Yönet(im)sel Paradigma Değişimini Okumak: Gerçekliğin İrdelenmesi-3

Yeni yönetim yapılanmasının özelliği eskisine nazaran kısıtlayıcı özellikler yerine genişletici alanlar barındırmasıdır. Eskinin “itaat, denetim, sözleşme ve kısıtlama” gibi unsurlarının karşısında, yeninin işgören-işveren ilişkilerini olumlu yönde etkileyen, güçlenmesini sağlayan inanç, bağlılık ve sorumluluğu geliştiren, “disiplin, destek, güven ve yayılma” olarak nitelendirilen genişletici alanları bulunur. Geleneksel örgüt yapısının en önemli özelliklerinden biri itaattir. İşgörenler genel politikaların ve yöneticinin talimatlarını takip etmek ve itaat göstermek zorundadırlar. Bu tür örgütsel yapılarda güçler merkezde toplanmış ve otoriter bir yönetim anlayışı hâkimdir. Bu yönetim tarzı, pek çok görev unvanının yer aldığı hiyerarşik bir yapı, biçimsel ilişkiler, esnek olmayan kurallar geliştirmiştir. Aynı zamanda farklı görüşlere veya görüş ayrılıklarına tahammülü olmayan otoriter bir anlayışla tam bir itaat kültürü oluşturmuştur. Otoriteye veya otoriteyi destekleyen kurallara itaat, sistemdeki genel bağlılığın (İng. cohesion) bir gerekliliğidir.¹

Yönetimin yapısı öz disiplin vasıtasıyla şekillendirildiğinde ise, ilişkilerin yapısı otoriteye dayalı ilişkilerden ziyade gönüllü ilişkiler üzerine kurulacaktır. Bu ilişkilerde “disiplin” sadece bireysel davranışı etkilemek için bir araç olarak görülmektedir. Diğer bir ifadeyle “öz disiplin” (self-discipline), işletmenin faaliyet süreçleriyle bütünleştirilmekte ve günlük yaşamın her alanına yansıtılmaktadır. Bu anlamda disipline olmuş organizasyonlarda insanlar, verilen emir ve direktiflerden daha fazlasını gönüllü olarak yapma eğilimindedirler. İtaatten ziyade öz-disiplin anlayışı temeline dayanan bu kültürel yapıda bireysel davranışları ve sorumluluğu destekleme eğilimi vardır. Davranışlar yukarıdan aşağıya doğru empoze edilerek yönlendirilmekten ziyade, işgörenlerin kendi yükümlülüklerini yerine getirmedeki gönüllü çabaları ile aşağıdan yukarıya doğru istekle yönlendirilmektedir. Geleneksel yönetim anlayışındaki otoriteye mutlak itaatin zorunluluğu ve itaatsizlikteki cezalandırma anlayışı yerini “özdisiplin” anlayışına terk etmektedir. Bu anlayış, performanslarını arttırmaları ve daha fazla bireysel sorumlulukları alabilmeleri için işgörenleri sürekli güçlendiren ve cesaretlendiren bir yapıya sahiptir.²

Drucker, öz-disiplinle oluşan “bireysel sorumluluk” anlayışının hâkim olduğu yönetim yapısını şöyle değerlendirmektedir:³ “Bilgiye dayalı organizasyon, amaçlar konusunda, katkılar konusunda, hatta davranışlar konusunda, herkesin sorumluluk almasını gerektirmektedir.” Bu ifadeye göre, bütün işgörenler kendi amaçlarını ve katkılarını düşünecek ve hem kendi ve hem de organizasyonları için sorumluluk alacaklardır. Bununla ilgili olarak, Drucker bütün işgörenlerin kendilerine şu soruları sormalarının gerekli olduğunu ileri sürmektedir: “Benim şu zamanda bu kuruluşa yapabileceğim en önemli katkı nedir?” Bu ifadede Drucker’in işgörenlere yeni bir sorumluluk yüklediği görülmektedir. Bu sorumlulukta, her işgören, sorumluluk sahibi ve karar verme sürecinde yetkili olarak çalışma ve kendisini yönetici gibi görme durumundadır. Bu yeni örgütsel anlayış, organizasyonda “kendiliğinden itaat”ın yerini” kendiliğinden saygı” kültürünün oluşması sürecine bırakmasına vesile olacaktır.

