Yönet(im)sel Paradigma Değişimini Okumak: Gerçekliğin İrdelenmesi-2

20. yüzyılın başlarında sosyal bilimler ayrı bir bilim dalı olarak gelişmeye başlarken, pozitivist/akılcı ve Newtoncu akımlar felsefe, doğa ve fen bilimlerini yönlendiren hâkim yaklaşımlardı. Dolayısıyla, sosyal bilimleri şekillendiren teorisyenler, pozitivist akımların etkisinde yetişmiş; insanı ve insanların oluşturduğu toplumları ve toplumsal ilişkileri pozitivist akımın ilke ve yöntemleri ile incelemeye başlamışlardır. Bu nedenle, özellikle yüzyılımızın başlarında geliştirilen örgütsel teorilerde bu akımların bariz etkilerini görmek mümkündür.

Klasik örgüt teorisinin öncülerinden olan Frederick Taylor, pozitivist akımın etkisinde kalarak bilimsel yaklaşımını gerçekleştiren teorisyenlerdendir. Taylor, mekanistik bir anlayışla örgütsel çalışma ortamını değerlendirmiş ve standart iş yöntemleri-standart iş süreleri, denetim alanı gibi standartlaştırılmış yöntemler üzerinde durmuştur. Bilimsel yaklaşımda mikro nitelikli bir bakış tarzıyla, işlerin parçalarına ayrılarak incelenmesi, aşırı uzmanlaşma, birbirlerinden izole olmuş görev ve roller, piramit yapılı hiyerarşik örgütlenme, sıkı denetim gibi özellikleriyle, Newton’un “bir bütün, parçalarının toplamıdır” yaklaşımından pek farklılık göstermemektedir.¹ Benzer etkiyi klasik örgüt teorisinin öncülerinden olan Henry Fayol’un “yönetsel yaklaşım”ında ve Max Weber’in; işler ve hareketlerin rasyonel ve objektif esaslara uygun olarak düzenlenmesi süreci olarak tanımlanan “ideal bürokrasi”sinde de görmek mümkündür.²    

Geleneksel yönetim paradigması, kendi döneminde problemli konulara birer çözüm önerisi olarak ortaya çıkmış, fakat ileriki zamanlarda değişen çevre şartlarında yeni oluşan problemlere çözüm üretme yeteneğini büyük ölçüde kaybetmiştir. Bu yaklaşımlar çözüm üretememenin ötesinde çoğu zaman problemin kaynağı haline gelmiştir. Bu durum genel itibariyle Bartlett ve Ghoshal tarafından dört problemli alan, “itaat, denetim, sözleşme ve kısıtlama” olarak sınıflandırılmıştır.³

İçinde bulunduğumuz paradigma kaymasında en fazla öne sürülen argümanların başında gelen küreselleşme, aslında şirketlerin mevcudiyetine ihtiyaç duyduğu kürevi rekabetin bir gereğidir. Kenichi Ohmae, bu rekabetin yolunun kararlılık, yaratıcılık ve rekabetçilikten geçtiğini söyler.⁴ R. A. D’aveni yeni yüzyıl rekabetinin düzensizlik ve öngörülemezlik tarafından belirlenen “hiper-rekabet” olduğunu ve bunun sürdürülebilir olmaması sebebiyle şirketlerin artık stratejik manevralarla hayat mücadelesi vereceklerini vurgular.⁵ Yeni paradigmanın öncülleri teknolojik yenilikler, dış müdahaleler, yeni rakipler, kamu düzenlemeleri, sıklıkla oluşan iş modeli değişiklikleri vb. etkenlerdir. Bu ve benzeri etmenler durumu çetrefilleştirmenin yanı sıra, bir taraftan fırsatlar doğurmakta ama diğer yandan coğrafya, pazar ve kurumlar arasındaki sınırları bulanıklaştırmaktadır. Küresel ekonomideki istikrarsızlık, para piyasalarındaki dalgalanmalar, iklim değişiklikleri ve artan doğal afetler, terör, totaliterleşen ülke yönetimleri, finansal skandallar, gıda ve su bozunumları vb. kırılganlıkları arttırmaktadır. Bunlara ilaveten kırılganlıkları daha da arttıran unsur, inanç ve güven dağılmasıdır ki, bu durum ikilemlerin dünyasını ortaya çıkarmaktadır.    

