İş’in Teorisi 10/1- 1: Bilgi Yönetimi - Girizgâh: Yapay İlhamdan Varsayımsal Yönetim Kavramına

İş’in Teorisinin bilgi ve onun yönetimine dair kısmının girizgâhı, temayı “mukaddimeden muahhireye” kapsar. Bu yaklaşım, bilgi ve bağlı kavramların özgün karmaşıklığını bir nebze de olsa gidermeyi amaçlar. Zira genel olarak şirketlere dönük literatür, bilgi ve yönetimine dair son derece yüzeysel, dolayısıyla fazla getirisi olmayan ve süreç içinde sorunlara yol açan durumları ihtiva etmektedir. Örneğin; bilgiden kusursuzca faydalanılması, bilgi sayesinde fırsatları ilk olarak fark etmek ve kendini farklı kılmak veya bilgi veya bilgi yönetiminin etkileyici değil, belirleyici rol oynadığına dair söylemlerin adeta kesinlik taşıyan biricik kurallar gibi takdim edilmesidir. Bir şeyden veya bilgiden kusursuzca faydalanmak aşırı hayalci bir düşüncedir, kusur mutlaka olacaktır. Hatta başlangıçta kusursuz izlenimi veren pek çok işin ileri aşamalarda çok sayıda kusurlu yanıyla tezahür ettiği kaçınılmaz bir gerçektir. Zaten kusursuzluk fikri insanın iştigaline ilişkin imkânsız olandır. Bilgiyi ilk fark eden olmak ya da onunla farklılık oluşturmak bir avantaj olabilir; fakat bu mutlak ve kesin bir durum değildir: İnsandaki uçma arzusu ve buna dair oluşturduğu fikirler, yaptığı tasarımlar, girişimler ve denemeler yüzyılları almış ve sonuçta Wright kardeşler ancak 1903’te motorlu uçuşu başarmışlardır. Ama gerçek teknolojik başarıyı yakalayan ve ticari hava yolculuğunu DC-3 ile başlatan McDonnel Douglas şirketidir. Hatta onlardan bir yıl önce Boeing 247 hizmete sokulmuş olmasına rağmen. Diğer yandan bilginin etkileyici değil de, belirleyici olduğu savı oldukça mesnetsizdir. Bilgi her ikisini de barındırır ve etkileyiciliği önceldir. Bu özelliği etkinliğe dönüşüp, bunun yayılımı mümkün olursa belirleyicilik rolü devreye girer ki, belirleyiciliğin de etkili ve etkin olması çoğunlukla bir ön kabul, varsayımdır. Bilgiye ve bilgi yönetimine ilişkin öne sürülen yukarıda, başta belirttiğimiz bu ve benzeri yüzeysel açıklamaların, yeni zamanların çağcılı lanse edici bir abartı olduğunu söyleyebiliriz. Bilgi çağı olarak adlandırılan bir dönemde bu türden tanıtımların doğal olduğu görüşümüzü de ayrıca belirtmek isterim. Düştüğüm bu not bazı “pazarlama dolayısıyla yapılması gerekli” yanılsatmalara dikkat çekmek içindir.            

Çalışmamızın diğer bölümleri alt konulara ilişkin, belirli düzeyde bazı detaylar içermektedir. Bilgi sözcüğünün açılımını yapmaya başladığınızda, bu yaptığınızın da bilgi içeren bir işlev olduğunu bilmelisiniz. İnsan yaşamında bilgi her yerdedir ve her şeye nüfuz etmiştir. Âdem’in dahi yaratılışını müteakip muhatap olduğu ilk şey bilgiydi. Şahit olduğu takip eden olayların hepsi de bilgiye dair olan şeylerdi: “Ve O, Âdem’e her şeyin ismini öğretti” (1), kelamı da bilgiye işaret eder ve öyle ki kelamın bizzat kendisi bilgidir.

Kur’an-ı Kerim’in nazil olan ilk ayeti de çok kapsamlı anlama haiz olan “Oku!” talimatıdır. Bilgi böylesine karmaşık, kendi içinde yine sürüyle bilgi içeren ve üzerinde çalışıldığında yeni bilgilerin türediği, ortaya çıktığı bir konunun kapsayıcısıdır. İçine dalındığında sahile çıkışın elinizden alındığı bir ummandır. İşte bundan dolayı, bu çalışmanın başlığında yer aldığı gibi ve baskın görüşe göre bilgi, yine onu sarmalayan bir şeyle, onun sayesinde bize bahşedilen yönetme bilgisi ile “yönetilmesi gereken bir şey”dir. Bilginin yönetimi, sonuçta bir projedir ve biz bunun yönetiminde onu süreçlendirmeye ihtiyaç duyarız. Bu süreçler, bilginin derlenmesi, yapılandırılması, paylaşılması, denetlenmesi, yaratılması, üretilmesi, dağıtılması, kodlanması, kullanılması ve tüketilmesi gibi aşamalardan müteşekkildir. Bilgiye ilişkin bu süreçler, bilgi yönetimi tanımının en önemli kısmını oluşturmaktadır.