Geleneksel örgütlerde hiyerarşik yapıyı nitelendiren normların temelini oluşturan ikinci sınırlayıcı alan denetim araçlarıdır. Klasik hiyerarşi ile karakterize edilen bu önemli yönetim aracı, Taylorist ve Fordist mekanik yaklaşımların etkisi, bürokratik örgüt yapısının gelişmesiyle birlikte etkili olarak kullanılmaya başlanmıştır. Hiyerarşik ilişkilerin tepeden aşağıya doğru denetimle tanımlandığı bu örgütsel yapıda, kararları verme ve uygulatma yetkisi, komuta kontrolünü ellerinde tutan %15’e ait olmakta ve bununla birlikte geriye kalan %85’lik kısım ise, otoriteye sebat ve itaat göstererek “beyinlerini dışarıda bırakmışlar” olarak kararları uygulamak zorunda kalmaktadır.⁴ Geleneksel yönetim anlayışına göre çalışanların iyi performans sergilemeleri için ekonomik ihtiyaçların tatmini ön plana çıkmıştır. Bu anlayış, kendisini Mc Gregor’un “X” teorisinde tam anlamıyla göstermiş ve bu teoriye göre, çalışanların performanslarını arttırmada “havuç – sopa” ikilemi etkili olarak kullanılmıştır.⁵ Bu düşünceyle, “ekonomik insan” modelinden yola çıkarak insanın ekonomik bağımlılığı ve bencilliği göz önünde bulundurulmuş, ekonomik ödüller ve denetim araçları ön plana çıkarılmıştır. Yönetimin zamanını ve enerjisini tüketen bu denetim kültüründe temel yaklaşım, sorunların kaynağına inmek yerine, suçluyu bulmak ve cezalandırmaktır. Örgütlerde sorunların kaynağı büyük ölçüde sistemdir. Böyle olmasına rağmen, bu denetim anlayışıyla sisteme değil de insana yönelinmekte ve örgütte sorunlar çıktıkça işgörenler potansiyel sorun kaynağı olarak görülmektedir. Bu tür bir yaklaşım söz konusu sınırlayıcı karakteristiğin örgütlerde hakimiyetinin uzun yıllar sürmesine neden olmaktadır.

Örgütün sınırlayıcı yönlerinden birisi olarak nitelendirilen bu denetim kültürü, önceki dönemlerde üretkenlik üzerinde olumlu etkiler yapmıştır. Fakat örgüt içi iletişim ve etkileşimi olumsuz yönde etkilemiş ve işgörenlerin tahrikle geçici güdülendikleri ya da korku temelli performanslarını zorlamaya yöneldikleri görülmüştür.⁶ Bu durum, sorunların çözülmesinde etkili olmadığı gibi, örgüt içi iletişim kopukluğuna, gerçekçi olmayan bağlılık ve itaat gösterimlerine ve korku kültürünün oluşmasına neden olmuştur.

