İşletme Tabanlı Öğrenme ve Tamlama Felsefesi: Modellemeden Pratiğe

Argyris ve Schön’ün üç boyutlu modellemesine ilişkin uygulamaların batılı şirketlerdeki yürütümü homojen değildir. Almanya ve İskandinav ülkelerinde başarılı örneklerin sayısı bir hayli fazla iken, A.B.D. dâhil pek çok ülkede pratiğin ortalamanın altında bir performans sergilediğini söyleyebiliriz. Şöhretli bazı Amerikan şirketlerinde, örneğin elektronik sektöründe (Apple iyi bir misaldir) üretim ve pazarlama üzerinden pek çok hatalı ürünün piyasa girdiği, bunun da şirketleri zincirleme olarak bir külfet yığınına maruz bıraktığı malumdur. Bu gibi örnekleri çoğaltmak mümkündür. Bu noktada dikkat çekmek istediğimiz hususlar şunlardır:

·    Öğrenme işlevi işletmelerde özellikle iki alanda yoğunlaşmak zorundadır: Üretim ve marketing,

·    Yukarıda zikrettiğimiz üç öğrenme aşaması olgun iş için yeterli gelmemektedir,

·    Bir önceki şıkta belirttiğimiz yetersizlik, işletme içinde ve dışında sıkıntı yaratan bir sorundur; çözümü için 3’lü modelin geliştirilerek iyileştirilmesi gerekmektedir.

Andığımız bu üç maddeden hareketle şu çıkarımı yapabiliriz: “Yaşam problem çözmektir”¹ ve bu bağlamda hangi zeminde olursa olsun öğrenme süreklidir ve öğrenmeyi verimli kılan kritikçi yaklaşımın mündemiç kılınmasıdır. Bu realite aynı zamanda insanın gelişime ve iyileştirmeye açık şekilde yönelmesini teşvik eder. Modellemeye geri dönecek olursak; hangi modelleri, yolları veya yöntemleri kullanırsak kullanalım, insan adeta nihayet bulmayan bir öğrenme seyahatindedir. İşte tam da bundan ötürü, işletmeler organizasyonel anlamda sürekli öğrenmeye mecburdurlar. Bu süreklilik aynı zamanda şirketlerin dönüşüm vasıtasıyla yaşam eğrisini uzatır. Bunu gerçekleştiremeyenler iş yaşamının sahnesinden kısa sürede çekilmek zorundadırlar. 

Temel olarak her işletme çalışanlarının öğrenme kabiliyetini ve bilme potansiyelini ihya ederek yükseltmelidir. Böylelikle çalışanların sadece değeri (beşeri sermaye yani çalışan değeri) arttırılmakla kalmaz, aynı şekilde hızlı değişimlerin yaşandığı çağımızda şirketlerin inovatif ve rekabet edebilir kalması mümkün olur. Görüleceği üzere, öğrenen organizasyon konsepti gerçekte yeni, bilinmeyen bir şeyi temsil etmemektedir. İnsanlığın kadim bilgi dağarcığında buna dair sayılamayacak kadar çok materyal vardır. Ama burada asıl sorun bu ideal konseptin yürütümüyle alakalıdır: Öğrenen organizasyon çalışanların öğrenme motivasyonu ve kabiliyetine yönelik üst düzeyde talepler içermektedir. Bundan başka konseptin uygulanması ve yürütümü için yönetici güçlerin motivasyonunun da çok üstün olması gerekmektedir.

Öğrenen organizasyonlar üzerine yapacağımız zihinsel faaliyetlerde unutmamamız gereken önemli bir husus, birey için geçerli olan bilmenin “yarı değerli zaman” realitesinin organizasyonlar için de eş değer olmasıdır. Bilmeye ilişkin “yarı değerli zaman” deyişiyle kastettiğimiz öğrenilenin yarısının belirli bir süre içinde eskimesidir. Öğrenilenin içeriğine göre bu durum farklılık arz eder: Mesela bir bilgisayar mühendisinin sahip olduğu bilginin modası, bir marangozunkine nazaran daha çabuk geçer. Daha da ilginci, araştırmalara göre 5-6 yıllık aktüaliteye haiz olan yüksekokul bilgisinin başlangıcında öğrenilenler, işe girişte göreceli olarak eskimiş olacaktır. Bundan dolayı ömür boyu öğrenme kaçınılmazdır!