Bilgi yönetimi, insanlık tarihinin bilebildiğimiz ilk aşamasına kadar vardırabileceğimiz bir kavramdır: Mağaralarda resmedilen anlatımlar insanın bir tür yönetme biçiminin yansımasıdır. Simgeler, resimler veya yazı ile ya da şifahi tüm bilgi aktarımları, düzenli veya düzensiz olsun, bilgi yönetiminin unsurlarıdır ve aktarım hangi şekilde yapılırsa yapılsın iletişim olgusunun yapı taşlarıdır.

 

(1) Kur’an-ı Kerim, 2, 31. “Ve O, Adem'e her şeyin ismini öğretti”

İş’in Teorisi 9/7: Kapsayıcı Strateji – Sonuç

“Kapsayıcı Strateji” tabiri, iş dünyasında son 40 yılda gerçekleştirilen tüm gelişim ve aşamalara rağmen, halen birçok işletmenin klasik strateji görüşünde saplanıp kaldığı kısırlığı aşmak amacıyla, -strateji sözcüğünün önüne veya ardına hangi tamlayıcı sıfat-isim gelirse gelsin çok bir şeyin değişmeyeceğinin bilincinde olunarak- asli yürütücü gücün politika olduğuna dikkat çekilmek için kullanılmıştır. Eğer bu hususa dair işletmeler farkındalık sahibi olmazlarsa “İş’in Teorisini” anlayamayacaklar ve gördükleri, yaptıkları işler –ister faaliyet, ister proje bazlı- rutin dışına uzanamayacaktır. Bunun anlamı insan yaratıcılığının körelmesi, işletme körlükleri ve küresel gelişimin hem okuma-anlama hem de ona ortak olabilme bağlamında gerisinde kalmak ve taşeron usulü götürü iş yapmaktan veya distribütör olmaktan öteye gidememektir. Peki, bu kötü bir şey midir? Hayır, ama kürevi düzlemde özgün ve önemli rol sahibi aktör olmak iddiasında değilseniz; işletmeler üzerinden ülke olarak çeşitli sıkıcı sorunlarla uğraşmak zorunda kalırsınız ve bırakın elinizde sağlam bir kartınızın olmasını, masanın yanına dahi yaklaştırılmazsınız. Unutulmamalıdır ki mikro gelişimler ve girişimler, teknolojik veya sosyal boyutlu, çok katmanlı sistemlerin karşılıklı etkileşimindeki dünyada sağlam bir altyapıya sahip olmanızın öncel koşuludur. Örneğin, günümüzde Çinliler doğaçlama, esneklik ve hız, bazı küçük ölçekli Türk IT şirketleri ise yerel anlayış üzerinden geliştirdiği “müşteriye uçtan uca hizmet” gibi politikanın şekillendirdiği stratejik düşünce ürünleri ile küresel ölçekte rekabete girmektedirler. Bugün dünyanın en etkin ve büyük şirketleri esamelerinin okunmadığı zamanlardan günümüzdeki durumlarına, oluşturdukları politika yapılanmasının yarattığı özenli ve sabırlı kapsayıcı stratejik çalışmalar sayesinde erişmişlerdir. Bir işletmenin politikasının temelindeki yapı taşlarından biri insan davranışlarını titizlikle okumak, sorunları keşfetmek ve bunların üzerinden politikalarının belirlediği kapsayıcı stratejik yaklaşımlar vasıtasıyla çözüm alternatiflerini sunmak ve bunları insanların ihtiyaçları-arzuları doğrultusunda tasarımlayarak sürekli yenilenmeye dayalı olarak üretmek, pazarlamak ve arz etmektir. Tüm bu süreçsel düzlemde öne çıkan bir veya iki şirket olacaktır; bunlar işletmesel politika alanını doğal olarak genişletirler ve belirli bir süre sonra başkaları kendi özgün politika tarzlarıyla meydan okumalarını yaparlar. Bu meydan okumanın açığa çıkardığı işletmesel enerjiyi kontrollü kılan politikanın belirlediği kapsayıcı stratejidir ve bu da zamana yayılı olarak sadece üretim, pazarlama-satış, rekabet gibi aktiviteleri değil, rasyonalizasyonun yanında her türlü sosyal ve özellikle insani değerleri şekillendirir. Kapsayıcı strateji aşamalı sistematik şablonları üretmekle mükellef olmasının yanı sıra, mutlaka işletmenin farklı, yaratıcı ve somut-soyut değer yaratım eksenli olmasını mümkün kılmalıdır.