Yukarıda değindiğimiz belirtiler karamsarlık, yer yer kötümserlik oluştururken ikilemin diğer yüzünde “insanlık, eşitlik ve özgürlük” arayışları daha yüksek sesle dile getirilmektedir. Çağımızda düşük ücretlerle ve ayırım yapmadan (çocuklar da dahil) istihdam etme, gelir ve kaynak dağılımı adaletsizlikleri karşısında tüketiciler ve kurumların bazıları aracılığıyla insaniyet arayışları da güçlenmektedir. Dikkati çeken diğer bir gelişme piyasada gücün her geçen gün biraz daha fazla tüketiciye geçmesidir. Her türden tüketici baskısı sosyal medyanın sağladığı imkanlarla daha da artmaktadır. İkilemlerin çağı olarak nitelediğimiz yeni zamanlarda göze çarpan yeni bir gelişme de devletleri yıkacağına inanılan gizli bilgilerin dünyanın gözü önüne serilmesine rağmen (Wiki-Leaks) denklemde çok da sarsıcı değişiklikler olmamasıdır. Bütün bu gelişmelerin zamansal boyuttaki karşılığı hız, mekânsaldaki karşılığı ise çok katmanlılıktır. Bu hususlar dikkate alınmadan yapılacak gelişim-değişim okumaları sürekli olarak yetersiz ve kısır kalacaktır. Hız ve çok katmanlılık yeni gerçekliklerin temeli olarak yönetim olgusuna dair bakış açılarımızı gözden geçirmemiz ve irdelememiz açısından son derece önemlidir. Özellikle bir şirketin işletmesel gerçekliği önceki yıllara nazaran farklı vizyonlara sahip olma gerekliliğini de bünyesinde taşımaktadır. Yeni zamanlar gerek ferdin gerekse oluşturduğumuz toplulukların davranışlarına ve bunlara bağlı mesuliyetlere –özellikle- daha fazla ehemmiyet yüklemektedir. Çünkü en başta yöneticiler olmak üzere sorumlularının pek çoğunun “işin doğal parçası” olduğunu savundukları “ahlak sahibi insan olmak” erdemi her geçen gün aşınarak yozlaşmakta, söylencenin ötesine gitmemektedir. Burada vurguladığımız kavramın etikten önce ahlak olduğunu bilhassa belirtmeliyiz. Zira ahlak güzel davranışların erdem olarak içselleştirilmesi iken, etik daha çok grupsaldan ‘normlar marifetiyle’ bireye temas eden ve durumsallık arz eden doğruluğu içerir ve bundan dolayı bazı hallerde diplomatik düşüncelere ve davranışlara sevk edici olabilir. Bundan dolayı günümüzdeki gibi şirketlerde etikten söz ederken genelleyici, aynı şirkette çalışanlara ise özel olarak genelleyici olana uymaları yönünde yol gösterilir. Ahlak kavramına örnek olması açısından, Dr. Muhsin Mazman’ın “Babaannem harman yerinde tüm canlıların hakkı var derdi” başlıklı makalesinden yapacağım aşağıdaki alıntı açıklayıcı olacaktır:⁶

“Çiftçilik zor işti. Hasat sonrası buğday sapları desteler halinde ortada bir yere sırtta taşınırdı. Ama insanı asıl besleyecek bereket tanelerdi. “Nene buğdaylar yerlere saçılıyor. Bunların hepsini toplayacak bir yol bulmalıyız.” demiştim. Babaannem şu sözü söylemişti. “Harman yerinde tüm canlıların hakkı var.” Karıncalar sanki babaannemden güç almış gibi haklarını yuvalarına taşıyorlardı. Kuşlar gelip kendi paylarını alıyordu. Doğa kendi haline bırakıldığında yüzde yüz verimle çalışır. Sadece hepsi insan tarafından kullanılmaz. Sanırım insanoğlunun tahammül edemediği de bu.” Bu bakış açısı modern insana karşı gerçek anlamda bir meydan okumadır. Bilhassa 19. Yy.dan bu yana anlama-kavrama işlevine eklemlenen bilgiyi bir iktidar, hükmetme aracına dönüştüren “bilim-ci insanın” tabiata karşı işlediği büyük suçlardan sıyrılabilmek için geliştirdiği ‘ironik-akılcı’ çıkış yolları onu daha da mı vahşileştirmiştir. Mekanik ve son yıllarda edindiğimiz dijital dünya okumasının bizleri sürüklediği vahim durum, yeryüzünü -şükür içinde- ihya ederek sınırlı bir biçimde imar etme yerine daha da fazla “tahribin askerleri” haline getirmemiş midir? Öyleyse soru şudur: müsebbibi olduğumuz azgınlığa gem vuracak ‘şey’ nedir? Doğanın parçası olduğumuzu tekrarla söyleyerek onun için tedbirler almak mı… İnsan, kendisi ve çevre tanımlamasını yapıp bununla özdeşleşirken hangi önlem bize bir bakış açısı veya hangi bakış açısı bize ne türden önlemler sunacaktır? Her şey bir yana ne insan doğanın bir parçasıdır ne de çevre olarak nitelendirdiği varlık ondan ayrı-gayrıdır. Bu dualite yaşlanan ve süreli gezegen üzerinde insan evladının yaşadığı en trajik hususlardan biridir ve insan birey olarak bu meselenin içinden çıkamadığı müddetçe, oluşturduğu toplumlar vasıtasıyla elleriyle yediği bu halttan sıyrılamayacaktır. Hele ki ‘o toplumları’ da bir pazarlama ve kazanç aracı haline getirdiği sürece ‘günahının’ yükünü daha da ağırlaştırırken!..     

