Öğrenen Organizasyon ve İş Kültürü

Siemens’in eski Holding Gelişim Direktörü M. Mirow’a göre –tam olarak aynı görüşte olmasam da- öğrenen organizasyon yalnızca yeni bir yapı değil, aynı zamanda düşünmenin de değişimidir. Ekonomi ve İşletme bilimi açısından “Öğrenen Organizasyon” kavramıyla ilgili olarak tam anlamıyla ortak bir düşünceye varılamamıştır. Gerçi birkaç tanımlama bulunmakla birlikte, somut odaklanmış bir konseptten söz edebilmek zordur. Kavramın derinlemesine ve çok boyutlu bir pratiği kapsamasının; olgunun bizatihi yaşanması gerekliliğinin bunda etkin bir rol oynadığını düşünüyorum.

Kavrama ilişkin ağırlıklı görüş, kendini sürekli olarak geliştiren bir organizasyonun söz konusu olduğu üzerinedir. Yani burada sıra dışı olmayan, normal ve her daim gündemde olan bir dönüşümden bahsedilebilir. Konu hakkında en detaylı çalışmaları yapan Peter Senge’ye göre, öğrenen organizasyonun temelinde bir zihniyet değişikliği yatmaktadır. Bu değişikliğin yapısını ise “kendimizi dünyadan ayrı görmekten dünyayla bağlantılı görmeye, problemlerimizi dışarıdan bir başkasının veya başka bir şeyin yol açtığı problemler olarak görmekten kendi eylemlerimizin yaşadığımız problemleri nasıl yarattığını görmeye yönelten zihniyet değişikliği” olarak açıklamak mümkündür.¹ Ancak kanımca, Senge’nin bu görüşündeki sorunsal “dışarıdan bir şeyin yol açtığı” vurgulamasında yatmaktadır. Zira pratik anlamda bazı problemlerin bizden kaynaklanmadığı gerçekliği çok açıktır; örneğin doğal afetlerin, sabotajların yol açtığı sorunlar gibi.

Aslında öğrenen organizasyon olgusunun sadeleştirilerek daha iyi anlaşılması açısından şu açılımı yapmamız yerinde olacaktır: Bir organizasyonun yönetim güçleri ve diğer çalışanlarının birlikte yürürlüğe koyacakları değişimi, örgütün gelişimi için çalışanların birlikte ve organize olarak realize edecekleri öğrenme proseslerine dayanarak evrimsel bir dönüşüm ve yumuşak bir yaklaşımla küçük adımlar şeklinde ortaya koymalarıdır. Bu bağlamda; organizasyonel değişim, evrimsel bir dönüşüm ve öğrenen bir örgütten oluşan üç fazlı bir modelden bahsedebiliriz.

Öğrenen organizasyonun amacı, çalışanların öğrenme ve bilgi kapasitelerinin arttırılması suretiyle işletme performansının yükseltilmesidir. Burada önemli olan konseptin bilme-anlama ve inovasyon hedefli olması; yani bilgi ve inovasyon yönetiminin önemli ve öncelikli kılınmasıdır.

Organizasyonel öğrenme hakkındaki en tanınmış modelleme C. Argyris ve D. Schön’e aittir. Bu modelleme üç farklı öğrenme düzeyini içerir: Tek(li) döngü (Single-Loop-Learning), çift döngü (Double-Loop-Learning) ve öğrenmeyi öğrenme (Deutero-Learning).²

Tek döngülü öğrenmenin anlamı uyumu, uyumlanmayı öğrenmektir. Bu kapsamda, arzulanmayan işletmesel sonuçlar elde ettiğimiz takdirde, eylemlerimizi uyumlamayı öğrenmemiz gerekmektedir. Buna göre, eylemlerimizin etkinliği mevcut şartlar altında artacak („doing the things right“), en iyi neticeler alınacaktır. Böylelikle eylem tarzının planlamasına ilaveler yapılmasına gerek kalmayacaktır. Bu öğrenim modeli için şöyle bir örneklem sunabiliriz:

·         Üretim birimindeki bir işçi saatte 150 parça ürün hazırlamalıdır. Ancak sadece 140 parça civarında bir üretimi başarmaktadır. Bunun üzerine daha hızlı çalışır ama çalışma tarzını değiştirmez.

