Stratejik Yaklaşımın Kritiği: Kaynak mı Kıymet mi? - 3

Yeni yönetim modalarını, “klasik” teorilerden ayıran özellikleri şöyle ifade edebiliriz:

·         “Yeni” yönetim fikrinin mevcutlardan radikal bir kopuş olduğu iddiasına karşın, temel teorilerin tekrar “keşfine” dayanması (yeni şişe içerisinde eski şarabın sunulması),

·         (Genelde muğlâk olmasına rağmen) işletmeleri bekleyen tehlikelere karşı performans artırıcı girişim olarak konumlandırılması, neyin doğru ya da yanlış olduğu, neler yapılması gerektiği gibi normatif listelere ve reçetelere dayanması ve böylelikle kolayca uygulanabilir olarak algılanması,

·         Tüm işletmeler için genel olarak doğru yaklaşım olduğu iddiası,

·         Dönemin zihniyetine (Alm. Zeitgeist) uygun olması,

·         Modanın dayandığı temel kavramların basitçe ifade edilmesi, kısaltma sendromuna dayanması ve sloganlara fazlaca yer vermesi (TQM, CRM gibi), bu kısaltmaların sıkça yeniden tanımlanması (CRM’in Conversation Relationship Management olarak tanımlanması gibi) ve yeni kısaltmalara yol açması (PRM- Partnership Relationship Management gibi),

·         Yönetim guruları ve modanın taraftarları tarafından meşrulaştırılması.

Sözde birçok yönetim gurusu (büyük düşünür), bilinen bir kavramın önüne “stratejik” ve sonuna “yönetim” kavramlarını ekleyerek hem rekabet ortamında ve hem de kriz ortamlarında işletmelerin daha güçlü bir bağışıklık sistemine sahip olacağı fikrini öne sürmektedir. Bu arada en kazançlı şirketlerin bu yönetim yaklaşımlarını pazarlayan danışmanlık şirketlerinin olduğu da göz ardı edilmemelidir.

İşletmelerde çalışanlar açısından bu tür yaklaşımları ele aldığımızda; özellikle özde müşteri (dış müşteri) memnuniyetine odaklanan ama sözde çalışan (iç müşteri) memnuniyetine de odaklandığı ifade edilen toplam(a) kalite yönetimi gibi tepeden dayatılan popüler yaklaşımlarla işletmelerin müşterileri etkilemek ve pazar payını artırmak için sadece makyajlandıkları görülmektedir. Müşterilere (tabii ki dış müşterilere) “müşteri velinimetimizdir”, “müşteri kaybetmektense para kaybetmeyi tercih ederim” veya “koşulsuz müşteri memnuniyeti” gibi sloganlara sahip işletmelerin çalışanlara bakış açısı özellikle kriz ortamlarında daha iyi anlaşılmaktadır.

Her ne kadar, “en büyük sermayemiz insan kaynaklarımızdır” veya “hepimiz aynı gemideyiz” sloganlarıyla insan kaynaklarının önemine vurgu yapan büyük kurumsallaşmış işletmelerin (!) bile kriz ortamlarında çalışanlarını öncelikle bir maliyet unsuru olarak kapının önüne koymaktan çekinmedikleri bilinmektedir. İşletmeler için yüksek maliyetli, işgücü ve zaman kaybına neden olan bu tür iyi gün dostu yaklaşımların, kriz öncesi, anı ve sonrası süreçler için işletmelere kâğıt üzerinde mükemmel ilkeler ve stratejiler sunan bu tür yaklaşımlar, kriz ortamında işletme yönetimine krizin nedeni olmayan, buna rağmen mağduru olan çalışanların işten çıkarılması dışında herhangi bir çözüm üretemedikleri ve alternatif sunamadıkları görülmektedir. İş mükemmelliği konusunda önemli çalışmalara imza atan, 1996 yılında da iş mükemmelliği alanında Toplam Kalite Yönetimi anlayışıyla Avrupa Kalite Yönetim Vakfı (EFQM) tarafından verilen Avrupa Kalite Büyük Ödülü ile ödüllendirilen Türkiye’nin lider ve Avrupa’nın yedinci büyük lastik üreticisi olan ve “müşteri mutluluğunu esas alan” Brisa’nın, 2009 krizi sürecinde öncelikli olarak işçi çıkarma yoluna gitmesi örnek olarak verilebilir.

İKY kavramının kullanılmaya başlandığı son otuz yıllık süreçte, “insan kaynakları yönetimi” isimlendirmesi hep sorgulanır olmuştur. "İnsan” ile “kaynak” kavramlarının yan yana kullanımı ve özellikle “kaynak” kavramının kullanımı çok benimsenmiş olmak yerine, daha iyi başka bir kavram geliştirilemediği için kullanılmak durumunda kalınmış hissi vermiştir. Bu çerçevede, kullanılan kavramların dünyayı ve olayları nasıl algıladığımızı etkilediğini kabul edersek, insanı bir kaynak olarak tanımlamak, insanları başkaları tarafından kullanılan “para” ve “sermaye” gibi pasif nesneler olarak görmeye götürebilir. İnsanı bir kaynak yerine “ortak” ve “değer” gibi bir kıymet olarak kabul etmek, insan kaynaklarının ruhuna daha uygun bir yaklaşımdır. Bu fonksiyonu isimlendirirken bulunacak kavramın, olumlu çağrışım ve algılama yanında, fonksiyonun içeriğini de yansıtması gözetilmelidir.

Temelinde Batı’daki sömürüyle oluşan sermaye birikiminin bir sonucu olarak, “insan kaynağı” kavramı da bu sömürge döneminden kalmıştır. Küresel krizle birlikte her şeyin yeniden yapılandırıldığı süreçte, geçmişin tanımlamalarının da işin ruhuna uygun olarak yeniden tanımlanması ve politikalarının da üretilmesi gerekmektedir. İnsanı örgütsel amaçlara ulaşmak için bir araç olarak gören insanı sadece stratejik bir kaynak olarak gören İKY anlayışı yerine, örgütsel amaçlara ulaşmada araç olarak gördüğü çalışanları mutlu ve motive etme amacını da güden “insan kıymetleri-değerleri” yönetimini koymak daha olumlu bir gelişme olarak nitelendirilebilir.

İşletmede çalışanları sadece “hepimiz aynı gemideyiz.” sloganı ile motive ve mutlu etmek mümkün değildir. Önemli olan aynı gemide, aynı güvertede birlikte olabilmektir. Yöneticiler birinci sınıf kompartımanda yaşarken, çalışanlar üçüncü sınıf kompartımanda yaşamaya mahkûm edilirse, geminin istenilen zamanda istenilen limana varmasını beklemek hayalden öteye gidemez. Örnek olarak verecek olursak, yöneticiler misafirlerle aynı salonda ‘ala cart’ olarak yemek yerken, çalışanlar yani stratejik ortağınız, yani en öncelikli değeriniz, kaynağa indirgenen bir sömürü metası görülerek ayrı bir salonda tabldot usulüyle yemek yiyorsa, motive olamaz. Eğer çalışanlarınız, “hanımefendi ve beyefendilere hizmet sunan hanımefendi ve beyefendiler” ise, onların da yöneticiler gibi aynı kalitede ve çeşitlilikte yemekleri yemesini sağlamak gerekmektedir. Bu bağlamda, çalışanlar kendilerine de en az yöneticiler kadar değer verildiğini, önemsendikleri duygusuna sahip olmalıdırlar.