İşletme tabanlı öğrenmenin pratiği kuramını desteklemediği takdirde, konuya ilişkin literatürde var olan çalışmaların büyük çoğunluğunda olduğu gibi öğrenmenin pratiği askıda kalacaktır. Zaten amelî olarak işletmelerde işin yürütümünü gerçekleştiren işgörenlerin kavramın kendisini garipseyecekleri ortada iken, onlara öğrenmenin hakiki ve bilfiil uygulamasını bizzat kendilerinin yaptığını,  öğrenme işini bizzat yaşadıklarını ve tecrübe ettiklerini anlatarak temaya giriş yapılması en sade yöntem olacaktır. Bu yöntem, kadimin etkin metodu olarak gördüğüm “sohbet”in bizzat kendisidir. Çünkü sohbet her hâlükârda önce ilişkiyi ve bunu müteakip dinleme, anlama ve öğrenmeyi sağlayan etkin bir araçtır. Teorik öğrenmeye alışmış kişilerin başlangıçta intibak etmekte zorlandıkları bu usul, bilginin edinilmesinde etkin olmasının yanı sıra, bilinenin bir kere daha anlatılması yoluyla öğrenmenin esansını, canlılığını anlamak açısından da dinamik bir vasıtadır. Ve Türkiye kendine özgün yönüyle bu konuda çok zengin bir geleneğe sahiptir.

Yapılan işin yerine getirildiği esnada işi yapan tarafından bizzat kontrol edilmesi önem arz eden ilk aşamadır. Teknik işlerde işi takip eden “kontrol operatörleri” de işi yapan gibi sürecin sıfır noktasından itibaren gerekli kontrolleri yapar. İşin sıfır noktası fiiliyatta temel çerçeve-koşulları da kapsayan planlama ile başlar. Edimin sonuçlanması-işin bitişi ile beraber geçi(ri)len süreç kontrol işinin kendisidir. Bu şekilde eksikliklerin tespiti, tanımlanması ve adedi belirlenir; problemler derecesine göre zordan-karmaşıktan kolaya-basite doğru sınıflandırılır. Zaman içinde çıktılardaki bazı sorunlar rutin olarak belirlenerek sıradanlaşırlar ve direkt ön tedbirlerle sorunların bazıları tamamıyla elimine edilmiş olurlar. Bu işlevin tamamı süreç yönetimi, kalite bilinci, problem çözme, sebat, iş görümünde hızlanma vb. tecrübi öğrenmeyi destekleyen ve belleten öğreti-eğitim havuzlarıdır. Burada süreçsel işlemler sonucunda eksikliklerin, yapılan yanlışların sayısının oldukça düşük seviyelere inmesi ve işlemlerin süreklilik kazanmasıyla birlikte artan deneyim doğrultusunda hatalı iş çıktılarının sayısında radikal düşüşlerin kaydedilmesinin yanı sıra;  önemli olan diğer bir husus, tecrübi öğrenimin yazılı dokümantasyonu ve bunlar üzerine yapılacak grup sohbetleridir. Bur türden faaliyetler hem bilginin tazelenmesini hem de çeşitli yeni fikirlerin açılımını sağlayarak şirket içi inovasyon yönetimine katkıda bulunur.     

Teknik içerikli iş proseslerinde gerek üretim gerekse bakım-onarım (İng. maintenance) “yerinde ve eş zamanlı nezaret-kontrol” sayesinde başarılı sonuçlar alınmaktadır. Ancak bu işin icrasında bizzat işi yapanların sabır, sebat ve çalışkanlık gibi niteliklere haiz insanlar olması birincil koşuldur ki, bu noktada İK departmanlarının da zincirleme olarak genel süreç içindeki rolleri ve işe alım-yerleştirme ve uyumlanma (İng. orientation) gibi süreçlerde öğrenmeleri teşvik edilecektir. Proseslerin sağlıklı ve tazelenebilir şekilde istikrarını sağlayan unsur ise, yöneticilerin “gezerek yönetim (İng. MBWA Management by Wandering Around)” metoduna uygun olarak yürütümde bulunmaları² ve artan paylaşıma paralel “iş arkadaşlarının” moral-motivasyonunu diri ve yüksek tutmaları vazgeçilemez koşuldur. Sevk ve idareden sorumlu personelin bu işlevi önemsemeleri ve ‘masa başı işleri’ gerçeklik ve gereklilik temelinde rasyonalize ederek düzenlemeleri şarttır. Gereksiz işlerin elenmesi ve uygun olanların delege edilmek suretiyle iş yükünün hafifletilmesi, işlerin basitleştirilmesi gibi yöntemlerin uygulanması yerinde olacaktır. Bir işçi olarak, yöneticiler masa başı çalışanı olma alışkanlıklarını mümkün olduğunca terk etmelidirler.

