İŞ’İN TEORİSİ-11/5: LİDERLİK MİTİNDEN ÇIKIŞ

Önceki bölümlerde vurguladığımız üzere piyasada liderlik olarak pazarlanan meta, bildiğimiz klasik yönetici gücün makyajlanarak ve sürüyle niteliğin yamandığı rant ürünü olmasının yanı sıra, bazı kişilerde kendilerine atıfla oluşturdukları ve sanrılara dönüşebilen marazi bir özdeşleşme statüsüdür. Başarıya odaklı performans sistemleri, farklı olmanın erdeme devşirildiği günümüz iş yaşamında bazı çalışanların dirsek savaşına döndürülen rekabete karşı donatılmış hırsla, lider olma tutkusuyla ve bunu destekleyen “tuhaf kariyer planlamaları” eşliğinde belirli makamlara terfisi ve bunun getirisi gücü pekiştirmek amacıyla bu gücü yıkıcı amaçlar doğrultusunda kullandığı tipik bir davranışlar kümesidir.

Yöneticilik olgusunun ve buna mündemiç doğal-hiyerarşik tabanlı gücün, oluşturulan bir balon çerçevesinde liderlik-lider isimleri altında pazarlanmasının çalışanlara ne tür getirilerinin olduğu bir yana bu edimin bizzat kendisi, popüler bir propaganda malzemesi olarak imal edilen meşhur işletme mottolarından biri olan “çalışanlarımız bizim en büyük varlığımızdır” tümcesi gibi büyük bir yalandır. Bu tür söylemlerin entelektüel açıdan değer taşıması da önemli değildir. Hitler’in propaganda bakanı J. Goebbels’in büyük yalana dair söyledikleri dikkat çekici ve düşündürücüdür: 

"Büyük Yalan"ın içinde her zaman inandırıcılık vardır. Basit beyinli halk büyük yalana küçüğünden daha çok inanır; çünkü hepsi ufak yalanlar söyler, ama daha büyük yalan söylemeye hepsi utanır. Çok büyük ve geniş çaplı gerçek olmayan şeyler yaratamazlar ve diğerlerinin gerçeği bu kadar çok ve alenen değiştirebileceği akıllarına gelmez. Doğru kanıtlansa bile hala kafalarında "başka bir açıklaması olmalı" şüphesi kalır. "Hayasız-Arsız" derecede büyük yalan, aksi kanıtlansa bile akıllarda soru işaretleri bırakır; ve en büyük yalancılar bunu çok iyi bilirler.¹

           

Yıkıcı liderlik stilinin bir kurumda yukardan aşağıya doğru inip kurum boyunca yayılan kötü bir davranış zincirinden doğduğunu ifade edebiliriz. Buna göre, yıkıcı yönetim    (yıkıcı lider-lik), kurumdaki nezaketsizlik, kişilik ve davranış bozuklukları, duygusal değişimler, narsisizm, sorunlu kurum politikaları, tutarsız iş koşulları ve sistemle ilgili karışıklıklar gibi bir dizi faktörün ürünüdür. Liderler kişilik, yetersizlik, adaletsizlik ya da kişiliklerine yönelik tehdit algısı ve finansal sebepler, düşük kurumsal kimlik gibi çeşitli nedenlerden dolayı da yıkıcı davranışlar gösterirler. Özellikle mobbingle ilgili çalışmalarda yıkıcılık davranışlarında bazen kurbanın da rolünün olduğu müşahede edilmektedir. Öyle ki, yıkıcı davranışlara maruz kalan kişi bazı kişilik veya konum özellikleri nedeniyle bu tür davranışların hedefi haline gelmektedir. Bir liderin yıkıcı davranmasının nedenlerinden biri önem duygusudur. Eğer bir lider kendisinin çok önemli olduğuna, her şeyin kendisine bağlı olduğuna, bir işi yapabilecek tek kişinin kendisi olduğuna ya da o işi en iyi kendisinin yapabileceğine inanırsa, bu onun performansını köreltecek hatta tamamen kötüleştirecektir. Dolayısıyla bir lideri yıkıcı yapan en önemli unsurlardan biri önem duygusudur. Burada lider kendisinin içinde olmadığı bir sürecin çökeceğine inanır. Genel anlamda bu tür liderlik özelliklerinin yıkıcılığa katkıda bulunduğu söylenebilir.

