Yönet(im)sel Paradigma Değişimini Okumak: Gerçekliğin İrdelenmesi-3

Yeni yönetim yapılanmasının özelliği eskisine nazaran kısıtlayıcı özellikler yerine genişletici alanlar barındırmasıdır. Eskinin “itaat, denetim, sözleşme ve kısıtlama” gibi unsurlarının karşısında, yeninin işgören-işveren ilişkilerini olumlu yönde etkileyen, güçlenmesini sağlayan inanç, bağlılık ve sorumluluğu geliştiren, “disiplin, destek, güven ve yayılma” olarak nitelendirilen genişletici alanları bulunur. Geleneksel örgüt yapısının en önemli özelliklerinden biri itaattir. İşgörenler genel politikaların ve yöneticinin talimatlarını takip etmek ve itaat göstermek zorundadırlar. Bu tür örgütsel yapılarda güçler merkezde toplanmış ve otoriter bir yönetim anlayışı hâkimdir. Bu yönetim tarzı, pek çok görev unvanının yer aldığı hiyerarşik bir yapı, biçimsel ilişkiler, esnek olmayan kurallar geliştirmiştir. Aynı zamanda farklı görüşlere veya görüş ayrılıklarına tahammülü olmayan otoriter bir anlayışla tam bir itaat kültürü oluşturmuştur. Otoriteye veya otoriteyi destekleyen kurallara itaat, sistemdeki genel bağlılığın (İng. cohesion) bir gerekliliğidir.¹

Yönetimin yapısı öz disiplin vasıtasıyla şekillendirildiğinde ise, ilişkilerin yapısı otoriteye dayalı ilişkilerden ziyade gönüllü ilişkiler üzerine kurulacaktır. Bu ilişkilerde “disiplin” sadece bireysel davranışı etkilemek için bir araç olarak görülmektedir. Diğer bir ifadeyle “öz disiplin” (self-discipline), işletmenin faaliyet süreçleriyle bütünleştirilmekte ve günlük yaşamın her alanına yansıtılmaktadır. Bu anlamda disipline olmuş organizasyonlarda insanlar, verilen emir ve direktiflerden daha fazlasını gönüllü olarak yapma eğilimindedirler. İtaatten ziyade öz-disiplin anlayışı temeline dayanan bu kültürel yapıda bireysel davranışları ve sorumluluğu destekleme eğilimi vardır. Davranışlar yukarıdan aşağıya doğru empoze edilerek yönlendirilmekten ziyade, işgörenlerin kendi yükümlülüklerini yerine getirmedeki gönüllü çabaları ile aşağıdan yukarıya doğru istekle yönlendirilmektedir. Geleneksel yönetim anlayışındaki otoriteye mutlak itaatin zorunluluğu ve itaatsizlikteki cezalandırma anlayışı yerini “özdisiplin” anlayışına terk etmektedir. Bu anlayış, performanslarını arttırmaları ve daha fazla bireysel sorumlulukları alabilmeleri için işgörenleri sürekli güçlendiren ve cesaretlendiren bir yapıya sahiptir.²

Drucker, öz-disiplinle oluşan “bireysel sorumluluk” anlayışının hâkim olduğu yönetim yapısını şöyle değerlendirmektedir:³ “Bilgiye dayalı organizasyon, amaçlar konusunda, katkılar konusunda, hatta davranışlar konusunda, herkesin sorumluluk almasını gerektirmektedir.” Bu ifadeye göre, bütün işgörenler kendi amaçlarını ve katkılarını düşünecek ve hem kendi ve hem de organizasyonları için sorumluluk alacaklardır. Bununla ilgili olarak, Drucker bütün işgörenlerin kendilerine şu soruları sormalarının gerekli olduğunu ileri sürmektedir: “Benim şu zamanda bu kuruluşa yapabileceğim en önemli katkı nedir?” Bu ifadede Drucker’in işgörenlere yeni bir sorumluluk yüklediği görülmektedir. Bu sorumlulukta, her işgören, sorumluluk sahibi ve karar verme sürecinde yetkili olarak çalışma ve kendisini yönetici gibi görme durumundadır. Bu yeni örgütsel anlayış, organizasyonda “kendiliğinden itaat”ın yerini” kendiliğinden saygı” kültürünün oluşması sürecine bırakmasına vesile olacaktır.

Geleneksel örgütlerde hiyerarşik yapıyı nitelendiren normların temelini oluşturan ikinci sınırlayıcı alan denetim araçlarıdır. Klasik hiyerarşi ile karakterize edilen bu önemli yönetim aracı, Taylorist ve Fordist mekanik yaklaşımların etkisi, bürokratik örgüt yapısının gelişmesiyle birlikte etkili olarak kullanılmaya başlanmıştır. Hiyerarşik ilişkilerin tepeden aşağıya doğru denetimle tanımlandığı bu örgütsel yapıda, kararları verme ve uygulatma yetkisi, komuta kontrolünü ellerinde tutan %15’e ait olmakta ve bununla birlikte geriye kalan %85’lik kısım ise, otoriteye sebat ve itaat göstererek “beyinlerini dışarıda bırakmışlar” olarak kararları uygulamak zorunda kalmaktadır.⁴ Geleneksel yönetim anlayışına göre çalışanların iyi performans sergilemeleri için ekonomik ihtiyaçların tatmini ön plana çıkmıştır. Bu anlayış, kendisini Mc Gregor’un “X” teorisinde tam anlamıyla göstermiş ve bu teoriye göre, çalışanların performanslarını arttırmada “havuç – sopa” ikilemi etkili olarak kullanılmıştır.⁵ Bu düşünceyle, “ekonomik insan” modelinden yola çıkarak insanın ekonomik bağımlılığı ve bencilliği göz önünde bulundurulmuş, ekonomik ödüller ve denetim araçları ön plana çıkarılmıştır. Yönetimin zamanını ve enerjisini tüketen bu denetim kültüründe temel yaklaşım, sorunların kaynağına inmek yerine, suçluyu bulmak ve cezalandırmaktır. Örgütlerde sorunların kaynağı büyük ölçüde sistemdir. Böyle olmasına rağmen, bu denetim anlayışıyla sisteme değil de insana yönelinmekte ve örgütte sorunlar çıktıkça işgörenler potansiyel sorun kaynağı olarak görülmektedir. Bu tür bir yaklaşım söz konusu sınırlayıcı karakteristiğin örgütlerde hakimiyetinin uzun yıllar sürmesine neden olmaktadır.

Örgütün sınırlayıcı yönlerinden birisi olarak nitelendirilen bu denetim kültürü, önceki dönemlerde üretkenlik üzerinde olumlu etkiler yapmıştır. Fakat örgüt içi iletişim ve etkileşimi olumsuz yönde etkilemiş ve işgörenlerin tahrikle geçici güdülendikleri ya da korku temelli performanslarını zorlamaya yöneldikleri görülmüştür.⁶ Bu durum, sorunların çözülmesinde etkili olmadığı gibi, örgüt içi iletişim kopukluğuna, gerçekçi olmayan bağlılık ve itaat gösterimlerine ve korku kültürünün oluşmasına neden olmuştur.

