Stratejik Yaklaşımın Kritiği: Kaynak mı Kıymet mi? - 1

Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine evirilen değişim ve dönüşüm sürecinde, stratejik bakış açısının ortaya çıkardığı en önemli tartışma insana dair “kaynak” nitelendirmesi ile stratejik yaklaşımların sonuçları olarak ortaya çıkan üretken olmayan, abartılı iş bölümlemesi ve bu realiteyle de ilişkili olan, bahusus bir nevi gerginleştirici unsura (stresöre) dönüşen normatif kristalizasyondur.

Öncelikli eleştiri noktamız, normatif İKY yaklaşımı geleneğini yansıtan katı ve ılımlı modeller üzerinedir. Bu bağlamda, gelişimci ve insancıl söylemler ile faydacı ve işlevsel eylemler maskelenmeye çalışılmakta; böylelikle insan doğasına ve yönetimine yaklaşımları açısından farklı varsayımlara sahip olan söz konusu modellerin aslında tam anlamıyla var olmayan ve icra yeteneği bulunmayan uygulamalar miti oluşturulmaktadır. Modellemelerin insani boyuta yaptıkları vurgu dikkatle incelenecek olursa, şirket amaçlarının gerçekleştirilmesi için çalışanların sürekli çaba göstermesini sağlamaya yönelik “tavşan-havuç” misali performans yüklemesine maruz kaldığı görülecektir. Örgütte kurulan ve erdemlere dayalı olmayan tuhaf değerler sistemi aracılığıyla çalışanların duygu ve düşüncelerinin manipüle edildiği ve bu sayede yönetsel kontrol sağlandığı fark edilecektir. Stratejik yaklaşımın küresel bağlamdaki derinlikli okumasında öne çıkan olgu, rekabete dayandığı ısrarla vurgulanan global ekonomik sistem içerisinde biricikleştirilen hedefler olarak gösterilen sürdürülebilir büyüme ile teknolojik inovatif gelişim; yanlarına eklenen ve sadece baston desteği gören sözde insan odaklılık, çevreyi ön planda tutan yaklaşımlar gibi söylemlerle neo kapitalizmin/liberalizmin değişim sürecine soktuğu servete dönüşen yeni sermaye yapılanmasına ve karmaşıklaştırmaya çalıştırdığı distribütör dağıtımına dayanan monopol ideolojisini örtmeye çalışmasıdır. Monopol gelişen iletişim ve ulaşım imkânları sayesinde ucuz emeği kullanacağı kürevi alan yayılımını insancıl bir takım uyduruk projeler paketleriyle pazarlayarak, kapitalin ürettiği politika doğrultusunda insanın fark ettiği insanlık dışı maddi ve manevi sömürü mekanizmalarının işlevini İK üzerinden gündeme soktuğu stratejik yaklaşımlar örtüsüyle kamufle etmeye çalışmaktadır.

Ilımlı modelin temel varsayımları sorgulandığı takdirde, iddia edildiği gibi alandaki bakış açısında köklü değişimler yaşanmadığı ve çalışanlar açısından gerçek anlamda önemli kazanımlar sağlanmadığı açıktır. Sadece piyasa gerçeklikleri ile emeğin karşılığında ödenen ücret karşılaştırıldığında bu durum ve bu kapsamda becerileri temelinde değer biçilen çalışanların, aslında diğer örgütsel kaynaklarla eşdeğer tutuldukları, hatta çok kere daha aşağıda görüldüğü (makine insandan değerlidir!) açıkça ortadadır. Bu türden bir anlayışla yürütülen iletişim, güçlendirme, yetiştirme ve geliştirme gibi İKY uygulamaları da performans kaygısı temelinde şekillendirilmektedir. Dolayısıyla bağlılık esasına dayalı sıkı bir kontrol mekanizması ile yönetim faaliyeti kolaylaştırılmakta ve yönetsel güç meşrulaştırılmaktadır. Böylece çalışanlar, örgütsel hedeflere kendiliğinden adanmaları sağlanarak metalaştırılmakta ve emek sömürüsünün önü açılmaktadır.