Ahlakın ve/veya etiğin önemli birer konu olarak eksikliği şiddetle hissedilmektedir. Bu aşınma onlara olan ihtiyacı son yıllarda körüklemekte ya da ikame çözüm arayışlarını gündeme getirmektedir. Günümüzde iyi yönetişim, şeffaflık gereksinimi gibi temalar, şöyle ya da böyle, yönetimlerin gündemine oturmaya başlamıştır; bu durum içi boşalan etik olgusunun içinin dolacağı anlamına gelebilir ve aslında, işin doğrusu bundan kaçış da bulunmamaktadır. Etiğin mutlak surette hayata geçirilmesi özneler arası ilişkileri güçlü kılan, örnek davranış modelleri oluşturan ve her geçen gün ciddi bir biçimde güçlenen tüketici baskılarını çok yönlü olarak tamponlayan bir yanı bulunmaktadır. Unutulmamalıdır ki, ahlak yozlaşması dönemin en ağır sorunudur ve kötü ahlak gibi güzel ahlak da bulaşıcıdır. Bu bağlamda, güzel ahlakın yeni örgüt paradigmalarının geliştirici alanlarına olumlu katkıda bulunacağı düşünülebilir. Bilindiği üzere, geleneksel yönetim paradigmasını belirleyen dört problemli alan olan “itaat, denetim, sözleşme ve kısıtlama” unsurlarından söz etmiştik. Baskı yaratan bu öğelerin etik dejenerasyonda etkin olmadıklarını kimse iddia edemez.

Yeni zamanların yönetim anlayışındaki değişim henüz fikri aşamadadır. Şikâyetçi olunan karmaşıklığın sebeplerinden biri de budur. Acelecilik, gelişimleri tam olarak takip etmeden, kavramadan harekete geçmek, kullanılan teknolojilere vakıf olmadan kullanmak, her alandaki performans uygulamalarının asgari zemin oluşmadan yürürlüğe konması ve belki de en önemlisi değişim-dönüşüme uyum yeteneği olan esnek yapılara geçiş sağlanmadan yeni yapılanmanın yerine getirildiği zannı veya böyle yansıtılması pek çok işletmenin yaptığı yanlışlardandır. Yönetimlerin en büyük yanılgılarından belki de en önemlisi büyük çoğunluğunun ahlaki duruş zaafının farkına varmadan içlerine düştükleri yalan-kandırmaca gayyasıdır. Şöyle ki pek çok şirket esnek yapılanmanın baş koşulu olan demokratikleşmeyi, bunun için gönüllülüğü, sabrı ve samimiyeti göze alamamaktadır. Aslında eski düzene birkaç rötuş atarak (kurumsal yönetimi yönetişim olarak lanse etmek gibi) günü kurtarmanın peşindedir. Bu manada atlanılan en önemli püf noktalarının başında demokratik zihniyet oluşumunun sağladığı bakış açısı ve bunların içselleştirilmesi suretiyle ileriye aktarılacak olan merkezinde güzel ahlakın yer aldığı ve önce mekânsal sonra da zamansal katmanlara sirayet eden kültürel birikimdir.

¹ H., Şimsek, 21. Yüzyılın Eşiğinde Paradigmalar Savaşı, Kaostaki Türkiye, Sistem Yay. İstanbul, 1997, s. 177

² C. Wrege, D., Greenwood, A. Regina, Sakae HATA, “What we do not know about management history Some categories of research and methods to uncover management history mysteries” Journal of Management History, V. 5 Is. 7, 1999, s.25

³ A. Christopher Bartlett, Sumantro Ghoshal, “Rebuilding Behavioral Context: Turn Process Reengineering into People Rejuventation”, Sloan Management Review, 1995, s. 15

⁴ https://de.wikipedia.org/wiki/Ohmae_Kenichi [Erişim: 01.09.2015]

⁵ R. A. D'aveni, Hypercompetition, The Free Press, New York, 1994.

⁶ http://blog.radikal.com.tr/cevre/babaannem-harman-yerinde-tum-canlilarin-hakki-var-derdi-88330 [Erişim: 01.09.2015]