Yoğun küresel rekabet, zamanı ezen dağıtım, ürün gelişimi ve hızlı işlev yenilenmesi ile birlikte yüksek kalite ve tam zamanında üretimin baskısıyla örgütler, kendi insan kaynaklarını aktif olarak örgütleme ve geliştirme konusunda daha önce hiç olmadığı kadar bağımlı hale gelmiştir.⁷ Yeni şartlar işletmeleri, insan kaynaklarını sürekli güçlendirerek yüksek teknolojiye uyumu sağlayacak ve çok yönlü yetenekler kazandırma çabaları içine itmiştir. Bu amaçla, yönetim yalınlaştırılmış, işgörenler desteklenerek problem çözme ve karar verme süreçlerine katılımları sağlanmıştır. Gelişmelerin bir sonucu olarak “destek”, yönetim süreçlerinde kapsamlı bir etkiye sahip olarak yönetim felsefesinin bir parçası haline gelmekte ve yönetim süreçlerinde kapsamlı etkiye sahip “içsel destek” sistemi oluşmaktadır. Yeni sistemde, kararlar yukarıdan gelen kontrol tarafından değil, aşağıdan gelen destek tarafından korunmaktadır. Böylece geliştirici fikirler ön hatlarda oluşturulur ve desteklenecek öneriler haline dönüştürülürler. İçsel destek oluşturma süreci, örgütsel bilginin gelişimini sağlamakla birlikte, örgütsel bağlılığı kazandıracak ve taahhütlerin de yerine getirilmesine yardımcı olacaktır.⁸ Bu noktada sıklıkla dillendirilen örgütsel bağlılık, şirket bağlılığı şeklindeki kavramsallaştırma genel olarak farklı algılamalara iten bir söylem haline gelmiştir. Bizim burada örgüt bağlılığı olarak vurguladığımız husus, işgören sınırları içinde gelişen bir mekân-kişi bağlılığı ya da bağımlılığı değil, insana sunulan “rızık kapısı ile olan düzgün, dürüst ve vefalı ilişki bütünlüğüdür”. İnsan güzel bir ahlaki duruş, tutum içinde karşılıklı uzlaşı etkileşimi içinde çalışkanlığı ve iyi niyeti ile kendini özdeşleştirici manada değil, muayyen bir vasatta mekâna yönelik olmadan muhatabı işveren ile saygın bir ilişki oluşturması manasında ve karşılıklı mutabakat ve sorumluluklar çerçevesinde bağ kurar.   

Geleneksel örgütlerde tutumlar ve davranışlar üzerinde güçlü etkiye sahip olan diğer bir yapı ise, organizasyon ile çalışanları arasındaki ilişkinin sözleşmeye dayanan doğasıdır. İşgören-işveren arasındaki açık sözleşme beklentileri tanımlamayı, ilişkilere açıklık ve kesinlik kazandırmayı sağlarken, işgörenlerin örgüt hakkındaki düşüncelerine de bireysellikten uzak bir biçimsellik kazandırır.⁹

İşletmelerin son dönemde, yoğun bir şekilde yaşamakta oldukları örgütsel değişim çalışmaları, onların küçülmelerine ve insan kaynakları politikalarında işgörenler açısından olumsuz değişiklikler yapmalarına neden olmaktadır. Bu değişiklikler iş, kariyer ve ücret kaybı gibi risk algıları oluşturarak işgörenler üzerinde baskı meydana getirmektedir. Bu baskı, işgörenlerin motivasyonlarını kırmakta, örgütsel bağlılık ve itaatlerinde düşüşler oluşturmakta, işverenlerine karşı güvensizlik duygularının oluşması gibi olumsuz sonuçlara da neden olmaktadır. Bu durumda, biçimsel sözleşmelerle belirlenmiş olan ilişkiler, ekonomik çıkarlara dayalı bir süreç içine girmekte ve taraflar kendi çıkarlarını korumaya yönelmektedirler.¹⁰ Kendilerine ihanet edildiği düşüncesine kapılan işgörenler, kendilerini “aile” benzeri bir sosyal kurumun üyesi olmaktan ziyade, karşılıklı çıkarların korunduğu bir ekonomik oluşumun çalışanı olarak hissederler. Örgütlerle işgörenler arasındaki ilişkiler deterministik sözleşmelerle belirlenmekle birlikte, daha organik bir yapıda itaat, bağlılık ve güven üzerine kurulmuş, duygusal bağlarla da tanımlanabilmektedir. Güven ve değerler üzerine kurulmuş olan sözleşmeler, örgütsel görevlerin yerine getirilmesinde açıklık ve kesinlik oluşturacaktır. Bu ilişki, işgörenlerin kendilerini yaptıkları işe izafeten sorumluluk ve risk almalarına, gerektiğinde durumsal manada gönül güçlerini işe katmalarına neden olacaktır.¹¹ İşgörenler ile karşılıklı amaçların uyumlaştırılmasında ve sorunların çözülmesinde, doğrudan (sosyal) diyalog temeline dayanan bu güven ortamı, ilişkilerin “güvenilir taahhüt” üzerine kurulmasını sağlamaktadır. Bu gelişmelerle, güven ve gönüllülük üzerine kurulmuş olan işgören-işveren ilişkileri artık, “biçimsel sözleşmeler” yerine, “psikolojik sözleşmelerle” düzenlenme sürecine girmiştir.¹² Bu süreçte özellikle, yeni insan kaynakları politikalarında insan davranışlarını anlamaya yönelik yaklaşımlara önem verilmesi ön plana alınmakta ve hatta “insan kaynakları” teriminde dahi değişikliğe gidilmesi yönünde tartışmalar başlatılmıştır.

            Geleneksel örgütlerin davranışsal yapılarındaki diğer bir özellik ise sınırlamadır. Yönetimin tarihsel süreci boyunca örgütlerde, çalışanlar üzerinde etkinlik sağlamak amacıyla pek çok yöntem ve sistem geliştirilmiştir. Geliştirilen bu sistemler genel itibariyle, otoritenin merkezileştiği, iş bölümü ve uzmanlaşmanın yaygınlaştığı mekanik yapılar olmuştur. Dikey hiyerarşik kontrol mekanizmalarının yaygın olarak kullanıldığı bu yapılarda genel olarak, merkezi emir-komuta ilişkilerinin hâkim olduğu görülmektedir.¹³ Bu örgütsel yapılarda insanlar, sınırlandırılmış ve sıkı görev tanımları yapılmış, otorite alanı içinde verilen emirleri yerine getirmekle yükümlüdürler. Bu organizasyonel yapı içinde yeni düşünce, öneriler ve uygulamaların gelişmesi mümkün olmamakla birlikte, hantal ve mekanikleşmiş yapı da örgütün değişim kabiliyetini sınırlamaktadır. Anılan örgütlerde sınırlandırıldığı duygusu içinde olan işgörenleri, performanslarını arttırma, örgütsel faaliyetlere ve değişime gönüllü olarak katılma konusunda ikna etmek oldukça güç olabilir.