Yukarıda iş olarak belirtiğimiz olgunun kendisi bir bütünsele işaret etmektedir: İş gerek öncel koşulları ve dair tedbirleri gerekse faaliyetin her yönüyle özünü içerir. Bundan hareketle işe ilişkin süreçlerin ‘esnasında’ ve düzeltme ve iyileştirmeyle alakalı aksiyonlar alınmalıdır; çıktılar sürecin tamamlandığı gibi bir algıyı barındırmaz; süreç ürünün pazara girişi ve devamında son tüketiciye ulaşmasını müteakip gerekli tatmini sağladıktan sonra ’rızanın’ olgunlaşması ile sonuçlanır. Tabiidir ki, bu nevi bir proses anlayışı bakış açısının bu ufka ve dolayısıyla bunu öğrenmeye ve sindirmeye (içselleştirme) evirilmesiyle mümkündür. bu anlayışı “sorumluluğun bilinçli genleşmesi” olarak nitelendiriyorum ki, aslında bu telakki insana bahşedilen egemenlik nimetinin gereği (külfeti) (“Bir zamanlar Rabb'in meleklere: ‘Ben yeryüzünde bir halife yaratacağım’ demişti.” Kur’an-ı Kerim, 2/30) ve emanetin ehli olma koşulunun da asli manasını kendinde taşır (“Allah, size emanet edilen (şey)leri ehil olanlara tevdi etmenizi ve her ne zaman insanlar arasında hüküm verecek olursanız adaletle hükmetmenizi emreder.” Kur’an-ı Kerim, 4/58).

Özgün kültür havzamızda önce müslüman Araplarda fütüvvet, daha sonra Anadolu’da Türklerin kurduğu Ahilik geleneğinde yer alan iş anlayışı; Ahilikte peştamal kuşanmayla üstlenilen ahlaki sorumluluğu temsil eder. Bu yükümlülük olmadıkça ve bu mesuliyete sabır, sebat ve çalışkanlık çerçevesinde sadık kalınmaz ise “rızkın helalliği” zedelenir, “müşteri velinimettir” düsturu incitilir ve müşterinin rızası sağlanamaz. 

Öğrenen organizasyona “bisiklet metaforu” ile canlılık sağlamak için F. Eczacıbaşı’ndan dinlediğim aşağıdaki hikâyeyi nakletmek isterim:

Bisikletin arka tekeri tüm bilgimizin, donanımımızın içeriğini sembolize eder. Ön tekeri gidonla yön vermeye yarar. Ön tekerin önemli özelliği insanlara ve topluma bakış açımızın ne denli toplum ve insanlar ile ilişkiyle beslenen iletişim içinde birlikte yönetmenin hakiki pratiğine yönlendiğini gösterir: Yöneti-şi-me (İng Good Governance, Alm. Steuerungs- und Regelungssystem.) Ön teker ufaksa denge bozukluğundan ötürü öğrenilenler boşa gider. Boşa giden bilgi öğrenilecek olanın önüne set çeker veya öğrenileni kullanacağı başka ortamlara yönlendirir. İş beraber yapılır, yönetici de işçidir. Beraber karar almayı ve yönlendirmeyi öğrenmek ve bunu işletmeye yaymak öğrenmeyi organizasyonun dokularına değin nüfuz ettirir. Öğrenen organizasyonlarda ortak öğrenmenin en önemli şartı, çalışana saygıdır. Çalışan kendine saygıyı talep etmelidir. Ama unutulmamalıdır ki, realitede kişi ne denli iyi, etkin ve iyi niyetli üretiyorsa saygının içi de o kadar dolar.

¹ (Saygıdeğer hocam) K. R. Popper’in aynı adlı eseri; “Alles Leben ist Problemlösen, Piper Verl., München, 1996.

² Erişim: http://www.mindtools.com/pages/article/newTMM_72.htm [15.04.2015]