İKY alanında, hem varsayılan birey profilinin hem de alanda üretilen bilginin kendisi, farklı paradigmalara sahip analizlere konu olmaktadır. Örneğin ilk olarak, stratejik perspektifin birincil önem atfettiği ve ‘kaynak’ biçiminde nitelendirdiği insan unsurunun, daha doğrusu söz konusu bireyin, kim olduğu sorusu gündeme gelmektedir. Global bir insanlık teorisinden damıtılan bu birey görünüşünün, üretim sürecinin bir bileşeni olarak kabul edilmesi, kullanılan, denetlenen ve maliyeti minimize edilebilen bir kaynak olarak kabul edilmesi kritize edilmeye son derece uygun bir ortam oluşturmaktadır. Yani İKY alanındaki hâkim paradigmalar bireyin konumlandırılışı itibariyle tartışmaya dâhil olmaktadır. Bu çerçevede, özellikle gelişmiş batı toplumlarındaki organizasyonların etkinlik problemlerine ve geleceklerine ilişkin sorular soran araştırmacıların, geleneksel işlevselci paradigmadan farklı olarak hümanist ve marksist kavramlaştırmaları öne sürmeleri ve bu bağlamda ABD kaynaklı öğretilere karşı bir tür ihtiyaç şeklinde radikal kritikler getirdikleri görülmektedir. Bu gereklilik özellikle pasif-itaatkar Taylorist birey profilinin aktif ve işbirliğine açık bir profile nasıl dönüştürülebileceğini anlayabilmek açısından önemlidir.¹ Son birkaç yıldır bu husus Türkiye’de de gündeme taşınmış, fakat buna yönelik araştırma üretimi istenen düzeye erişmemiştir. Ülkemizde        -bilhassa orta ve kuzey Avrupa'dakinin aksine- akademik sahada minimal seviyede de olsa açılan bu tartışmanın, işin mutfağı olan şirketlerde hemen hiç gündeme taşınmadığı da ayrı bir meseledir. Bunun başlıca nedeni ya konunun farkına varılmaması veya umursanmaması ya da adlandırmanın önem arz etmeyen bir husus veya bunun bir realite olarak kabul edilmesidir. Türkiye’de konuya ciddi bir şekilde hassasiyet gösteren örgütsel ve kurumsal anlayışın ise merkezi Ankara’da olan Lalabey Gelişim Enstitüsü tarafından vücuda getirildiğini görmekteyiz. İlgili kuruluşun yaptığı yaygınlaştırma çalışmalarında kavramın “İnsan Değerleri” olarak isimlendirildiği ve İK yaklaşımlarını ağırlıklı olarak insani değerler çerçevesine oturtma çabaları dikkat çekicidir. Bunların dışında ilginç olan nokta ise sendikaların alan çerçevesine olan ilgisizliğidir.

Diğer bir sorun, bireyin konumlandırılışını belirleyen paradigmadan bağışık olmayan bir biçimde, alanda üretilen bilginin niteliğine yöneliktir. Burada ilk olarak, yine işlevselci anlayış içinde, alanda üretilen bilginin uygulamaya aktarımı konusunda yaşanan sorunlar ön plandadır. Yani, organizasyonel alanda yapılan araştırmaların uygulamada kullanımından doğan sıkıntı ve kısıtların yanı sıra, teorik düzlemdeki çalışmaların işin mutfağında ne derece anlaşılabildiği ve işletmelerin içsel pozisyonları ile kuramların örtüşebilirliği ve uyumlanabilirliği sorgulanmalıdır. Bundan ötürü, yöneticiler açısından daha yararlı bilgiler üretebilmek için, araştırmacıların bilginin yaratımı ve kullanımını karakterize eden farklı varsayımlar arasında köprü kurması gerekmekte, diğer bir deyimle hangi kesimin bakış açısı ya da değerlerinin kuramın değerinin belirlenmesinde etkili olması gerektiği açık bir biçimde ortaya konulmalıdır. Özellikle yöneticilerin düşüncelerine karşılık akademisyenlerin düşünceleri bu durumun en tipik örneğini oluşturan karşıtlıklardandır. Yöneticilerin ve akademisyenlerin, iyi bir kuramın ne olduğuna ilişkin değerlendirmelerini farklı referans çerçevelerine göre yaptıkları, ancak araştırmacıların akademik olmayan bir piyasada kabul görme beklentilerinin, bu pazarın ihtiyaçlarını göz önüne almalarını gerekli kılmaktadır. Ama diğer yandan, genel bir gerçeklik ve buna bağlı olarak mesleki etiğin de bir gereği olarak samimi bir kuramın oluşturulması ve değerlendirilmesinde yönetsel perspektife karşı çıkan görüşlerin de dile getirilmesi elzemdir. Buna göre iyi bir kuram, özellikli bir olgunun tahminine ilişkin açıklamalar da getirebilmeli, dolayısıyla her kuram, yanlışlanabilme durumunu doğal olarak taşımalıdır. Ancak, yöneticilerce sunulabilecek ve onlarca kullanılabilecek bilgi üretimi ise süreklilik arz etmek zorundadır ve bu durum gelecekteki yeni kuramların gelişimine engel olmaktadır.

¹ Walter A. Oechsler, Personal und Arbeit, 9. Auflage. Oldenbourg, München 2011, s. 99