmalar yaklaşık 2000’lere değin Burns’ü
merkez almıştır. Son on yıldır ise konu oldukça dallanıp budaklanmış, pazarlama
ve insan kaynakları esinli ve odaklı çalışmalar ağırlık kazanmıştır. Bu
çalışmalarda ortaya konan liderlik tiplemeleri kısmen uç noktalarda seyreden,
mitsel niteliğe bürünen modeller sergilemektedir. Bunun asli nedeninin bireyin
aşırı merkeze alınarak insana ilişkin mistifize edilen yaklaşımların piyasayı
belirleyen konuma ulaşması ve bilimselliğe olan ilginin ağırlıklı olarak
teknoloji şeklinde algılanmasıdır. Yeni zamanlar popülarite,
abartılı zincirleme arz ve dumurlaştırılan hissiyatın çağıdır. 19.
Yy.dan itibaren akılcılık ve olguculuğa olan aşırı yönlendirmenin, süreç içinde
insanı soğuttuğunu ve irrasyonelin bilhassa 1980'lerde başlatılan yeni illüzyon
olan ruhçu, kuantumcu ve "samimi riyakar" görüşler
sayesinde çekici kılınmasını da buna ilave edebiliriz. Öyle ki, günümüz hemen
her konuda atışın serbest olduğu, ezoteriğin, astrolojik falların, spritüal
söylemin, para-psikolojinin, bilumum secret’ların ve
benzer marjinal görüşlerin cirit attığı pazarların çevrelemesinin ve bunlara
talebin her geçen gün arttığı yeniçağın tam göbeğinde
konumlanmıştır. J. Krishnamurti'nin de söylediği gibi; "Zehirlenme ve yozlaşma bir insana otorite, lider, rehber, kurtarıcı gözüyle baktığımızda başlar.” İrrasyonalite hepimize hayırlı olsun!
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder