Sosyal Etik Yaklaşım ve Kaynaktan Değere Geçişte Çözüm Yönelimleri

İnsan Kaynakları, parçası olduğu işyerinin sistem eleştirisini yapabilir mi veya böyle bir alanı açabilir mi? Kast ettiğim sadece diyalektik anlamda bir kritik değil; özellikle tüm bir sistemi oluşturan unsurların (yönetim, organizasyon ve bağlı sosyo-psikolojik durumlar, süreçler, fonksiyonellik, davranışlar, ücret-kar bağlamı, örgüt ilişkileri vb.) yanılabilirliğine (İng. fallibilism) ve tüm çalışanların, çalışma ilişkilerinin öz-eleştirisine yönelik bir sistem eleştirisi. İK’cıların bu türden bir içsel meydan okumaya duruşu, alacakları pozisyon “nedir ve nasıldır”?

Faaliyetler de dâhil olmak üzere işe odaklı bir tarzın benimsendiğini, bunun bazı süreç eğitim-söylemleri ile birçok birim de olduğu gibi İK için de desteklendiğini görüyoruz. Praktikanın zayıf kaldığı bir eğitim ve sonrasından söz etmemiz abartı olmayacaktır. Eğitim, sanki öylesine, gösteri olsun ve programdan bir gereklilik eksilsin diye ifa edilmektedir. Bu hal düşünceme göre, İK'nın "çocuksu" bir durumda kalması, buna bağlı oluşan itaat kültürünün yansımasıdır. Hâlbuki realist ve sorumlu eğitimler akılcı sonuçlar ve efektif ön alıcı işlevleri üretmelidir. Ama bu iş öylesine, “dostlar alışverişte görsün” düşüncesiyle yapılmış ise ondan işe yarar neticeler elde edilemeyecektir: Alana bakıldığında, sürüyle iş kazaları, işe iade davaları, mobinge ilişkin vakalar ve davalar, örgütün doğal bir parçası-süreci olan sorunlu çalışan ilişkileri, sendikal problemler-sendikanın adeta karşıt unsur olarak kabullenilmesi, İK'ya ilişkin bir çok molekülden soyutlanmış sempozyumlar, konferanslar vb., hukuk bilgisinin derin eksikliği, insana yönelik çoklu manipülasyonlar, seçme-yerleştirme yönetimindeki trajik komedyalar vs. Ve soru: Gerçekten İK sahasındaki problematiğin kuramsal anlamda modelleştirildiği bir veya daha çok sayıda platform(lar) ülkemizde mevcut mudur? Yönetim olgusuna yönelik olarak yönetişimin araç kılınmasının hedeflendiği ortamlar ve İK’nın burada koçbaşı rolü üstlenmesi vs. Sorular uzayıp gidecektir. Yoksa aranan aslında yenilikçi veya cesaretli uzmanlardan daha çok komutla borazan çalmayı empoze eden sistem zihniyeti midir?

Kant'ın ifadesindeki "courage" cesaretten öte toplumsal bir duruş ve tavrın elde edilmesine dairdir; durum bilinci, boyunduruktan kurtulma, çaba ve gayreti de öngören akılcı ve etik konumlanma. Gerçi sermayenin reel pozisyon alışları, politika gereği diplomatik etiği –o da gerektiğinde- kullanarak etiğin sosyalizasyonu sağlam kıldığı görüşünü de dönüştürmüştür (kötünün iyi olarak sunulandan türetilmesine olanak sağlayan sistematik). Öncelik hakkın tesliminden önce derinliği sistemden kaynaklanan sorunsalın tanımı ve bunun açılımının samimiyetle ortaya konmasıdır.

Bir kere en belirgin özelliği “yeni insani yaklaşım” olarak nitelendirilen stratejik İK yönetiminin en önemli eksik yanı çerçevesini belirleyen stratejinin kapsamlı olmaması ve şirket politikasının çok yönlü –açık ve gizli- denetimi, olabildiğince düşük maliyeti (hatta gerektiğinde sigortasız, olmazsa kısa süreli sözleşmeli ve fazla çalışma ücreti ödemeden çalıştırmayı) ve çalışanın ‘posasını çıkararak’ ondan en yüksek verimi almaya odaklanmasıdır. Kâğıt üzerinde kalan göstermelik uygulamalar ile süslenen İK politikaları da asli politik gayeye hizmet etmektedirler: Örneğin; ücret zammı marjlarını baskılayan ve sınırlandıran 360 derece performans değerlendirme sistemleri ile işe alımlarda uygulanan yaygın nepotist yaklaşım veya ‘torpil’ uygulamaları, amaçsız ve geribildirimsiz eğitimler, olmayan kariyer-yetenek yönetimi sloganları, lafta kalan işçi güvenliği söylemleri, tuhaf insan ilişkileri ve dumurlaşan, yabancılaşan insan manzaraları vb.