Yukarıda belirttiğimiz politika, kapsayıcı strateji, çalışmalar ve iş   gibi kavramları bir bütünün parçaları gibi görmek mümkündür; ancak böyle bir okuma indirgenmiş holistik bir zorlama-yorumlama olacaktır. Genel anlamda taslak bir konseptin varlığından söz edebiliriz, ama detaylı bir model-paradigmanın geliştirilip sunulması ayrı ve geniş kapsamlı bir çalışmanın konusudur. Bizim bu projedeki sunumumuz ise çok daha dar bir alan çalışmasıdır. Clausewitz’e tekrar geri dönecek olursak; onun teorik katkılarından “en önemli” kategorisine şahsımca yaptığım bir yorum-çıkarsama olarak dâhil ettiğim husus şudur: Politika, tasavvurların hayata geçirildiği ilk alanın adıdır. Onun kapsamını genleştiren insanın düşünme ve tahayyül gücüdür. İşte bu güç politikanın doğasındaki gücün de kaynağıdır. Yoksa stratejiler, planlar veya yönetim modelleriniz, politikanın onlara yükleyeceği güç olmadıkça durağanlığa mahkûmdurlar. Bundandır ki, insanlık tarihinde insanın kurduğu, yapılandırdığı ve yürütüm için kendi adına hizmete soktuğu bir mefhum olan devlet, erkini insanın yaratıcı gücünden alır. Bu bağlamda politika dinamik bir olgu olarak amacı üstün bir biçime sokarak (Alm. Zweck), hedefleri her türlü değişimleri ve dönüşümleri göz önünde tutarak belirler; politika gayeden, gaye de hedeflerden üstündür. Bunlar ve bunlara erişimdeki her şey araçtır ve hepsi politik güce-iradeye tabidir.

Yaşamın hemen her alanında olduğu gibi zaman ve mekânı, bunlarla birlikte derinliği ve genleşme kuralını-varsayımını okuyamayanlar geride kalmanın öncel adaylarıdır. 30 yıl öncesinin tezleriyle varılacak nokta belli ise ve bu noktanın daha ilerisine geçilemiyorsa, bunlarda ısrar etmek kondisyonel bir zaaftır. İlkeleriniz, bakış açılarınız veya dünya görüşünüz (Alm. Weltanschauung) bir zamanlar son derece uygun, öncü ve iyi olabilirler, ama bu bunların bugün de aynı niteliklerle, zamanın ve mekânın gereklerine uyduğu anlamına gelmez. Bu çalışma boyunca sıklıkla vurguladığımız tümsel politika ve onun öncelliği, kesp ettiği güç ve iradeyi dönüştürücü dinamiği ile zamanın ve mekânın günümüze kattığı çok katmanlı-boyutlu sistemlerde yürürlüğe koyar. Ama bu noktada soru(n) şudur: Kimler bu hususta farkındalık sahibidir?

Strateji, bir işletmede gerçek anlamda etkin ve geniş bir öneme sahip olmak zorunda ise, tipik geleneksel anlayış terk edilmelidir. Mesela, bir şirket için yegâne stratejik hedef olarak pazar payını ve satışları arttırmak, böylece büyümek veya karlılık belirleyici değer ise, o şirket yaşamın ve toplumun periferisinde eklemlenmiş küçük bir parçadır. Eğer strateji, maddi ve manevi yüksek bir amaca yönelik olarak, onu realize etmek ve gerçek anlamda değerler yaratmak için politikanın belirleyici iradesi çerçevesinde kapsayıcı bir karaktere haiz olabiliyorsa, kendisini oluşturan insanın yaratıcılığı sayesinde yaşamın ve toplumun merkezine oturabilir. Yerel ve küresel anlamda toplumlar için daha fazla şey ifade etmeye başlayan şirketler, işletme zihniyetini sadece ihtiyaçları, arzuları karşılayan ve bu bağlamda karlı pazarlar oluşturan şirket olmaktan daha ötesine; insanlar için eğitim, maddi-manevi sağlık, sosyalleşme,  değerler, güzel ahlak ve erdem gibi çok geniş bir alana sahip konularda katkı sağlayıcı, zenginleştirici bir şirket olmaya evirmeleri ve dönüştürmeleri gereklidir. 