·         Bir işletmenin üst yönetimi mevcut gidişatta cironun, planlama değerlerine paralel artmayacağını fark eder. Bunun üzerine reklam harcamalarını yükseltmek suretiyle satışları arttırma yoluna gider.    

Çift döngü değişim öğrenimidir. Single-Loop-Learning’in sonuçları iyileştirmedeki tedbirleri yetersiz ise, temel-çerçeve koşulları üzerinde tekrar düşünülür ve gerektiğinde bunlarla ilgili değişime gidilir. Tekli döngünün aksine burada mevcut eylem tarzının kapasitesinde değişiklikler yapılarak genişleme oluşturulur. Örnek olarak aşağıdaki durumları verebiliriz:

·         Daha da hızlandırılan çalışma neticesinde de 150 parça hazırlanamıyorsa, çalışan mevcut koşullarda değişiklik yapmayı dener. Gerekli olan aletlerin ve materyalin düzenini değiştirerek tasarımlar ve becerileri bir araya toplayarak geliştirir.

·     Arttırılan reklam faaliyetleri beklentileri karşılamamış ise, işletme ürün fiyatının ölçülü ve dengeli olup olmadığını sorgular. Her ne kadar o güne değin yüksek fiyat stratejisi izlenmişse de, fiyatlarda indirime gidilir.

Deutero-Learning modeli problem çözmeyi ve süreçleri öğrenmektir. Bu meyanda işletmenin geçerli öğrenme aşamaları derinlemesine analiz edilir ve sorgulanır. Mevcut öğrenme stratejilerinin en iyi şekilde kullanılması ve böylece organizasyonun öğrenme kabiliyetinin iyileştirmesi amaçlanır. Bu model daha doğrusunu, iyisini öğrenmenin öğrenilmesidir.

Görüleceği üzere sunulan bu modellerin ortak özelliği kolay anlaşılabilir olmasının yanı sıra, birçok çalışanın “zaten öyle olmalı, öyle yapılıyor” diyeceği ve onaylayacağı türdendir. Ancak burada kritik nokta, pratiğin ve bu pratiğin içerdiği gerekliliklerin hakkıyla yerine getirilmiyor olmasıdır. Gerek ülkemizde gerekse batıda konuya ilişkin alan yazınında uygulamaya yönelik, bizzat işletme sahasındaki tecrübelere dayalı “yaşayan aktarımların” fazla yer bulmaması anlama ve dolayısıyla anlamlandırmayı, kavramayı ve konuyu öğrenmeyi malul kılmaktadır. Hatta akademik araştırma ve inceleme bazlı çalışmaların dahi yüzeyselliği aşamadıkları görülmemektedir. Bunun başlıca nedeni –bahusus ülkemizdeki çalışma dönemimde şahsımın müşahede ettiği üzere- saha çalışmalarının akademisyenlerce üstünkörü yapılması ve işi bizâtihi yapan çalışanlarla bir arada havanın solunmaması ve ortam paylaşımının yapılmamasıdır. Aynı şekilde şirketlerdeki yönetim güçlerinin de çalışanlarla sahada birebir beraber olmaya ve paylaşıma zaman ayırmamaları işletmesel tabanda öğrenmenin –bırakın ne anlama geldiğini !!!- önündeki en büyük handikaptır.      

¹ KÖKEL, F., "Öğrenen Organizasyon İlkelerinin Kurum Kültürü İle İlişkisi", Human Resources, Yıl 3, Sayı 2, Nisan-Mayıs-Haziran 1999, s.42

² http://www.vordenker.de/gerald