Yoğun küresel rekabet, zamanı ezen dağıtım, ürün gelişimi ve hızlı işlev yenilenmesi ile birlikte yüksek kalite ve tam zamanında üretimin baskısıyla örgütler, kendi insan kaynaklarını aktif olarak örgütleme ve geliştirme konusunda daha önce hiç olmadığı kadar bağımlı hale gelmiştir.⁷ Yeni şartlar işletmeleri, insan kaynaklarını sürekli güçlendirerek yüksek teknolojiye uyumu sağlayacak ve çok yönlü yetenekler kazandırma çabaları içine itmiştir. Bu amaçla, yönetim yalınlaştırılmış, işgörenler desteklenerek problem çözme ve karar verme süreçlerine katılımları sağlanmıştır. Gelişmelerin bir sonucu olarak “destek”, yönetim süreçlerinde kapsamlı bir etkiye sahip olarak yönetim felsefesinin bir parçası haline gelmekte ve yönetim süreçlerinde kapsamlı etkiye sahip “içsel destek” sistemi oluşmaktadır. Yeni sistemde, kararlar yukarıdan gelen kontrol tarafından değil, aşağıdan gelen destek tarafından korunmaktadır. Böylece geliştirici fikirler ön hatlarda oluşturulur ve desteklenecek öneriler haline dönüştürülürler. İçsel destek oluşturma süreci, örgütsel bilginin gelişimini sağlamakla birlikte, örgütsel bağlılığı kazandıracak ve taahhütlerin de yerine getirilmesine yardımcı olacaktır.⁸ Bu noktada sıklıkla dillendirilen örgütsel bağlılık, şirket bağlılığı şeklindeki kavramsallaştırma genel olarak farklı algılamalara iten bir söylem haline gelmiştir. Bizim burada örgüt bağlılığı olarak vurguladığımız husus, işgören sınırları içinde gelişen bir mekân-kişi bağlılığı ya da bağımlılığı değil, insana sunulan “rızık kapısı ile olan düzgün, dürüst ve vefalı ilişki bütünlüğüdür”. İnsan güzel bir ahlaki duruş, tutum içinde karşılıklı uzlaşı etkileşimi içinde çalışkanlığı ve iyi niyeti ile kendini özdeşleştirici manada değil, muayyen bir vasatta mekâna yönelik olmadan muhatabı işveren ile saygın bir ilişki oluşturması manasında ve karşılıklı mutabakat ve sorumluluklar çerçevesinde bağ kurar.   

Geleneksel örgütlerde tutumlar ve davranışlar üzerinde güçlü etkiye sahip olan diğer bir yapı ise, organizasyon ile çalışanları arasındaki ilişkinin sözleşmeye dayanan doğasıdır. İşgören-işveren arasındaki açık sözleşme beklentileri tanımlamayı, ilişkilere açıklık ve kesinlik kazandırmayı sağlarken, işgörenlerin örgüt hakkındaki düşüncelerine de bireysellikten uzak bir biçimsellik kazandırır.⁹

İşletmelerin son dönemde, yoğun bir şekilde yaşamakta oldukları örgütsel değişim çalışmaları, onların küçülmelerine ve insan kaynakları politikalarında işgörenler açısından olumsuz değişiklikler yapmalarına neden olmaktadır. Bu değişiklikler iş, kariyer ve ücret kaybı gibi risk algıları oluşturarak işgörenler üzerinde baskı meydana getirmektedir. Bu baskı, işgörenlerin motivasyonlarını kırmakta, örgütsel bağlılık ve itaatlerinde düşüşler oluşturmakta, işverenlerine karşı güvensizlik duygularının oluşması gibi olumsuz sonuçlara da neden olmaktadır. Bu durumda, biçimsel sözleşmelerle belirlenmiş olan ilişkiler, ekonomik çıkarlara dayalı bir süreç içine girmekte ve taraflar kendi çıkarlarını korumaya yönelmektedirler.¹⁰ Kendilerine ihanet edildiği düşüncesine kapılan işgörenler, kendilerini “aile” benzeri bir sosyal kurumun üyesi olmaktan ziyade, karşılıklı çıkarların korunduğu bir ekonomik oluşumun çalışanı olarak hissederler. Örgütlerle işgörenler arasındaki ilişkiler deterministik sözleşmelerle belirlenmekle birlikte, daha organik bir yapıda itaat, bağlılık ve güven üzerine kurulmuş, duygusal bağlarla da tanımlanabilmektedir. Güven ve değerler üzerine kurulmuş olan sözleşmeler, örgütsel görevlerin yerine getirilmesinde açıklık ve kesinlik oluşturacaktır. Bu ilişki, işgörenlerin kendilerini yaptıkları işe izafeten sorumluluk ve risk almalarına, gerektiğinde durumsal manada gönül güçlerini işe katmalarına neden olacaktır.¹¹ İşgörenler ile karşılıklı amaçların uyumlaştırılmasında ve sorunların çözülmesinde, doğrudan (sosyal) diyalog temeline dayanan bu güven ortamı, ilişkilerin “güvenilir taahhüt” üzerine kurulmasını sağlamaktadır. Bu gelişmelerle, güven ve gönüllülük üzerine kurulmuş olan işgören-işveren ilişkileri artık, “biçimsel sözleşmeler” yerine, “psikolojik sözleşmelerle” düzenlenme sürecine girmiştir.¹² Bu süreçte özellikle, yeni insan kaynakları politikalarında insan davranışlarını anlamaya yönelik yaklaşımlara önem verilmesi ön plana alınmakta ve hatta “insan kaynakları” teriminde dahi değişikliğe gidilmesi yönünde tartışmalar başlatılmıştır.