İş’in Teorisi 9/6-2: Kapsayıcı Strateji – Politikanın Fayda Amaçlı Araçları: Kapsayıcı Strateji ve Değer Tabanlı İş

"İyi Yönetişim" politik genleşmedir ve pek çok yetkinliği içerir. Örneğin, işletmelerin akademya ile işbirliği içinde yerel ve küresel boyutta kamuoyu alanını dahi kapsayıcı stratejik yönetişime eklemlemesi, hukuk düzleminde anayasa, kanunlar vs. çalışmalarında şirketleri sürece dâhil etmeleri, iş hayatının kavram derinliğinin kapsama alanını toplumu, doğayı, çevreyi vb. içine almasını sağlaması önemli yetkinliklerdendir. Diğer yandan stratejik yönetişim temelli işletmelerde, ilkesel olarak “birim rasyonalizasyonu” olarak adlandıracağımız metodik süreç altında, somut ve soyut hususlara ilişkin araçsal yöntemler bulunmaktadır. Bunlar üretim, malzeme/stok, mali ve finansal vb. süreç karakterli alanlara dair olup; maliyet düşürme, yüksek katma değer oluşturma –ki ücret ve soyut değer üretimi de buna dâhildir-, nakit akış hızı-stok devir hızı, alacak vadesi (DSO)-ödemeler vadesi (DPO), verimlilik, üretim-bakım-işçilik tabanlı personel maliyet değerlendirmesinin ücretlendirme sistemine dâhil edilmesi vb. değişkenlik arz edebilen unsurlardır. Bu noktada, tüm değişken unsurların oluşumu insan, ona ait olan çok yönlü emek ve üretim araçları kaynaklıdır. Hal böyle iken, soru(n) şudur: Stratejik bağlamda bir şirket, bu oluşumlar ve tüm süreçler içinde nerede durmaktadır, sürece katkısı nedir ve ilişkiler yönüyle konumlanmasına yönelik analizler ve değerlendirmeler yapmakta mıdır? Buna bağlı olarak katkının, payın parasal değeri ikincil öneme sahiptir. Öncel olan işletmenin odaklanma alanının insan mı, yoksa insanı soyutlayabilen, hatta yan fonksiyonlara indirgeyen çeşitlendirilmiş ve dahi karmaşık süreçsel alanlar mı olduğudur? Bir işletmenin yönetimi gerçekten samimi ve bilinçli olarak birebir insanla ilgilendiği ve “sahaya indiği” takdirde, insanın yarattığı maddi-manevi değere, insan için yapılan harcamanın misliyle geri dönüşüne ortak olacaktır.

Kapsayıcı stratejinin işletmenin içine dönük işlevi, dışa dönük olandan daha önemlidir. İşletmenin başarısı zamana yayılı bir oluştur ve bunu içe dönük uygulamaların kalitesi belirler. Şirketleri dar zamanlarda koruyan ve gerektiğinde kurtaran anahtar insandadır. Bu nedenle, kapsayıcı stratejinin politikanın tümselliği altında gerçekleştirdiği kompartmanlaştırma işleminde öncel rol, çok katmanlı yönetişim sisteminin her boyutuna nüfuz etme kabiliyetine haiz kılınması gereken İnsan Kaynakları/İnsan Değerleri bölümüne biçilir. Politikanın bu noktadaki yaratıcılığı işletmeye özgün yönetişim fonksiyonlarını üretmesidir. Bu bağlamda, işletme politikası kullanışsız ve adeta temayül haline gelmiş, insan ve ortam yabancılaştırıcı ithal süreç, sistem ve teknik yönetim modellerine mesafeli durarak, insan ve çevre (iç-dış) faktörlerini ön plana alan, dengeli bir açıklık, hesap verebilir, özgür ve insan üretkenliğine, çalışkanlığına ve kabiliyetlerine hak ettiği değeri veren (stratejik) özgün-uyumlu sistemlerin oluşturucusu ve yürütücüsü olmalıdır. Bu sayede departman etkinliği ön plana çıkarılabilir ve üst yönetimde alan kazanımı sağlanabilir.  