Yıkıcı yönetim anlayışı işverenler, çalışanlar ve onların aileleri için ciddi bir sorundur. Bu bağlamda yıkıcı liderlik davranışları hem astlar, hem örgüt, hem iş, hem de yönetim bakımından süreç için olumsuz sonuçlar doğurmaktadır. Yıkıcı liderlik çeşitli kurumsal çıktılar üzerinde olumsuz bir etkiye sahiptir. Yıkıcı davranışlar, astların işlerini ve çalıştıkları kurumu olumsuz değerlendirmelerine neden olmakta, motivasyonu, memnuniyeti ve bağlılık seviyesini azaltmakta, iş-aile çatışmasına zemin hazırlamakta, duygusallık ve stres kaynaklı sorunları arttırmakta, çalışanların performansını olumsuz yönde etkilemekte, üretkenliğe zarar veren işyeri davranışlarını tetiklemekte ve iş doyumunu nötrleştirmektedirler. İş doyumu düşük olan astlar, yıkıcı liderlik davranışlarından olumsuz anlamda daha fazla etkilenirken, iş doyumu yüksek olan astlar bu davranışlardan olumsuz bir şekilde etkilenmezler. İş doyumu düşük olan çalışanlar yıkıcı liderlikten kaygı, somatik şikâyetler, depresyon, memnuniyetsizlik, kurumsal bağlılığın azalması ve işe gelmeme gibi durumları deneyimlerler.

Yıkıcı liderlik türlerinden olan despot ve kötücül liderliğin kurumsal düzeyde çalışanların zindeliğini azalttığı, benmerkezci liderliğin ise zayıf zihinsel sağlık, düşük zindelik ve yüksek davranışsal stresle ilişkili olduğu, bu tür yönetimlerin sonuçları sağlık açısından incelediğinde, aktif olumsuz davranışların astların psikolojik iyi halini azalttığı; astlarda strese neden olduğu tabiidir. Yıkıcı yönetim gücüne maruz kalma bireyin performansını düşürdüğü gibi, grup içinde akran desteğini zedeleyip çatışmaları güçlendirebileceği ve “ortak bir düşmana sahip olmanın” oluşturduğu bir dayanışma ortamına da yol açabilme ihtimali vardır. “Ortak düşman” izleyenlerin bir amaca odaklanmasını sağlayacağından, amacın gerçekleştirilmesi kolaylaşır. Yıkıcı liderliğin, liderin kendisine yönelik sonuçlarından bazıları lidere karşı tavırlar, lidere yönelik takipçi direnci ve amire güvenin azalması gibi davranışlardır ve diğer yandan stres yaratan işyeri koşullarının ve yıkıcı liderliğin, astların birbirine uyguladığı işyeri zorbalığını arttırdığı bilinmektedir. Yıkıcı liderlik işyerinde hırsızlığı, sabotajı, psikolojik huzursuzluğu ve kurumsal başarısızlığı arttırır. Yıkıcı liderliğin olumsuz etkilerinin bu kadar kapsamlı oluşu dikkate alındığında, kurumların yıkıcı liderlik davranışlarıyla mücadele etme ve yıkıcı liderliğin oluşmasını engelleme yollarını bilmesi ve buna karşı önleyici tedbirler alması gereklidir.

Çalışma yaşamının merkez unsurları olan şirketlerde asli olan üretim ve karın elde edilmesidir. Bunu mümkün kılacak olan gerçek aygıt ise bütünsel bir sistem çerçevesinde teşekkül ettirilen sevk ve idare iradesidir. İradeyi aktif kılan anasır ise yönetici güçlerdir. Yönetici güçler her bir şirket açısından onun özgün yapılanması ile uyumlanan hiyerarşik düzenin belirlediği katmanların yetkinliğine bağlıdır. Yetkinlik yönetimin tarzını, etkinliğini ve verimliliğini belirleyen en önemli güç unsurudur ve bu güç hiçbir şekilde tek bir kişiye veya belli bir seçkin gruba bırakılamaz. Bu yapıldığı takdirde yönetim olgusu dar bir çerçeveye sıkıştırılmış olur ve istişare, fikir zenginliği, yaratıcı çeşitlilik gibi önemli geliştiricilerin önü kesilmiş olur.