Kapsamsız ve altyapısız sıradan stratejilerle insana olan yaklaşıma pozitif değer yüklenmesi imkân dâhilinde değildir. İK yapılanmasında alana hâkim olan ve insani yaklaşımları olgunlaşmış yöneticiler ve bu kişiler üst yönetimden olabildiğince bağımsız olmadığı sürece, çalışanlara ilişkin bakış açıları ve genel anlamda insan ilişkileri temelsiz olur. Mesele gerçekten bir organizasyonda en azından etik anlayışın, normların yanı sıra esnek bir sosyal yapıya açık olmasıdır.

Etiğin başlıca amacı, insan davranışlarını ahlaki niteliği bakımından aydınlatma ve ahlaki eylemin insanın isterse gerçekleştirebileceği istemez ise vazgeçebileceği keyfi bir eylem olmadığını, bütün bunların aksine insan olarak varlığına ilişkin vazgeçilmez bir niteliğin ifadesi olduğunu gösterebilme, yani insanı sevmeyi öğretebilmektir. Etiğin dayandığı temel koşulun “iyi niyet” olduğu bilinmektedir.¹ Peki iyi niyet günümüz dünyasında istisna bazı şirketler haricinde, gerçek anlamda ne denli geçerlilik alanına sahiptir ve bunu sağlaması gereken yönetim kademeleri tarafından gerçekten üzerinde düşünülen bir husus mudur? Maalesef hayır; en fazla etik kavramından anlaşılan şey pazar-piyasa ve satışa odaklanmış ve yegâne hedefi sermaye ile serveti birleştiren aklın etiği, iyi niyeti en fazla diplomatik-etik bir davranışlar kümesi içine sıkıştırması ve vicdanına bu yolla rahatlama sahası açmaya çalışmaktan başka bir değer ifade etmemektedir.

Burada sözünü ettiğimiz sosyal etik öncelikle yalın hakikatin net ve anlaşılır bir dille, basit ve sade bir sistematik içinde ortaya konmasını şart koşar. Günümüz işletmelerinin kahir ekseriyetinde boy gösteren insan ilişkilerine dair bu sosyal problematiği bir takım dallandırmalar vasıtasıyla karmaşık hale sokan düzenlemelerin gayesi, asli sorunu gözden kaçırmak ve çok parçalı örgüt yapısı içinde örterek eritmektir. Emek ve sermaye arasındaki derin çelişkilerin oluşturduğu çok boyutlu çatışmalar neticede insanlık tarihine mal olmuş, çeşitli formlarda zuhur eden sosyal bir sorundur ve temelinde maddi ve manevi zulümlere yol açan sömürü yatmaktadır. Dinler tarihinde de çok sayıda örnekleri bulunan bu problem, modern çağda tarım toplumundan sivilleşen endüstri toplumuna geçiş sürecinde 18. Yy. da İngiltere’de, bunu müteakip 19. Yy.ın başlarında kıta Avrupa’sında kırsaldan şehirlere göçün büyük boyutlara ulaşmasıyla geniş halk kitlelerini kapsayacak şekilde ortaya çıkmış, büyük sefalete ve fakirliğe neden olmuştur. Bu son derece olumsuz durum önce devletin aldığı sosyal tedbirler ve bunu takiben özellikle büyük şirketlerin sağladığı sosyal imkânlar vasıtasıyla bertaraf edilebilmiş ve çalışanlar lehine tam olarak olmasa da belirli bir vasatta dengelenebilmiştir. Devletin, işverenlerin ve sendikaların rol aldığı bu sosyal harekette, bunların yanı sıra kilisenin katkısı çok etkili olmuştur.  Papa XIII. Leo, 15 Mayıs 1891'de yayımladığı ünlü “Yeni Şeyler Genelgesi (Lat. Enzyklika Rerum Novarum)” ile işçi sınıfının insanlık haysiyetine uygun düşen bir çalışma düzenine sahip olması gerektiğini, sosyal adaletin işçilerin de temsil sahası içerisinde olması koşuluyla devletlerin ve işverenlerin girişimleriyle sağlanması gerektiğini, bunun sosyal vazife olduğunun altını çizmiş, tarihe “işçilerin papası” olarak geçmiştir. Anılan genelge “sosyal bildirilerin” anası olarak adlandırılmaktadır.²

Sosyal etik kavramı ile kastettiğimiz geniş anlamda bireysel davranışın ve yaşam tarzının ahlakiliğinin sosyal konulara yönlenerek dezavantajlı konumda bulunanların durumunu olabildiğince maddi ve manevi olarak iyileştirme hususunu içerir. Bu hususun boyutu hem yöneten hem de yönetilen olarak insan kaynağını hem ilgilendirmekte hem de etkilemektedir. Sosyal etik iş hayatında yaygın olarak ön plana çıkan iş etiğine göre daha öncel bir öneme haizdir. Hatta iş etiğinin pratiği, sosyal etik zeminin sübut bulmuş ve uygulanıyor olmasına bağlıdır.  İş etiği ortak kültürel değerlere odaklanırken, sosyal etik bunlara ilaveten her türlü emeğin karşılığının maddi ve manevi olarak tatmin edilmesini merkezde konumlar. 

Yönetimin her eyleminin bir etik davranış boyutu vardır ve buna aykırılık yönetime sorun olarak döner. Çalışma hayatında yönetimlerin yüzleşmek zorunda kaldığı etik davranış sorunlarının başında dürüst ve hakça davranış, adalet, emeğe saygı gösterme ve karşılığını tam olarak verme, insan haklarına uyumlu ve saygılı davranış, psikolojik taciz ve her türlü ayırımcılıktan kaçınma, insana değer verme, olumlu insan ilişkileri, yasadışı istem ve uygulamalara karşı çıkabilme, rüşvet, yolsuzluk, zimmete para geçirme, adam kayırma gibi hususlar gelmektedir.

Bu anlamda yukarıda sayılan ve sosyal etiğin mihenk taşlarının başında gelen yönetsel etik ile ilişkilendirilen sorunların tamamı insana ilişkindir ve insan kaynakları yönetimini de ilgilendirmektedir. Zira insan kaynakları faaliyetlerinin çoğu seçim ve karar süreçlerini gerektirmektedir. Bu seçimlerin hangi adil prosedürlere göre yapılacağı, kararların nasıl verileceği ve uygulamanın nasıl yapılacağı, etik dışı işlem ve uygulamaların önüne nasıl geçileceği gibi hususlar insan kaynakları birimlerinin yüzleşmek zorunda kaldığı önemli problemlerden bazılarıdır.³ Aslında bu türden problemlerle karşılaşmanın altında yatan başlıca sebep üst yönetimlerin işletmeye ilişkin rasyonalizasyon, verimlilik ve karlılık üçgeninde yegâne doğru yöntem zannı ile sıkışıp kalmasıdır. Çalışanı da, çalıştıranı da vicdani hasletlerinden uzaklaştırarak yabancılaşma ve dumurlaşma hali ile baş başa bırakan bu anlayışı dengeye kavuşturacak alternatif yol sosyal etiğin şart olarak öne sürdüğü sosyalizasyon olgusunu oluşturmak, olgunlaştırmak ve bu sayede insanileşme düzlemine ve bunun bir ileri aşaması olan “insan olarak kalma” düsturuna ortaklaşa çaba sarf ederek ulaştırmaktır. Bu gaye için işletmelerde yöneticiler ve çalışanların ortaklaşa yapılandıracakları yetkin heyetlerin oluşturması ve bunlar vasıtasıyla şirket içine yönelik sosyalizasyon süreçlerini her daim geliştirerek ihya etmeleri gereklidir. 