            Geleneksel örgütlerin davranışsal yapılarındaki diğer bir özellik ise sınırlamadır. Yönetimin tarihsel süreci boyunca örgütlerde, çalışanlar üzerinde etkinlik sağlamak amacıyla pek çok yöntem ve sistem geliştirilmiştir. Geliştirilen bu sistemler genel itibariyle, otoritenin merkezileştiği, iş bölümü ve uzmanlaşmanın yaygınlaştığı mekanik yapılar olmuştur. Dikey hiyerarşik kontrol mekanizmalarının yaygın olarak kullanıldığı bu yapılarda genel olarak, merkezi emir-komuta ilişkilerinin hâkim olduğu görülmektedir.¹³ Bu örgütsel yapılarda insanlar, sınırlandırılmış ve sıkı görev tanımları yapılmış, otorite alanı içinde verilen emirleri yerine getirmekle yükümlüdürler. Bu organizasyonel yapı içinde yeni düşünce, öneriler ve uygulamaların gelişmesi mümkün olmamakla birlikte, hantal ve mekanikleşmiş yapı da örgütün değişim kabiliyetini sınırlamaktadır. Anılan örgütlerde sınırlandırıldığı duygusu içinde olan işgörenleri, performanslarını arttırma, örgütsel faaliyetlere ve değişime gönüllü olarak katılma konusunda ikna etmek oldukça güç olabilir.

Esnekliği olmayan mekanik olarak yapılanmış bir örgütün, yüksek değişim trendi içinde çevresel değişime hemen cevap verememesi, entropi ihtimalini arttırmaktadır. Bu nedenle, değişimin en önemli faktörü olan işgörenleri güçlendirmek, onların güçlerini sınırlayan mekanik, hantal ve sınırlayıcı yapılardan kurtarmak ve verimli sistemler kurmak artık işletmeler için bir zorunluluk haline gelmektedir.¹⁴

Balzac’ın “Cüceler tarafından hareket ettirilen dev güç” olarak tanımladığı¹⁵ geleneksel-bürokratik yapıları, daha yalınlaştırılmış, yetkileri tepeden aşağılara doğru aktarılmış, daha esnek örgütsel yapılara dönüştürmek değişimin bir gerekliliği olmaktadır. Bu nedenle, sıkı iş tanımları ve sıkı denetim yerine, kendi kendine disiplin -öz-disiplin- ve oto kontrol, yetkilerin tabana yayılmasıyla işgörenlerin karar ve problem çözme süreçlerine katılması gibi yenilikler, işletmenin değişmesi ve sınırlayıcı alanlarını yok etmesi anlamına gelecektir. Bu değişim, işgörenlerin enerji ve potansiyellerini sınırlayan güçleri ortadan kaldıracaktır. Sınırlamanın kalktığı duygusu kazandırılmış işgörenler ise, sorumluluk alarak inisiyatif kullanmada gönüllü hareket edeceklerdir.