Esnekliği olmayan mekanik olarak yapılanmış bir örgütün, yüksek değişim trendi içinde çevresel değişime hemen cevap verememesi, entropi ihtimalini arttırmaktadır. Bu nedenle, değişimin en önemli faktörü olan işgörenleri güçlendirmek, onların güçlerini sınırlayan mekanik, hantal ve sınırlayıcı yapılardan kurtarmak ve verimli sistemler kurmak artık işletmeler için bir zorunluluk haline gelmektedir.¹⁴

Balzac’ın “Cüceler tarafından hareket ettirilen dev güç” olarak tanımladığı¹⁵ geleneksel-bürokratik yapıları, daha yalınlaştırılmış, yetkileri tepeden aşağılara doğru aktarılmış, daha esnek örgütsel yapılara dönüştürmek değişimin bir gerekliliği olmaktadır. Bu nedenle, sıkı iş tanımları ve sıkı denetim yerine, kendi kendine disiplin -öz-disiplin- ve oto kontrol, yetkilerin tabana yayılmasıyla işgörenlerin karar ve problem çözme süreçlerine katılması gibi yenilikler, işletmenin değişmesi ve sınırlayıcı alanlarını yok etmesi anlamına gelecektir. Bu değişim, işgörenlerin enerji ve potansiyellerini sınırlayan güçleri ortadan kaldıracaktır. Sınırlamanın kalktığı duygusu kazandırılmış işgörenler ise, sorumluluk alarak inisiyatif kullanmada gönüllü hareket edeceklerdir.

Güçlendirme pek çok işgörenin normal düzeydeki performansını daha üst seviyelere taşır. Motivasyon çeşitli biçimlerde verilen bir girdidir ve çıktısı dahi sağlanan ortama tekrar girdi olarak katkı yapar. Sınırlamanın kalkması, bireysel gelişimi ve yenilikçiliği gerçekleştirmenin bir yöntemidir; katılım istekliliğini ve enerjisini arttırır, yeni düşünce ve öneri alternatiflerinin oluşmasını sağlar. Yönetimin ve bireysel davranışın yeni çerçevesini aşağıdaki şekil üzerinde belirtmek mümkündür:¹⁶

Şekilde de görüldüğü gibi, inisiyatif alma becerisi ve istekliliği, yayılma ve disiplin arasındaki doğruda merkezi bir yere sahiptir. Önceki örgütsel enerjiye kaynaklık yapmakta, diğeri ise potansiyel enerjiyi dönüştürerek süreçlere katmaktadır. Disiplinsiz yayılma (güçlendirme) faydasız olduğu gibi, yayılımsız disiplin ise, işletmenin varlığını sürdürmek ve geliştirmek amacıyla hayati öneme sahip yaratıcı düşünceleri cesaretlendirmekten ziyade, dar girdaplar içinde kilitler. Benzer bir ilişki güven ve destek arasında söz konusudur. Güven ve destek kombinasyonu, kolektif hareket ve işbirliğini motive eder. Güven, işbirliği isteğini uyandırırken, destek ise insanlarda değişme ve kendini geliştirme isteği uyandırır. Her ikisi de organizasyonda tutkal görevi üstlenen elementler olup, insanların gelişmesini ve bütünleşmesini sağlayacak yeterli tatmin ortamı oluştururlar.

¹ A. Christopher Bartlett, Sumantro Ghoshal, a.g.e., s. 15

² L. Sharon, M. Wagner, C. Rush, “Altruistic Organizational Citizenship Behavior: Context, Disposition, and Age.”, Journal of Social Psychology, V. 140 Is. 3, 2000, s. 379

³ P. F. Drucker, Değişim Çağının Yönetimi, Türk Henkel Der. Yay., İstanbul, 1995, s.210.

⁴ R. W. Feller, “Action planning for personal competitiveness in the broken workplace” Journal of Employment Counseling, V.32, Is. 4, 1995, s. 156

⁵ R. W. Feller, a.g.e., s. 157

⁶ İ. Türkmen, “Katılımcı Yönetimin Önkoşulu Yönetsel Değişmeler”, Anadolu Üni. İ.İ.B.F. Der., Cilt. XV, Sayı, 1-2, 1999, s. 664

⁷ M. Bagshaw, “Coaching – not new but newly relevant”, Industrial and Commercial Training, V. 29, N.5, 1997, s.167

⁸ A., Piasecka, “Creating Champions”, Industrial and Commercial Training, V. 33, N. 2, 2001, s. 72

⁹ A. Christopher Bartlett, Sumantro Ghoshal, a.g.e., s. 45

¹⁰ J. Sinclair, “Reacting to What?”, Journal of Organizational Change Management, V..7, Is. 5 1994, s. 8

¹¹ V. I. Coleman, “Why employee empowerment is not just a fad” Leadership & Organization Development Journal, V. 17 I, 1996, s. 4

¹² J., Boddy, “Negotiating the psychological contract”, Training Journal , Is, 2000, s.2

¹³ C. Grey, N. Mitev, “Re-engineering organizations: a critical appraisal”, Personnel Review, V. 24, Is.1, 1995, s. 3

¹⁴ N. A. M., Worren, K., Ruddle, K. Moore, ”From Organizational Development To Change Management” Journal Of Applied Behavioral Science, , V. 35, Is. 3, 1999, s. 279

¹⁵ G., BUDAK, Yenilikçi Yönetim Yaratıcı Birey, Sistem Yay., İstanbul, 1998, s. 82

¹⁶ A. Christopher Bartlett, Sumantro Ghoshal, a.g.e., s. 17

Yönet(im)sel Paradigma Değişimini Okumak: Gerçekliğin İrdelenmesi-2

20. yüzyılın başlarında sosyal bilimler ayrı bir bilim dalı olarak gelişmeye başlarken, pozitivist/akılcı ve Newtoncu akımlar felsefe, doğa ve fen bilimlerini yönlendiren hâkim yaklaşımlardı. Dolayısıyla, sosyal bilimleri şekillendiren teorisyenler, pozitivist akımların etkisinde yetişmiş; insanı ve insanların oluşturduğu toplumları ve toplumsal ilişkileri pozitivist akımın ilke ve yöntemleri ile incelemeye başlamışlardır. Bu nedenle, özellikle yüzyılımızın başlarında geliştirilen örgütsel teorilerde bu akımların bariz etkilerini görmek mümkündür.