Tarihi arka plan dâhilinde sahne alan ve öne çıkan şahsiyetlere atfedilen lider isim-sıfatlandırmasından esinlenen liderlik olgusu erken literatürde lidere ilişkin çok fazla sayıda niteliklerle donatılmış olan “olanaksız” bir figürdür. İşte tam da bundan ötürü post-yazında liderlik niteliklere göre bölümlendirilerek kategorize edilmiş ve bu çerçevede çeşitlendirilmiş, farklı tamlayıcı sıfatlar altında pazara arz edilmiş ve yeni sürümleri sunulmaya devam etmektedir.

İnsan zihninde bilindik kavramlarla ilgili olarak yeni imajların oluşturulması soyutun farklı betimlemelerinin üretilmesi suretiyle mümkün olabilmektedir. Mühim olan yeniden inşa edilen ürünün özenle çekici (ve de algı çelici) biçimde süslenip paketlenmesi ve bilhassa insanların duygularına hitap edecek şekilde pazarlanmasıdır. Son dönemde “Pazarlama 3.0” ya da “nöro-pazarlama” adlarıyla lanse edilen yeni satış yöntemlerinin içeriğinde işlevsel olan en önemli husus yönlendirici-yönetici güçlerin finansal mobilizasyonu ve göz boyamayı ön plana alarak insan evladının his dünyasını görsellik üzerinden etkilemesidir. Liderlik ve benzer temalar da netice itibarıyla fikri girdilerin proseslerden geçmiş çıktılarıdır. Bu çıktılar yapay gizemlerle çekici kılınır; bu öylesine cazip bir üründür ki, insanlara kendilerinde bulabilecekleri ve kendilerini özdeşleştirebilecekleri özellikler ve bununla birlikte sanal makamlar ile sunulur; bunların yanı sıra gerek işveren gerekse çalışanlara, yani iki tarafın da işine yarayacak hayaller satmak hemen her zaman (hileli) yönlendirici aklın potansiyelinde mevcuttur. Hele elinizde tarihi arka plan vasıtasıyla idolleştirilmiş figürler ve motifler varsa, muhataplarınızı etkilemeniz ve ikna etmeniz daha da kolaylaşır. Ancak, liderliğe dair modeller artık eskimeye yüz tutmuş ve elimine edilecek bir tema haline gelmiştir. Zira yeni zamanlar sıçramalar yapan teknolojik gelişim ve küreselleşme içindeki yerelleşme gerçekliği ile beraber çok boyutlu toplumsal katmanları ön plana çıkarmaktadır. Bu yapılanmanın etkinliğinin iş yaşamına yansıyan en belirgin göstergesi de dünyada hızla ve arka arkaya oluşan kritik sosyo-ekonomik ve siyasi dönemsel süreçlerin zorlamasıyla liderlik mitinin hâkim kılındığı yönetim modellerinde öne çıkan ve sıklıkla cereyan eden başarısız bireysel aksiyonlardır. Son ekonomik bunalımın ortaya çıkardığı gerçeklerden biri, lider olarak lanse edilen çok sayıda üst düzey yöneticinin beceriksizlikleri, suiistimalleri, bilanço hileleri ve narsistlikleridir. Antik Yunan’a dayanan bireysel özgürlüğün haddinin aşılması ve Aydınlanma ile merkeze alınan insanın ayrıştırılarak muharref Hristiyanlığın idol azizlerine benzer lider tiplerin türetildiği 20. Yy. paradigması batı-doğu nitelemesinin mucidi ve kendini merkeze koyan batıyı; 21. Yy. da kadiminden kaynaklanan toplumsallığı öne alan ve geleneğinde var olan istişareye dayalı şuralar üzerinden şekillendirdiği yönetim tarzını ihya eden doğu karşısında durağanlığa sevk etmiştir.  Kur’an da çeşitli kereler zikredilen ‘müşavere’ yeni dünya düzenindeki yönetim anlayışının temel taşı haline gelmektedir; “…  ve iş konusunda onlarla müşavere et.” (Kur’an-ı Kerim, 3/159)