Güçlendirme pek çok işgörenin normal düzeydeki performansını daha üst seviyelere taşır. Motivasyon çeşitli biçimlerde verilen bir girdidir ve çıktısı dahi sağlanan ortama tekrar girdi olarak katkı yapar. Sınırlamanın kalkması, bireysel gelişimi ve yenilikçiliği gerçekleştirmenin bir yöntemidir; katılım istekliliğini ve enerjisini arttırır, yeni düşünce ve öneri alternatiflerinin oluşmasını sağlar. Yönetimin ve bireysel davranışın yeni çerçevesini aşağıdaki şekil üzerinde belirtmek mümkündür:¹⁶

Şekilde de görüldüğü gibi, inisiyatif alma becerisi ve istekliliği, yayılma ve disiplin arasındaki doğruda merkezi bir yere sahiptir. Önceki örgütsel enerjiye kaynaklık yapmakta, diğeri ise potansiyel enerjiyi dönüştürerek süreçlere katmaktadır. Disiplinsiz yayılma (güçlendirme) faydasız olduğu gibi, yayılımsız disiplin ise, işletmenin varlığını sürdürmek ve geliştirmek amacıyla hayati öneme sahip yaratıcı düşünceleri cesaretlendirmekten ziyade, dar girdaplar içinde kilitler. Benzer bir ilişki güven ve destek arasında söz konusudur. Güven ve destek kombinasyonu, kolektif hareket ve işbirliğini motive eder. Güven, işbirliği isteğini uyandırırken, destek ise insanlarda değişme ve kendini geliştirme isteği uyandırır. Her ikisi de organizasyonda tutkal görevi üstlenen elementler olup, insanların gelişmesini ve bütünleşmesini sağlayacak yeterli tatmin ortamı oluştururlar.

¹ A. Christopher Bartlett, Sumantro Ghoshal, a.g.e., s. 15

² L. Sharon, M. Wagner, C. Rush, “Altruistic Organizational Citizenship Behavior: Context, Disposition, and Age.”, Journal of Social Psychology, V. 140 Is. 3, 2000, s. 379

³ P. F. Drucker, Değişim Çağının Yönetimi, Türk Henkel Der. Yay., İstanbul, 1995, s.210.

⁴ R. W. Feller, “Action planning for personal competitiveness in the broken workplace” Journal of Employment Counseling, V.32, Is. 4, 1995, s. 156

⁵ R. W. Feller, a.g.e., s. 157

⁶ İ. Türkmen, “Katılımcı Yönetimin Önkoşulu Yönetsel Değişmeler”, Anadolu Üni. İ.İ.B.F. Der., Cilt. XV, Sayı, 1-2, 1999, s. 664

⁷ M. Bagshaw, “Coaching – not new but newly relevant”, Industrial and Commercial Training, V. 29, N.5, 1997, s.167

⁸ A., Piasecka, “Creating Champions”, Industrial and Commercial Training, V. 33, N. 2, 2001, s. 72

⁹ A. Christopher Bartlett, Sumantro Ghoshal, a.g.e., s. 45

¹⁰ J. Sinclair, “Reacting to What?”, Journal of Organizational Change Management, V..7, Is. 5 1994, s. 8

¹¹ V. I. Coleman, “Why employee empowerment is not just a fad” Leadership & Organization Development Journal, V. 17 I, 1996, s. 4

¹² J., Boddy, “Negotiating the psychological contract”, Training Journal , Is, 2000, s.2

¹³ C. Grey, N. Mitev, “Re-engineering organizations: a critical appraisal”, Personnel Review, V. 24, Is.1, 1995, s. 3

¹⁴ N. A. M., Worren, K., Ruddle, K. Moore, ”From Organizational Development To Change Management” Journal Of Applied Behavioral Science, , V. 35, Is. 3, 1999, s. 279

¹⁵ G., BUDAK, Yenilikçi Yönetim Yaratıcı Birey, Sistem Yay., İstanbul, 1998, s. 82

¹⁶ A. Christopher Bartlett, Sumantro Ghoshal, a.g.e., s. 17