Klasik örgüt teorisinin öncülerinden olan Frederick Taylor, pozitivist akımın etkisinde kalarak bilimsel yaklaşımını gerçekleştiren teorisyenlerdendir. Taylor, mekanistik bir anlayışla örgütsel çalışma ortamını değerlendirmiş ve standart iş yöntemleri-standart iş süreleri, denetim alanı gibi standartlaştırılmış yöntemler üzerinde durmuştur. Bilimsel yaklaşımda mikro nitelikli bir bakış tarzıyla, işlerin parçalarına ayrılarak incelenmesi, aşırı uzmanlaşma, birbirlerinden izole olmuş görev ve roller, piramit yapılı hiyerarşik örgütlenme, sıkı denetim gibi özellikleriyle, Newton’un “bir bütün, parçalarının toplamıdır” yaklaşımından pek farklılık göstermemektedir.¹ Benzer etkiyi klasik örgüt teorisinin öncülerinden olan Henry Fayol’un “yönetsel yaklaşım”ında ve Max Weber’in; işler ve hareketlerin rasyonel ve objektif esaslara uygun olarak düzenlenmesi süreci olarak tanımlanan “ideal bürokrasi”sinde de görmek mümkündür.²    

Geleneksel yönetim paradigması, kendi döneminde problemli konulara birer çözüm önerisi olarak ortaya çıkmış, fakat ileriki zamanlarda değişen çevre şartlarında yeni oluşan problemlere çözüm üretme yeteneğini büyük ölçüde kaybetmiştir. Bu yaklaşımlar çözüm üretememenin ötesinde çoğu zaman problemin kaynağı haline gelmiştir. Bu durum genel itibariyle Bartlett ve Ghoshal tarafından dört problemli alan, “itaat, denetim, sözleşme ve kısıtlama” olarak sınıflandırılmıştır.³

İçinde bulunduğumuz paradigma kaymasında en fazla öne sürülen argümanların başında gelen küreselleşme, aslında şirketlerin mevcudiyetine ihtiyaç duyduğu kürevi rekabetin bir gereğidir. Kenichi Ohmae, bu rekabetin yolunun kararlılık, yaratıcılık ve rekabetçilikten geçtiğini söyler.⁴ R. A. D’aveni yeni yüzyıl rekabetinin düzensizlik ve öngörülemezlik tarafından belirlenen “hiper-rekabet” olduğunu ve bunun sürdürülebilir olmaması sebebiyle şirketlerin artık stratejik manevralarla hayat mücadelesi vereceklerini vurgular.⁵ Yeni paradigmanın öncülleri teknolojik yenilikler, dış müdahaleler, yeni rakipler, kamu düzenlemeleri, sıklıkla oluşan iş modeli değişiklikleri vb. etkenlerdir. Bu ve benzeri etmenler durumu çetrefilleştirmenin yanı sıra, bir taraftan fırsatlar doğurmakta ama diğer yandan coğrafya, pazar ve kurumlar arasındaki sınırları bulanıklaştırmaktadır. Küresel ekonomideki istikrarsızlık, para piyasalarındaki dalgalanmalar, iklim değişiklikleri ve artan doğal afetler, terör, totaliterleşen ülke yönetimleri, finansal skandallar, gıda ve su bozunumları vb. kırılganlıkları arttırmaktadır. Bunlara ilaveten kırılganlıkları daha da arttıran unsur, inanç ve güven dağılmasıdır ki, bu durum ikilemlerin dünyasını ortaya çıkarmaktadır.    

Yukarıda değindiğimiz belirtiler karamsarlık, yer yer kötümserlik oluştururken ikilemin diğer yüzünde “insanlık, eşitlik ve özgürlük” arayışları daha yüksek sesle dile getirilmektedir. Çağımızda düşük ücretlerle ve ayırım yapmadan (çocuklar da dahil) istihdam etme, gelir ve kaynak dağılımı adaletsizlikleri karşısında tüketiciler ve kurumların bazıları aracılığıyla insaniyet arayışları da güçlenmektedir. Dikkati çeken diğer bir gelişme piyasada gücün her geçen gün biraz daha fazla tüketiciye geçmesidir. Her türden tüketici baskısı sosyal medyanın sağladığı imkanlarla daha da artmaktadır. İkilemlerin çağı olarak nitelediğimiz yeni zamanlarda göze çarpan yeni bir gelişme de devletleri yıkacağına inanılan gizli bilgilerin dünyanın gözü önüne serilmesine rağmen (Wiki-Leaks) denklemde çok da sarsıcı değişiklikler olmamasıdır. Bütün bu gelişmelerin zamansal boyuttaki karşılığı hız, mekânsaldaki karşılığı ise çok katmanlılıktır. Bu hususlar dikkate alınmadan yapılacak gelişim-değişim okumaları sürekli olarak yetersiz ve kısır kalacaktır. Hız ve çok katmanlılık yeni gerçekliklerin temeli olarak yönetim olgusuna dair bakış açılarımızı gözden geçirmemiz ve irdelememiz açısından son derece önemlidir. Özellikle bir şirketin işletmesel gerçekliği önceki yıllara nazaran farklı vizyonlara sahip olma gerekliliğini de bünyesinde taşımaktadır. Yeni zamanlar gerek ferdin gerekse oluşturduğumuz toplulukların davranışlarına ve bunlara bağlı mesuliyetlere –özellikle- daha fazla ehemmiyet yüklemektedir. Çünkü en başta yöneticiler olmak üzere sorumlularının pek çoğunun “işin doğal parçası” olduğunu savundukları “ahlak sahibi insan olmak” erdemi her geçen gün aşınarak yozlaşmakta, söylencenin ötesine gitmemektedir. Burada vurguladığımız kavramın etikten önce ahlak olduğunu bilhassa belirtmeliyiz. Zira ahlak güzel davranışların erdem olarak içselleştirilmesi iken, etik daha çok grupsaldan ‘normlar marifetiyle’ bireye temas eden ve durumsallık arz eden doğruluğu içerir ve bundan dolayı bazı hallerde diplomatik düşüncelere ve davranışlara sevk edici olabilir. Bundan dolayı günümüzdeki gibi şirketlerde etikten söz ederken genelleyici, aynı şirkette çalışanlara ise özel olarak genelleyici olana uymaları yönünde yol gösterilir. Ahlak kavramına örnek olması açısından, Dr. Muhsin Mazman’ın “Babaannem harman yerinde tüm canlıların hakkı var derdi” başlıklı makalesinden yapacağım aşağıdaki alıntı açıklayıcı olacaktır:⁶

“Çiftçilik zor işti. Hasat sonrası buğday sapları desteler halinde ortada bir yere sırtta taşınırdı. Ama insanı asıl besleyecek bereket tanelerdi. “Nene buğdaylar yerlere saçılıyor. Bunların hepsini toplayacak bir yol bulmalıyız.” demiştim. Babaannem şu sözü söylemişti. “Harman yerinde tüm canlıların hakkı var.” Karıncalar sanki babaannemden güç almış gibi haklarını yuvalarına taşıyorlardı. Kuşlar gelip kendi paylarını alıyordu. Doğa kendi haline bırakıldığında yüzde yüz verimle çalışır. Sadece hepsi insan tarafından kullanılmaz. Sanırım insanoğlunun tahammül edemediği de bu.” Bu bakış açısı modern insana karşı gerçek anlamda bir meydan okumadır. Bilhassa 19. Yy.dan bu yana anlama-kavrama işlevine eklemlenen bilgiyi bir iktidar, hükmetme aracına dönüştüren “bilim-ci insanın” tabiata karşı işlediği büyük suçlardan sıyrılabilmek için geliştirdiği ‘ironik-akılcı’ çıkış yolları onu daha da mı vahşileştirmiştir. Mekanik ve son yıllarda edindiğimiz dijital dünya okumasının bizleri sürüklediği vahim durum, yeryüzünü -şükür içinde- ihya ederek sınırlı bir biçimde imar etme yerine daha da fazla “tahribin askerleri” haline getirmemiş midir? Öyleyse soru şudur: müsebbibi olduğumuz azgınlığa gem vuracak ‘şey’ nedir? Doğanın parçası olduğumuzu tekrarla söyleyerek onun için tedbirler almak mı… İnsan, kendisi ve çevre tanımlamasını yapıp bununla özdeşleşirken hangi önlem bize bir bakış açısı veya hangi bakış açısı bize ne türden önlemler sunacaktır? Her şey bir yana ne insan doğanın bir parçasıdır ne de çevre olarak nitelendirdiği varlık ondan ayrı-gayrıdır. Bu dualite yaşlanan ve süreli gezegen üzerinde insan evladının yaşadığı en trajik hususlardan biridir ve insan birey olarak bu meselenin içinden çıkamadığı müddetçe, oluşturduğu toplumlar vasıtasıyla elleriyle yediği bu halttan sıyrılamayacaktır. Hele ki ‘o toplumları’ da bir pazarlama ve kazanç aracı haline getirdiği sürece ‘günahının’ yükünü daha da ağırlaştırırken!..     