İstişare, çağımızın diliyle özneler arası karşılıklı üretken etkileşimdir ve doğası icabı melezdir. 21 yy.ın yaygın ve etkin olan ağ dolaşımının sunduğu imkânlar üzerinden ortaya çıkan özelliklerden biri de bu melezleşme eğilimidir; melezleşmenin başlıca oluşturucusu günümüzde daha da belirginleşen geçirgen karakterli çok katmanlı sistemlerdir. Bu sistemler toplumları kapsayıcı olduğu gibi, organizasyonel yapılarda da mevcuttur. Oldukça geniş bir konu olan çok katmanlı sistemler; öncelikle devletlerin ve uluslararası siyasal-sosyal ve ekonomik kurumların yapılanmalarının analizi vasıtasıyla yönetim olgusunun sevk ve idareye dayalı kısmını yatay-dikey ve bunun türevleri üzerinden çözümleme yerine, belirli erdem-ilkeler çerçevesinde “iyi yönetişimin” koşullarını ortaya koymayı amaçlar. Burada bireyler üzerinden topluluk veya toplumun hem nicelikli hem de nitelikli karakter özelliklerinin sosyolojik bağlamda yönetimleri nasıl şekillendirebileceği hususu, söz konusu özgünlük olgusu olduğunda ön plana çıkar. Zira günümüzde gerek kürevi gerekse yerel (kü-yerel) bazda 20. yy.ın üniter ve tek düze yönetim modellemeleri durağanlaşmış, yetişmiş kalifiye insan gücündeki çeşitliliğin de artması sonucunda tek tipliliğe yatkın sevk ve idare anlayışının yerini, çoğul ve melez yapılanmaların alması elzem hale gelmiştir. Melezin yönetimi hiçbir zaman moda modellemelere sıkıştırılamaz; modellemeler başlangıç safhaları için gerekli ve olumlu katkı verici olabilirler. Ancak süreklilik arz edemezler; zira insanı, tarihi, yaşamı ve kestirilemeyenleri kehanetlere bağlı kılıp, insana ilişkin olanı fizik kanunları gibi kestirilebilir kılmamız ve bunlar üzerinden başından sonuna kesinliğe yakın öngörülebilir kâmil modeller üretmemiz mümkün değildir. İşte tam da bu nedenle, modern ve modern sonrası insanın doğasını zehirleyen ve onunla birlikte bütünüyle iletişim içinde olduğu tabiatı tahrip eden benlik sarhoşluğu, onun ve bağlantılarının tezahürünü öylesine nicelleştirmiştir ki, zuhurdaki nitel yitik hale gelmiştir.

Allah’ın insana bahşettiği çok yönlü algılama yetisi, pozitif veya negatif ama aynı zamanda yapay yönlendirilmeye açıktır. Yapaylık pratiğin realitelerinin yaşayan sahadaki insan üzerinden oluşan sosyolojisinden üretilmediği için, yalın ve basit olanın yerine geniş kapsamlı ve çeşitlilik arz eden alansal spekülasyonlar oluşturma olanakları sunar. Çalışanlar iş hayatının gerçekliği içinde yer alırlar ve homojen bir yapılanmanın içine sıkıştırılamazlar. Bu nedenle, yalnızca masa başı düşünme aracılığıyla şekillendirmelere dayalı modeller ile işletme dünyasını anlamak ve düzenlemek, geliştirilen sistemler ile her türlü emeği ve onun çıktılarını ve de bunların sahibi çalışanların çoğulluğunu sevk ve idare edemezsiniz. Gerçek anlamda iyi yönetim, yöneticilerin sahaya inerek işi yapanlardan işi öğrenmesi ve onlarla birlikte aynı koşullarda ve ortamda belirleme ve karar alma süreçlerini gerçekleştirmesidir. Bu yapıldığı takdirde liderliğe dair teorileri işçi olmanın pratiğiyle ikame edebilirsiniz; unutulmamalıdır ki her bir yönetici netice itibarıyla çalışanlardan birisidir ve karşılıklı öğrenmeye muhtaçtır. Geçtiğimiz yüz yılın steril yönetim modelleri teker teker çökmektedir, zira dünyanın çoğulluk içindeki küçüklüğü ve çeşitliliği insana biçilen ve yapay bir biçimde oluşturulan teorileri çürütmektedir. Örneğin, Uzak Doğu’nun bilgi işçilerinin realitesi 20. Yy. da batıda yapılandırılan bilgi-kafa işçilerine dair kuramları ters yüz etmiştir. Aynı şekilde bireylere odaklanan liderlik, CEO’lar rejimi vb. pratikler de yerini ortak, katılımcı ve erdemlere (değerlere değil) dayalı “iyi yönetişim” gibi çoğulcu “demokratik” işletme uygulamalarına bırakmaktadır.  

¹ http://de.wikipedia.org/wiki/Joseph_Goebbels [Erişim: 05.04.2015]