 Öncelikle, çalışanları sadece önemli bir kaynak olarak gören yaklaşım yerine, onları bir varlık nedeni ve değerli bir kıymet olarak gören yaklaşımda çalışan memnuniyetini maksimize etmek için aşağıdaki üç alana yoğunlaşmak gerekmektedir. Bunlar:

·         Çalışanlarda, “değişim” konusunda katılım ve kararlılığı artırmak,

·         Çalışanların iş süreçlerindeki “verimlilik” ve “kârlılığı” artırmak amacıyla entelektüel katma değer üretmesini sağlamak,

·         Çalışanların etkililiğini arttırmak.

Bir işletmede çalışanlar en kıymetli üretim faktörü olduğu gibi, aynı zamanda kıymetli çıktıları sağlayan en önemli unsurlardan biridir. İşletme verimi, müşteri memnuniyeti ve elde edilen kar gibi çıktıları sağlayan çalışanlar, popüler yönetim modellerinde stratejik ortak olarak gösterilmektedir. O halde stratejik ortak ve paydaş olarak karın elde edilmesinde önemli bir rol oynayan çalışanlar elde edilen kardan da pay almalıdırlar.

Bu bağlamda, çalışanların bir kaynak değil, bir kıymet olduğu olgusunu işletmelerde oluşturabilmek ve çalışanlara hissettirebilmek için, geliştirilecek sosyal etik kaynaklı projelerde aşağıdaki hususların mutlaka programlanması ve gerçekleştirilmesi;

·         En üstten en altta tüm çalışanların seçiminde, işe alımında insan kıymetleri yönetimi politikaları oluşturmak ve uygulamak,

·         Gerçek anlamda çalışanları stratejik ortak yapmak, sadece işletmenin zararına değil karına da ortak etmek,

·         Çalışanların gelişimi ve değişimi yaratacak entelektüel değer olduğunu bilerek buna göre değerlendirmek,

·         Çalışanları sürekli değişen ve gelişen iç ve dış çevre koşullarına karşı sürekli değiştirmek ve geliştirmek için eğitim almasını sağlamak,

·         Çalışanların sadece etkin (işi doğru yapan) değil, aynı zamanda etkili (doğru işi yapan) kişiler olmasını sağlamak,

·         Çalışanların katma değer yaratan kararlar üretmesini ve vermesini sağlayacak sistemler ve politikalar geliştirmek,

·         İnsan kıymetleri prensipleri oluşturmak ve bunları eksiksiz ve eşit bir şekilde uygulamak,

·         Çalışanları birer değerli kıymet olarak gören örgüt kültürünü ve buna bağlı örgüt iklimini oluşturmak,

·         Çalışanlara karşı mobbing uygulamalarına izin vermemek ve bu tür uygulamaları yapanları işletmeden uzaklaştırmak,

·         Çalışanların dürüst ve istenilen performansa sahip olduğu sürece işletmede istihdamının garanti olduğu hissi ve güvenini vermek, Çalışanların hem iyi bir ekonomik imkân elde etmek için hem de psiko-sosyal ihtiyaçlarını gidermek için işletmelerde çalıştıklarını dikkate almak,

·         Çalışanların, “bu işyeri” değil, “bizim işyeri” diyebilmelerini sağlayacak bir örgütsel bağlılık politikası oluşturmak ve uygulamak,

·         Performans yönetimini açık, anlaşılır ve gerçekçi az sayıda hedefler çerçevesinde sınırlandırmak; tasarruf haricinde satış, kar gibi muğlak parasal değerleri hedef olarak koymamak, amirlerin ve diğer personelin verecekleri puan değerlendirmelerini kesinlikle sisteme dâhil etmemek (360 derece performans değerlendirmesi vb. sistemleri uygulamamak)   

gerekmektedir.

Kaliteli çalışanlara sahip olabilmek ve onların örgütün birlikte karar alınan amaçlar doğrultusunda, geliştirilecek özyönetim modelleri çerçevesinde ve kıymet/değer anlayışı içinde kendi kendilerini yönetmesine aşamalı geçişin hayata geçirilmesi önem arz etmektedir.

¹ Annemarie Pieper, Einführung in die Ethik, Francke, Tübingen 1991; 6., überarbeitete und aktualisierte Auflage, 2007, s. 15

² Erişim:http://de.wikipedia.org/wiki/Leo_XIII.#St.C3.A4rkung_der_Katholischen_Soziallehre [23.03.2015]

³ Jürgen Berthel, Fred G. Becker: Personal-Management, Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit. 9. Auflage. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2010, s. 111