Ahlakın ve/veya etiğin önemli birer konu olarak eksikliği şiddetle hissedilmektedir. Bu aşınma onlara olan ihtiyacı son yıllarda körüklemekte ya da ikame çözüm arayışlarını gündeme getirmektedir. Günümüzde iyi yönetişim, şeffaflık gereksinimi gibi temalar, şöyle ya da böyle, yönetimlerin gündemine oturmaya başlamıştır; bu durum içi boşalan etik olgusunun içinin dolacağı anlamına gelebilir ve aslında, işin doğrusu bundan kaçış da bulunmamaktadır. Etiğin mutlak surette hayata geçirilmesi özneler arası ilişkileri güçlü kılan, örnek davranış modelleri oluşturan ve her geçen gün ciddi bir biçimde güçlenen tüketici baskılarını çok yönlü olarak tamponlayan bir yanı bulunmaktadır. Unutulmamalıdır ki, ahlak yozlaşması dönemin en ağır sorunudur ve kötü ahlak gibi güzel ahlak da bulaşıcıdır. Bu bağlamda, güzel ahlakın yeni örgüt paradigmalarının geliştirici alanlarına olumlu katkıda bulunacağı düşünülebilir. Bilindiği üzere, geleneksel yönetim paradigmasını belirleyen dört problemli alan olan “itaat, denetim, sözleşme ve kısıtlama” unsurlarından söz etmiştik. Baskı yaratan bu öğelerin etik dejenerasyonda etkin olmadıklarını kimse iddia edemez.

Yeni zamanların yönetim anlayışındaki değişim henüz fikri aşamadadır. Şikâyetçi olunan karmaşıklığın sebeplerinden biri de budur. Acelecilik, gelişimleri tam olarak takip etmeden, kavramadan harekete geçmek, kullanılan teknolojilere vakıf olmadan kullanmak, her alandaki performans uygulamalarının asgari zemin oluşmadan yürürlüğe konması ve belki de en önemlisi değişim-dönüşüme uyum yeteneği olan esnek yapılara geçiş sağlanmadan yeni yapılanmanın yerine getirildiği zannı veya böyle yansıtılması pek çok işletmenin yaptığı yanlışlardandır. Yönetimlerin en büyük yanılgılarından belki de en önemlisi büyük çoğunluğunun ahlaki duruş zaafının farkına varmadan içlerine düştükleri yalan-kandırmaca gayyasıdır. Şöyle ki pek çok şirket esnek yapılanmanın baş koşulu olan demokratikleşmeyi, bunun için gönüllülüğü, sabrı ve samimiyeti göze alamamaktadır. Aslında eski düzene birkaç rötuş atarak (kurumsal yönetimi yönetişim olarak lanse etmek gibi) günü kurtarmanın peşindedir. Bu manada atlanılan en önemli püf noktalarının başında demokratik zihniyet oluşumunun sağladığı bakış açısı ve bunların içselleştirilmesi suretiyle ileriye aktarılacak olan merkezinde güzel ahlakın yer aldığı ve önce mekânsal sonra da zamansal katmanlara sirayet eden kültürel birikimdir.

¹ H., Şimsek, 21. Yüzyılın Eşiğinde Paradigmalar Savaşı, Kaostaki Türkiye, Sistem Yay. İstanbul, 1997, s. 177

² C. Wrege, D., Greenwood, A. Regina, Sakae HATA, “What we do not know about management history Some categories of research and methods to uncover management history mysteries” Journal of Management History, V. 5 Is. 7, 1999, s.25

³ A. Christopher Bartlett, Sumantro Ghoshal, “Rebuilding Behavioral Context: Turn Process Reengineering into People Rejuventation”, Sloan Management Review, 1995, s. 15

⁴ https://de.wikipedia.org/wiki/Ohmae_Kenichi [Erişim: 01.09.2015]

⁵ R. A. D'aveni, Hypercompetition, The Free Press, New York, 1994.

⁶ http://blog.radikal.com.tr/cevre/babaannem-harman-yerinde-tum-canlilarin-hakki-var-derdi-88330 [Erişim: 01.09.2015]

Yönet(im)sel Paradigma Değişimini Okumak: Gerçekliğin İrdelenmesi-1

İnsanın yönetim olgusu içinde karşılaştığı mekân boyutu genel olarak statik manalara zemin olurken, zaman boyutunda hemhal olduğu durumsallık örtülü olarak mekânsallığı içermesi hasebiyle hem durağanlığı hem de diğer yönüyle işin-ameliyenin doğası sebebiyle zamansal açıdan dinamik özellikleri barındırır. Yönetim İş’e (Arap. Ameliyye) bağ(ım)lıdır. Her iş ise düzenleme (organizasyonla) ile açıklamasının ilk adımını atar. Günümüzde iş dendiğinde geçerli çıkarım, iş’in değer(ler) biçilen varlıkların değiş tokuşu ve bunun sonucunda taraflar için (satıcı ve alıcı) ortaya çıkan veya ileride çıkacak kazancın karşılığıdır. Yani iş değerin içeriğinde yer alan iki oluşturucu unsurun, anlam ve kazancın, ne olduğu ile anlamlandırılır. Burada kazançtan kasıt mutlaka parasal ve başka türden maddi olan değil, mental veya duygusal (ödül) olan da olabilir.  Kazanç kavramının temelinde mübadele yatar. Bu nedenle iş olgusunun kökeninde de mübadele mantığı bulunur. Mübadele mantığı sadece kazanca yönelik yanıyla değer taşımaz, değişimi anlamlandırması yönüyle de öğreticidir. İş olgusu belirtmeye çalıştığımız bu türden muhteva özellikleriyle de katmansal bir karakteristiğe haizdir. Asırlardır insanın iş vasıtasıyla meydana getirdiği mekânsal boyut işletmenin felsefi temelidir. İster büyük şirketler isterse KOBİ olsun, tüm işletme özelliği taşıyan kuruluşların iş’in felsefesinin oluşturduğu işletme felsefesi vardır. Misalen bir şirketin öncelikli iş felsefesi müşteri odaklılık, bir diğerininki ise esnek iş yapma olabilir. Bu doğrultuda işletme felsefesi, çalışma dünyasında belirli bir şirketin değerlerinden ya da yaklaşımlarından ya da bir pazarın dinamiklerinden bahsetmek için kullanılan bir terimdir. İş felsefesi anlam genleşmesi imkânı sunan bir yapıya haizdir. Bundan dolayı, iş felsefesi üzerinden daha geniş bir anlam çerçevesinde toplumsal sistemlerin çoğunluğunda (kapitalist ya da sosyalist) öne çıkan husus işletmenin operasyonlarıdır. Bu bağlamda iş felsefesi, operasyonlar ve anlamları arasındaki farkları, hükümetlerin işletmeleri düzenleme derecelerini, işletmenin topluma karşı ahlâki yükümlülüklerini, işletmenin temelinde daha ekonomik ya da daha sosyal bir olgu olup olmadığını da içeren insan çabalarıyla ilgilenir. Bu noktada iki faktör en ön plandadır ve bunlar iş ve işletmenin toplumsal yaşamın tüm unsurlarıyla hayati ilişki içindedirler: İnsan ilişkileri ve ahlâk. Bu iki birim ve ilave pek çok öğe yönetim olgusu ile mantıksal bütünlük içindedir; ama mantığı işlevsel kılan yönetim işinin muhtevası ve bunun haiz olduğu tüm bağlantıların niceliği ve niteliğidir. Yönetme ve yönetilme etkileşimi bağlantıların işlevselliği için gerekli olması bir yana, işin doğası doğrultusunda da zuhur edendir.       

