Organizasyonel Gelişim ve Gönüllüğe Dayalı Çalışma

Organizasyonel Gelişim (OG) birleşik bir yaklaşım değildir. Pek çok yöntem ve tekniği içeren bir terimdir. OG kavramı planlı, uzun vadeli ve tüm bir organizasyonu kapsayan gelişim ve değişim olarak anlaşılmalıdır. OG iki hedefe odaklanmıştır: Biri verimliliğin arttırılmasının yanında yaşam ve çalışma kalitesini yükselmek, diğeri ise bu meyanda organizasyonda problem çözümlerine yönelik yetileri iyileştirmek (İkili amaç metodu: Etkinlik ve insan olmak).

OG’de amaç organizasyonel yapıyı değiştirmek ve bununla ilgili gerekli bilgileri çalışanların edinmesini sağlamak ve çalışan gelişimini sürekli desteklemektir. Yani ön planda olan unsurlar çalışanların örgütlenme ve iletişim altyapılarını, tutumlarını ve becerilerini geliştirmek ve bu bağlamda çalışanın işyeri ile uyumlanma ayarlarını sıhhatli bir hale getirmektir. Kapsayıcı anlamda OG insan, yapılanma, görevler-sorumluluklar ve teknoloji gibi öğeleri içerir.¹

OG’nin özellikli önlemleri ve yöntemleri arasında şunları sayabiliriz:

·         Organizasyonel süreçlerin ve yapıların iyileştirilmesine yönelik önlemler (örnek; takım çalışmasının uygulanması),

·         Çalışan gelişimine yönelik tüm tedbirler (sürekli öğrenme ve eğitim, kariyer planlaması, kişisel gelişim, güçlendirme-yetkilendirme),

·         İşin insanileştirilmesine yönelik tüm önlemler (grup çalışması, iş genişlemesi, işi zenginleştirme, rotasyon, anket geribildirim yöntemi ve laboratuvar metodu vb.),

Yukarıdaki şıklarda zikredilen bazı kavramların iş yaşamındaki açılımları aşağıdaki gibi yapabiliriz:²

Güçlendirme-Yetkilendirme: Çalışanın sorumluluk alanı genişletilirken uygun yetkilerle de donatılır.

İş Genişlemesi: Nicel işlerin genişlemesine işaret eder. Görev ve sorumluluk alanındaki genişleme, çalışanın iştigal ettiği iş birimlerindeki faaliyetlerine ilave iş elemanları taşır.  Bu durumda yapılması gereken asli işlerdekine benzer şekilde ilave işlerin elenmesi ve geriye kalanların nitel hale getirilmesi görevini çalışan üstlenerek bu işlerde uzmanlaşmayı öğrenerek tek yönlü yüklenmeyi ve monotonluğu minimize etmeyi de beller.

İşi Zenginleştirme: Nitel işlerin genişlemesine işaret eder. İş alanının içerik olarak büyütülmesi, işgörene geniş bir yaratım alanı sunar. Bu sayede o kendi yapacağı iş planları, kalite kontrolü ve diğer bölümlerle eşgüdüm içinde çalışmaya yatkınlaşır. İşi zenginleştirmede erişilmek istenen ideal hedef çalışanın iş motivasyonunu pozitif yönde etkilemektir.

Rotasyon: Çalışanlar planlama ve duruma göre, farklı işleri yapmak üzere sistematik olarak işyeri değişimine giderler. Burada hedeflenen tekdüzeliği ve önlemek ve isteklendirmeyi arttırmaktır. İş rotasyonu çalışanların kendi branşları haricinde diğer ilave yetkinlikler ve yeterlilikler kazanmasını sağlar. Bundan başka çalışan diğer faaliyetler hakkında bilgi sahibi olmak suretiyle işletmenin büyük çaplı bağlantılarına dair geniş bir bakış açısı ve bilme yetisine haiz olur. Ayrıca işletmeye ilişkin önem, değer ve manaya yönelik zihni varsıllık edinir.    