“İyi Yönetişim” değişim olgusunda etkin rol oynayan, iki değişim türü olarak belirtilen “stratejik veya operasyonel/işlemsel” yaklaşımları, aşılmış karar süreçleri olarak görür.  Özellikle, Orta ve Kuzey Avrupa iş dünyasında etkin olan Germen çalışma felsefesi, politika ve bütünselliğini asli idari mihenk taşı ve belirleyici olarak ön plana alır. İşletme rasyonalizasyonu ve çalışan ilişkileri açısından sosyalizasyon politikanın ana ayak faktörlerindendir. Hangi durum ve ortamsallıklarda stratejik, hangilerinde ise operasyonel “davranılacağı” politika tarafından belirlenir. İşletmenin geniş bütçeli, mutlak lüzumlu ve titiz ön projeler vasıtasıyla projekte edilen yatırımları stratejik bağlamda değerlendirilir. Yatırım dışındakiler ise ya proje bazlı çalışma ya da faaliyetler şeklinde yürütülür. Yönetişimin zihinsel ve rasyonel tutumu, bu konularda görece muhafazakârdır. İşin yürütümü, çok zorunlu olmadıkça ve herhangi bir şekilde yüksek fayda sağlamıyorsa, sistem üzerinde değişimi gündemine almaz. Gideceği noktaya değin gelenekseli sürdürür. Bu durum gerek çalışma sistematiği gerekse üretim ana ve yan araçları için de geçerlidir. Yeterli fayda, iktisadi davranış, birikim, kullanım tasarrufu, israftan titizlikle uzak durma, gerekli işbirlikleri vb. ön plandadır.

Aslında, yönetişimin kapsayıcı stratejinin bir öğesi ve her ikisinin politik fayda zihniyetine dayalı araçlar olarak kullanılması çoğunlukla yaşam içinde oluşan problemlerin çözümü ile yakından alakalıdır. Politika açısından, zuhur eden problemler fayda elde edilebilecek alan açılımlarına vesile olması yönüyle birer fırsat olarak görülür. Herhangi bir sektörel sorunun giderilmesi, bundan hem kendi içinde maddi ve manevi yarar sağlamak hem de yarar ve anlam üzerinde yükselen değer oluşumunun yarısını realize etmek açısından avantaj sağlar. Anlamın sağlanması da ağırlıklı olarak sosyalizasyon ve insanileşme ile ilgili olduğundan toplumsal olana ve doğal çevreye ilişkin çalışmaların işletme politikası tarafından belirlenmesi yerinde olacaktır (Bu hususta Unilever, Nike gibi şirketler iyi birer örnektir). 

Şirket politikası değeri kapsayıcı hedefler oluşturmakta önderlik sorumluluğu taşır ve sıradan iş yapmayı kabullenmez. Küresel anlamlandırmanın ortaya koyduğu politika, ürün ve hizmete yönelik sistemleri, temel anlamda müşteriler için değerin maksimize edilmesini içerir: Yani, müşteri kavramını öncelikle insan olarak anlamak, sonra iç-dış olarak içselleştirmek ve alıcıların ihtiyaç ve arzuları çerçevesinde organize olarak insan odaklı sisteme geçmek. Artık şirketin kendine dönük yönetim anlayışı işletmenin organizasyonunda belirleyici değildir. Bunun yanı sıra arz odaklı bakış açısı da geri planda kalmalıdır. Ayrıca işletmedeki uzmanlık yerel bağlamda her çeşit hizmeti sunan parçalanmış bir sistem yerine, yüksek değerli ürün ve hizmet sunmak amacıyla özel durumlara yönelik hizmetlerin  doğru lokasyonlarda toplandığı bir sistem oluşturulmalıdır. Bu bakış açısı, sevk ve idareye ve dahi hizmet veren ve alana ilişkin bir problematik üzerinden bir değişimin gereği olarak okunabilir. Burada önemli olan tüm yürütümün politikanın belirlediği doğrultuda yapılmasıdır; böylece yönetimin sadece talimatlandırmaya dayandırdığı iş istemi yaparak aradan çekildiği ve adımlara dayalı iş görme gibi bir iş söz konusu değildir. Burada sözünü ettiğimiz işletmenin tüm insan değerleriyle sahiplendiği ve politikanın şekillendirdiği kapsayıcı strateji işin merkezindedir ve iş “değer tabanlı” olarak dönüşümle iç içedir.  