 Söz konusu bu alaka zinciri bütünselliği içinde yönetimi organize olmakla –örgütlenme ile ilişkilendirir. Yönetim ve organizasyon ilişkisi arasındaki düzeni sağlayan unsur ise faaliyetler arasındaki iletişim ve eşgüdümdür.  İletişimi ve eşgüdümü besleyen kaynak ilişkidir; gelişmiş ve olgun ilişki diğer ikisine de aynı özellikleri (gelişmişlik ve kemâlât) ödünç verir. İletişim araçlarının veya eşgüdüm sağlayıcıların gelişmişliği, kullanım yaygınlığı ve kolaylığı gibi öğeler, ilişkinin de geliştiği anlamını taşımaz; hatta günümüzde sıklıkla gözlemlenebileceği gibi ters orantılı bir bağın teşekkülüne dahi sebebiyet verebilirler. İlişkilerin tesis edilmesi ve daha da mühimi geliştirilmesi ve muhafazası onların düzenlenmesi ile beraber yönetilmesini de zorunlu kılar. Ama netice itibarıyla, öncel olan ilişkinin yaratımını sağlamak hususunda ortaya konması gereken yönetme işidir. İlişkinin yönetimi bundan sonraki iştir. Günümüzdeki yönetim kategorileri arasında yer alan “Stratejik İletişim Yönetimi”nin özünü oluşturan ilişkinin sağlanması, geliştirilmesi ve sürdürülmesi hususudur ki, maalesef pek çok yöneticinin ya da çalışanın bu konuda daha girift öğrenme metotlarını öğrenmesi yoluna gitmemesi daha en baştan atılması gereken ama eksik kalan adımdır. Ayrıca, ilişki olgusunun bizzat kendisinde yatan tabiilik, sohbet-muhabbet kültüründen kök alır, yaşamakla filizlenir, beslenir ve büyür. Fakat günümüzde hâkim olan genel ortam karşılıklı etkileşimin doğal olduğu ilişkinin yerini onun alt dallarından olan iletişimin almasıdır. Zira insanlar arası ilişkiler zaman ve mekân boyutlarındaki hız ve değişkenliğe dayalı değişim faktörlerinin yarattığı yeni durumlar nedeniyle irtifa kaybına uğramıştır. Yeni zamanlar değişim ve dönüşümün dönemidir; özellikle son yirmi beş yılda istense de istenmese de “diğer tüm durumlar sabitken veya her şey birbirine benzer” prensibi (Lat. ceteris paribus) değişmiştir ve günümüzün istikrarsız, dengesiz ve çalkantılı şartları tarafından kuşatılmıştır.¹

Progogine’den hareketle Toffler’e göre halen devam eden paradigma değişimi sanayi toplumundan bilgi çağına geçiş ile vuku bulmaktadır ve bunun ana belirtisi günümüzün değişken, dengesiz ve çalkantılı koşullarının oluşturduğu kaostur. Bu doğrultuda yeni paradigmayı en iyi şekilde ortaya koyan, açıklayan -belki de- kaos teorisidir.² Bu teori aslında kuantum paradigmasına paralel olarak geliştirilmiştir. Bilindiği üzere, kuantum düşüncesinde doğa ve evren algılayışı, mekanik doğa ve evren anlayışından farklıdır. Mekanik doğa algılayışında kendini sürekli tekrar eden ve değişmeyen standart tekil ve noktasal davranış ve bunlara ilişkin yasalar geçerlidir. Kuantum dünyasında; tek yönlü noktasal nedensellikten, çok boyutlu ağ etkileşimine dayalı, dinamik sistem ve süreçlere geçiş yaşanmıştır. Dinamik sistem ve süreçler, kaçınılmaz olarak zaman ve mekân boyutları içinde yapılanmış çoklu unsurların karşılıklı etkileşimine dayalı, canlı, yaşayan ve sürekli değişen, üstelik yaşananlardan sürekli öğrenen ve öğrendiğini sistem ve sürece yeniden katan bir işleyişe sahiptir. Buradaki işleyişte, incelenen olay veya olgunun bir anlık soyutlamaya dayalı noktadaki marjinal koşulları değil, olay veya olguyla ilgili tüm akış ve işleyiş yanında bununla bağlantılı kurum ve insanlar, başta araştırmacının olaya ilişkin sezgileri olmak üzere; dinamik ve çoklu işleyişin bir parçası konumundadır.³

Progogine ve Stengers geleneksel bilimin dengeyi, düzeni, tekdüzeliği, muvazeneyi vurgulama eğiliminde olduğunu tartışmaya açarlar. Geleneksel bilim, çoğunlukla kapalı sistemlerle ve küçük girdilerin daima aynı tarzda küçük sonuçları verdiği doğrusal ilişkilerle ilgilidir. Ağır enerji, sermaye ve emek girdileri üzerine dayanan bir sanayi toplumundan, bilginin ve keşfin kritik kaynaklar olduğu ileri teknoloji toplumuna geçişte, yeni bilimsel dünya modellerinin ortaya çıkması normaldir. Progogine’ci paradigmayı özellikle ilginç yapan günümüzün hızlandırılmış sosyal değişmesini tanımlayan gerçeğin görünüşlerine dikkati çekmesidir. Düzensizlik, kararsızlık, çeşitlilik, dengesizlik, doğrusal olmayan ilişkiler içinde küçük girdiler çok büyük neticeleri başlatabilir ve geçicilik zamanın akışına karşı yüksek bir duyarlılık içermektedir.⁴