Anket Geribildirim Yöntemi: Bu metodun uygulamasında çalışana anonim soru formu verilir. Bu formda; işletme yapısı, iş faaliyetleri ve zaman planlaması (nesnel “sert değerlendirmeler”), işyeri iklimi, amirlerin yönetim tarzı ve iş memnuniyeti (öznel “yumuşak değerlendirmeler”) vb. sualler yer alır. Elde edilen veriler değerlendirildikten sonra çalışanlara ve yöneticilere iletilir. Değerlendirmeler üzerine atölye çalışmalarında tartışılır. Burada amaç, aşamalı olarak tanımlanan problemler için çözüm önerileri bulmaktır. 

Laboratuvar Metodu: Birkaç günlük eğitimlerde farklı bölüm çalışanları karşılıklı tanışmak için bir araya gelirler. Gruplar halinde sosyal yönlü ilişki için faaliyetlerde bulunurlar. Her çalışan kendi eylemlerini tanır ve farkındalık edinmeye gayret eder ve gerekli ise değişimler için aksiyonlar alır.

İşletme uygulamalarında umut uyandıran OG’de hedef işletmenin verimliliğini ve çalışanların çalışma koşullarını eş zamanlı iyileştirmektir. Ancak, OG’nin avantajları olduğu gibi dezavantajları da vardır. Avantajları;³

·       -  İkna Edicilik: Aşamalı eylem ve aktif katılım, çalışanların değişimlere karşı muhtemel direnişini azaltır.

·       -  Yalıtılmamış Aşamalar Yerine Bütüncül Yaklaşım: OG reorganizasyona kıyasla bölümlerde ve alanlarda zayıf yanların düzeltilmesini sağlamaz, ayrıca kapsayıcı değişimleri de gerçekleştirir.

·            -      Hedef Olarak Çalışan Yararı: Daha fazla sorumluluk, daha iyi iş koşulları, sürekli eğitim…

Dezavantajlar olarak;⁴

·    -  Eksik Kalabilecek Müşteri ve Pazar Perspektifi: OG’nin ikili amaç yönelimi, etkinlik ve insancıllaş-tır-ma pazara ve müşteriyi yönelimi zayıflatabilir. Böylelikle OG’nin asli hedefi olan pazar etkinliği ve müşteri yakınlığı ihmal edilebilir.

·         OG sistematik ve verimli olma açısından eksiklikler barındırabilir. Acil durumlar için değişim konsepti yetersiz gelebilir, çünkü taslak “küçük adımlar” ile dönüşüm fikrini içerir.

·         Uzun vadeli dönüşüm işletme huzursuzluğu yaratabilir. Ayrıca, OG’ye karşı olan genel tepkisellik nedeniyle birbirinden oldukça farklı tanımlar ve prosedürler ortaya çıkmaktadır. Bugüne değin üzerinde mutabakat sağlanmış genel bir OG konsepti bulunmamaktadır.

Literatürün önemli bir kısmında OG, örgütsel davranış paradigması kapsamında gösterilmekte olup, öğrenen organizasyon (ÖO) fikrinin de OG’den kaynak alan disipliner bir dal olduğu vurgulanır. Diğer bir kısım alanyazında ise OG, örgütsel davranıştan ayrı bir kuram ve ÖO OG’nin modüler bir alt sistemi olarak kabul edilir.

OG üzerine yapılan araştırmalarda uygulayıcıların genel görüşü, OG’nin kapsamlı pratiğinin sistem oturtulana değin en az 3 yıllık bir süre gerektirdiği için sadece az sayıda işletme tarafından uygulanabilir olduğu yönündedir. Çoğunlukla zaman baskısı ve beklenmeyen durumlar (ciro azalması, teknolojik yeni gelişmeler ve uyum süreçleri, üst yönetim değişiklikleri vs.) nedeniyle ortaya çıkan acil ve öncel değişiklikler OG proseslerinin kesilmesine zorunlu olarak sebep olmaktadır. Diğer yandan öncellik ve aciliyet arz etmeyen durumlarda gerek yöneticiler gerekse diğer çalışanlar işletme içinde OG gibi değişim programlarının uygulamaya konulmasını ek iş yükü olarak görmekte ve bundan ötürü isteksiz olmaktadırlar. OG gibi geniş kapsamlı ve içerikli süreç zengin programlar için işletmelerde “uygun zaman penceresi” açılamamaktadır.⁵    