Progogine’ci şartlarda bütün sistemler sürekli düzensiz bir şekilde değişen alt sistemleri içerir. Zaman bir tek düzensiz değişim veya bunların bileşimi olumlu geri beslemenin bir sonucu olarak o kadar güçlü bir hale gelebilir ki, daha önce var olan düzeni paramparça edebilir bu noktaya “çatallaşma noktası” denilmektedir. Değişimin süreç içinde hangi yönde gelişeceğini kestirmenin ve gerekiyorsa karar almaların olanaksız olup olmadığı, buna bağlı olarak sistemin dönüşüp dönüşmeyeceği; yoksa yeni ve daha farklılaşmış, daha yüksek seviyede bir düzen veya “dissipatif yapı” (kendilerinin yerini aldıkları daha basit yapılara oranla daha yüksek organizasyona dönüşmesi) oluşup oluşmayacak mı sorgulamasının yapılması mühimdir. Bu sorgulamadan hareketle Toffler, kaos teorisinin sosyal bilimlerdeki devrimlerin merkezinde olduğunu, bu fikirlerin makine çağının bitişi ve “Üçüncü Dalga” olarak nitelendirdiği yeni uygarlığın yükselişi ile yakından ilgili olduğunu ifade eder. Çökmekte olan ikinci dalga toplumu için “çatallaşma ikilemini” daha farklı ve yükselmekte olan üçüncü dalga toplumunu da “dissipatif yapılar” olarak niteler. Bu nitelendirmeye göre, aynı şekilde Newton’culuktan, Progogine’ciliğe sıçramak da aynı şekilde görülebilir.⁵

Progogine ve Stengers ile onlardan esinlenerek Toffler’in yaklaşımlarında karmaşık yapılanmaların doğa bilimlerinden yapılan analojilere dayandığını ve her ne kadar kuantum modellerinden hareketle bir düşünce sistematiği çıkarsanmak istense de, netice itibarıyla paradoksal bir şekilde mekaniğin mantığında disipline edilen bir düzeneğin oluşturulmak istendiğini görmekteyim. Bilhassa Toffler’de bu stil daha baskındır ve popüler bilimselleştirme manasında kaostan düzenlemeye doğru bir mekaniksel sistematikleştirme çabasının öne çıktığı kanaatindeyim. Progogine ise ÇKS’yi fark ederek belirli şartlarda bütün sistemlerin sürekli, değişken ve düzensiz bir şekilde değişen alt sistemleri içerdiğini ifade etmektedir. Aslında bizim insan olarak sınırlı ve kısıtlı potansiyelimizin düşünce havzasındaki bir yanılsama olarak nitelendirdiğim karmaşıklık fenomeni zihni dezorganizasyonun refleksiyonudur. Birinci olarak çok katmansallık belirli şartların değil, her şartın farklı tecelliler içeren durumudur; ikincisi bizim karmaşıklık olarak gördüğümüz kendi doğasında, yaratılışında bir sistematiğe ve düzene tabidir.*  İnsan sınırlı oluşunun farkında ve bunun terbiyesi ile bilinçlenmiş ise, karmaşıklığın düzeni için adım adım hareket etmesi gerektiğini bilir. Örneğin, günümüzde son derece basitleştirilmiş, düzenli çalışan ve çalıştırılan pek çok birimsel sistem, dünün karmaşıklığından üretilmiştir. Bu tezimiz yeni zamanların sıklıkla altı çizilen “karmaşıklık sendromu”nu inkâr ettiğimiz anlamında anlaşılmamalıdır. İşaret ettiğimiz karmaşıklığın ya da diğer bir deyişle kaosun neticede teorisinin temel özelliklerinden olan “düzensizliğin içinde bir düzen vardır ve düzen düzensizlikten doğar” ilkesinden hareketle düzenin asli kaynağının düzensizlik olduğu hususudur. Ayrıca, bugün sıklıkla dillendirilen karmaşıklık söylemi ve temelde buna dayanarak ortaya konan paradigmal dönüşümün merkezinde bilgi teknolojilerinin bulunduğunu ifade edebiliriz. Tabii olarak bu merkezi tespitin yanına çok çeşitli ve türden faktörlerin eklemlendiği de yadsınamaz. 

¹ A. Toffler, Bilim ve Değişme, İz Yayıncılık, 2. Baskı, İstanbul, 1998, Önsöz Progogine I. ve Stengers I.: Kaostan Düzene.

² I. Progogine, I. Stengers, Kaostan Düzene, İz Yayıncılık, İstanbul, 2005

³ H. Erkan, C. Erkan, “Bilgi Ekonomisinde Teori ve Politika”, s. 55, http://iibf.ogu.edu.tr/kongre/bildiriler/13-01.pdf [Erişim: 30.08.2015]

⁴ A. Toffler, a.g.e., s. 13

⁵ I. Progogine ve I. Stengers, a.g.e., s. 26

*Sünnetullah olarak Kur’anda vurgusunu bulan yaradılış nizamı doğrultusunda, karmaşıklık -insani olarak- bizim nitelendirmemizin sonucudur.

Yönetişim ve Kuramsal Kaynaklarına Dair: Unutulan Demokratlık-3

Yönetişimi destekleyen bakış açılarında merkeze oturtulan ana fikir onun kaçınılmazlığı üzerine temellendirilir. Devlet aygıtı üzerinden özel sektöre doğru şekillendirilen bilimselleştirme ve piyasalaştırma, tersine bir hareketle de özel sektörün devletten beklentileri ve talepleri arasında gidip gelen dinamik bir süreç yönetimidir. Bu meyanda devlet mekanizmalarında azaltılan bürokrasi, ihalelerin dağıtımı, teşvikler, ucuz krediler, devletin girişimci rolündeki artış ve bunu özel sektörle etkileşim içinde gerçekleştirmesi, devlet tarafından açılan yeni yatırım alanlarına özel sektörün ikame edilmesi vb. uygulamalar yönetişimin şirketlere sağladığı avantajlar olarak değerlendirilmektedir. Diğer bir ilginç husus, yönetim olgusu açısından devlet kurumları ile özel şirketler arasında birbirine yakınlaşan ve hatta benzeşen yönetim araçları ve tarzıdır. Bu arada yeni şekillenmeler devlet kurumlarının sayısını çoğaltmakta ve buna bağlı olarak istihdamda da devletin rolü artmaktadır. Ama kamu sektörü ile özel sektör arasında iyice belirginleşen fark, kamuda iş güvencesi, ücret ve sosyal hakların özel şirketlerindekine nazaran çok daha iyi olmasıdır. Oysa bu durumun en azından eşit seviyede olması hükümetlerin beklentisidir. Fakat Türkiye ve benzer konumdaki ülkelerde bu alandaki gerçekleşme –maalesef- gerekli gelişmenin tersine olmasıdır. Kamu yönetiminden toplumsal alanlara doğru yayılan politik iktisadın en belirgin gelişimi, 1990’lardan itibaren devlet ve toplum arasındaki kurulu dengeyi, kamu sektöründen özel sektöre doğru genişleten ekonomik eğilimdir. Bu süreçte, “küçük devlet, güçlü piyasa” formülasyonunun yanı sıra “devlet-piyasa” arasında var olduğu ileri sürülen ikilemin de reddedildiğini ortadadır.¹ Ancak burada atlanmaması gereken ayrıntı, kısaca “minimal devlet” düşüncesi olarak adlandırılan bu yaklaşımın 1990’ların sonunda ortaya çıkan büyük finans ve piyasa skandallarını takiben Dünya Bankası’nın bir şekilde buna karşı çıkarak bunun yerine “etkin devlet” sloganıyla “Corporate Governance” söylemini ortaya koymasıdır. Sol kaynakların bu değişikliği kendi savlarının bir tür tasdiki olarak sunmaları ise tuhaf bir iddiadır; zira burada değişen liberal politikaların özü değil, sistematiğin muhafazasına yönelik önlem alıcı bir politikanın yürütüme konmasıdır.