OG bağlamında ÖO dışında bahsedilen alanlar şunlardır: Grid-Model (GM), Birlikte Karar Alma, Grup Çalışması, Organizasyon Denetimi, Organizasyon Psikolojisi, Personel Gelişimi, Sistemik Organizasyon Danışmanlığı, Kişisel Gelişim, İdari Etik vs. Bunlar arasında 1960’lı yıllarda oldukça tanınan ve Exxon Mobil’de geniş uygulama sahası bulan, halen de bazı batılı büyük şirketlerde uygulanmaya çalışılan, günümüzdeki esnek yönetim modellerine esin kaynağı olan ve Türkiye gibi birçok yeni sanayileşmiş olan ülkeye (Newly Industrialized Country-NIC) son 30 yıldır transfer edilen GM’dir. Adından da okunacağı gibi bu model, yönetimi “parmaklıklara-kafese” koyarak üstten alta doğru tüm sevk ve idarenin elindeki yönetim erkinin, her bir işletme katmanına yaygınlaştırılmasının eğitim aracılığıyla bizzat yaşanmasını önerir. Bilimsel bir model olarak söz konusu yaklaşım, yönetimde çalışanlar ve branşlara özgün kılınan görevlerin uyumlanarak yöneltimini sunar.⁶

OG kapsamına entegre edilen GM’de modelin sürekliliği için bu doğrultudaki programlar çerçevesinde ilgili eğitimlerin yapılması şart koşulmaktadır. Diğer yandan GM çalışanların üst yönetime dair özellikle değişim konusunda yapıcı kritik yapmalarını ister. Tabiidir ki bu durum üst düzey yöneticiler için hiç de hoş olmayan bir husustur, zira yöneticiler tarzlarının alttakiler tarafından hesaba çekilmesi yerine, onların kendi istedikleri doğrultuda kendilerini değiştirmelerini isteyeceklerdir. Görüleceği üzere formel tanımlamalara dayalı modellerin birebir uygulamalarındaki zorluk, sıkı formatlanmış modellerin yol açabileceği sert günlerin ardından eski prosedürlere geri dönüşü tetikler (eve geri dönüş etkisi). Burada modellemeler için devreye sokulacak tazeleme fazlarının ne kadar yararlı olacağı ise soru işaretleriyle doludur.

Gerek OG’de gerekse alt dalı olan GM’de klasik yönetim modellerine karşı göze ve kulağa hoş gelen yönler olsa da, örgütsel davranış öğretilerinde son yıllarda sıklıkla zikredilen ”işgörenlerin örgüte katkıda bulunmak için istekli olarak gösterdikleri rol fazlası, gönüllülük esaslı bireysel davranış” söylemi öncelikle gerçekçilik ve devamında beklentilerin formele dönüşümü açısından neredeyse hayal mesabesindedir. İnsanların gönüllülükten anladığı şeyler genel olarak yapmaları gerekli ve zorunlu işlerin, hatta ortamların dışındakiler için geçerlidir. Bilhassa maddi yönden tam olarak tatminin sağlanamadığı durumlarda bireylerden gönüllülüğe yönelik girişimler beklemek beyhudedir; hele ki bireysel seçim topluluk tercihine dönüştürülmüş ise…     

¹ Erişim: http://www.managerseminare.de/downpdf/LernOrg.pdf [16.04.2015]

² Erişim: http://www.managerseminare.de/downpdf/LernOrg.pdf [16.04.2015]

^3-4 Erişim: http://www.sozialnetz-hessen.de/ergo-online/Arbeitsorg/G_OE.htm?csok=3 [16.04.2015]

⁵ Schulte-Zurhausen, Manfred, Organisation, 5. Auflage, Vahlen Vrlg., München, 2005, s. 44

⁶ Erişim: http://de.wikipedia.org/wiki/Managerial_Grid [16.04.2015]