Daha önce de vurguladığımız gibi teorik olarak kuramcıların yönetişim olgusuna bakış açılarında hâkim olan yaklaşım, yönetişimin yönetim kavramını ikame eden yeni bir şey olduğudur. Bundan dolayı, devletlerin yönetim politikalarındaki bazı değişimler ve bunlara bağlı uygulamalar (küçük, girişimci, piyasa dostu, düzenleyici ve denetleyici devlet vs.) sanki yönetim işinin yerine yeni bir ameliyenin konduğu, ismen yönetişim, tezini ön plana çıkarır. Gerçi bu yaklaşım biçimi kullanışlıdır, ama son otuz yıllık süreçte meydana gelen paradigmal değişimi yanlış okumak anlamına da gelir. Değişen bizzat yönetim olgusunun kendisi değildir; değişen politik yaklaşımlar ve onun araçlarıdır. Bu nedenle, bize göre yönetişim politik-yönetimsel ve uygulamada kullanım alanları birbirinden farklı ve geniş kapsamlı, çok yönlü modelleme imkânları da sunabilen bir araçtır. Bu bağlamda teorisyenlerin büyük bir çoğunluğunun ortaya koydukları tezler, yaptıkları örneklemler aslında direkt olarak etkin paradigmal değişime uyumlanmaya çalışılan (neo) liberal politikaların sonuç-etkileri olup, sonraları “Corporate Governance” olarak etiketlendirilen ve bazılarının yücelttiği (!) bazılarının ise şiddetle yerdikleri politik iktisadi usuller-değerler dizinidir. Bu vurgumuz kritik ettiğimiz kuramsallığın reddiyesi olarak anlaşılmamalıdır. Zira böyle bir duruş olgunun realitesini inkâr anlamına gelir; işaret ettiğimiz husus, özünde, hâkim ikame edici görüşe karşı öne sürdüğümüz hipotetik bir yaklaşımdır.   

Yönetişimin yaygın şekliyle sunulan teorisinin temellendirilmesi, devlet aygıtından özele alana (şirketler, STK’lar, sosyal ve KAGK vd.) doğru yapılan (neo) liberal politikalara müstenit, (klasikleştirilen) yönetimin yerini alan ve iki yönlü (yandaş ve karşıt) evrik bir stilde popülerleştirilen “yeni bir yönetme süreci” ya da toplumun “yeni bir yönetim tarzı” ile yönlendirilmesi çerçevesinde idaresi şeklinde atfen anlamlandırılmasına dayanır.

Bilhassa marksist görüşlerin bazı noktalarda yönetişime dair düşüncelerinin haklılık arz ettiği ortadadır. Ancak bununla birlikte söz konusu yaklaşımların durumu okumasında ve değerlendirmesinde fark etmediği veya reddiyesindeki zayıf-yetersiz temel ayak şudur: Yeni çağın paradigma değişimine dair realite. Bir kere kapitalist düzen sanayi devrimi yanıyla iki asırlık bir gerçekliktir; diğer yandan kapitalist uygulamalar yekparelik arz etmezler ve farklı biçemlerde de olsa bunların milattan önceye dayandığını ifade etmek pek de yanlış olmayacaktır; faiz aracı, ticaret, istihdam, ücret ödeme ve farklı şekillerde de olsa artı(k) değer ve sömürü gibi unsurların varlığı inkâr edilemez. Ama her nedense batılı düşünce tarzının dünyanın diğer kısmına dayattığı pek çok kavrama ve ön kabullenme bu tematik için de geçerlidir (mesela dünyanın çeşitli adlar altında bölgelendirilmesi –Ortadoğu, Uzakdoğu vb. ve bunlara atfedilen karakteristikler).

Daha önce de belirttiğimiz gibi hem yönetişimi anlama hem de sınırlarını belirleme yönüyle yaklaşımlar arasında farklılıklar bulunmaktadır. Buna ayrıca yaygınlık ve yönetişimin ne tür zihniyetlerle ele alındığı türünden tutumlar da eklenmektedir. Ama her hâlükârda özellikle bilgi teknolojilerinin (ince teknoloji) öncülüğünde farklı üretim alanlarının ortaya çıkışı, değişik ürünlerin arzı, çeşitlilik, pazar ilişkilerindeki değişimler, ekonomik büyümede mekân kaymaları, oransal değişiklikler, artı(k) değerden sermaye ve servete değin geçişkenlikler ve görecelilikler, kestirimi zorlaşan karşılıklı bağımlılık münasebetleri, kuşaklar arası kırılmalarda derinleşmeler vb. pek çok faktörün etkileşimleri yeni paradigmal geçişin çok katmanlı ve detaylı aksiyomlarıdır. Bu paradigmal değişimin okumasında kavramlar kapsam ve içerik itibarıyla önceki yüzyıla nazaran pek çok yan unsuru ve soyutlamayı katmansal manada barındırmaktadır. Bu bağlamda yönetişim olgusunun alışılmış anlama şablonlarıyla irdelenmesi yetersizdir. Liberalizm, kapitalizm, sınıf mücadeleleri, devlet, piyasa vb. kavramların kifayetsizliği kısır döngülerin ve daha önce söylenenlerin tekrarından öteye gidememektedir. Pratiklik, faydacılık ve araçsallaştırma gibi realiteler, ideolojileri aşmış durumdadırlar. Olumlamalar ve kritikler politika açısından kendilerine özgün değerler ifade edebilirler; ama önemli diğer bir gerçeklik her hâlükârda –bu kadar fikri üretim sırasında- unutulan açık topluma dayalı demokrasidir; insanın tarihi boyunca keşfedebildiği belki de en gelişmiş yönetme kabiliyetinin ürünü olan demokrasi. Bu nedenle çok katmanlı sosyoloji, ağsal ilişkiler asgari düzeyde de olsa anlaşılmalı; karşıt veya yandaş duruşlardan farklı bir vizyonla demokratik işletmesel yönetime imkânlar sunabilecek yönetişimin bir de bu yönüyle elverişli bir araç olarak değerlendirilmesinin gerekli olduğu kanısındayım.

¹ B. Jessop, a.g.e., s. 31