Değer tabanlı iş organizasyonu ürün ve hizmetin değerini artırmayı, politik belirleyicinin kapsayıcı strateji vasıtasıyla koyduğu hedef olarak vazife edinir. İşletmelerin asli işlerini tanımlayan politika, bu işlerin ne kadar iyi uygulandığını takip ve kontrol eden sistematiği de kapsayıcı strateji altında düzenler ki, bunun anlamı hedefin yönetim kurulu ve üst düzey yöneticiler tarafından da benimsenmesi ve ellerini taşın altına koymalarıdır. Zira kapsayıcı stratejinin altında bütünleşmiş değer tabanlı iş organizasyonu, geçmişten ciddi biçimde kopmayı gerektirir.

İş’in Teorisi 9/6-1: Kapsayıcı Strateji – Denge Unsuru Olarak Politika: Misyon-Vizyondan, Karmaşa ve Bağlantıya

Çalışanların misyon ve vizyon sözcüklerinden ne anladığı üzerinde pek durulmayan bir husustur. Bazı durumlar haricinde bu sözcükler geçiştirilen iki konu başlığıdırlar sadece. Hatta birçok çalışan açık şekilde işyerlerinde çeşitli noktalarda duvarlara asılı ve o işyerinin misyonunun ne olduğunu yazan levhaları bir kez okumamıştır bile; isterse yıllardır orada çalışsın. Dahası şirket sahipleri ve yöneticileri arasında dahi bu ikilinin ne içerdiğini bilmeyen, bilse de ne anladığı sorgulanabilir olanlar bulunmaktadır. Peki, durum böyle iken bunlar niye şirket tanıtım notları ve/veya kalite belgeleri arasında yer almaktadır? Adet yerini bulsun diye! Evet, aynen öyle; ya da daha teknik bir deyişle formalite icabı. Ne güzel, hoş değil mi? Acaba diğer pek çok mevzu için de bu böyle midir? Tecrübelerimden hareketle cevabım genele şamil olarak ‘evet’ olacaktır. İş yaşamının yazılı belgeleri, kayıtları -içeriklerine bakılmaksızın- kırtasiye olan işyeri sayısı hiç de az değildir; dostlar alışverişte görsün, yeter ki görsün! Hal böyle iken geniş anlamda bilginin fonksiyonu bir şirket için nedir? Laf kalabalığı, dursun belki lazım olur anlayışı mı, yoksa modaya uymak mı?

            Halbuki insanlık tarihinde meydana gelen pek çok önemli ve sıra dışı olayın arka planında misyon ve vizyon olguları aktif rol oynamış, aralarında gerçekten yazılı olan ile oldukça örtüşür nitelikli uygulamalar vardır. Tarihimizin son yüz yılına biraz irdeleyici baktığımızda bunu müşahede edebiliriz. Yukarıda donukluğuna ve sözde oluşuna ilişkin bazı koşullu çıkarımlar yaptığımız bu iki sözcüğün tarihsel süreç içinde bizim için canlı, kanlı ve anlamlı olarak ortaya çıkan ve yararlara ya da bazen zararlara yol açan uygulamalarımızın olduğu görülecektir. Bilinçli ya da bilinçsiz, bunların bazen daha da güçlü bir olgu olan değerlerin oluşumunda önemli bir rol oynadığını da belirtmek isterim. Genel olarak kültürün oluşum sürecinde ortaya çıkan değerler, bazen süreçlere bağlı olmadan daha karmaşık da olsa kısa sürede, direkt kültürel unsurlara da bağlı olmadan meydana gelebilirler. Örneğin, devrimler/inkılaplar aracılığıyla geçerli nesil içinde ve kısa vadede gerçekleştirilen değerlerimiz olmuştur; doğru veya yanlış. Ancak bunların toplumsal gelişim ile ne denli uyumlu oldukları, ne derece içselleştirildiği ve sosyolojiyi gerçekten takip ederek buna uygun açılımların hukuki üstyapıda yer alıp almadığı, ne derece toplum tarafından kabul gördüğü ve ne gibi sorunlara yol açtığı veya açabileceği varsayımları ayrıca sorgulanmalıdır. Niteliği ne olursa olsun, eğer insana özgün kılınan egemenlik yetisi bir takım kutsanan kurumlaşmalar eliyle direkt olarak yürütülüyorsa, orada insanın gelişimine set çeken önemli bir araz var demektir. Bu bağlamda, bir işletme için “kopyala yapıştıra” dayalı ve pek de bir şey ifade etmeyen ve katkı sağlamayan misyon-vizyon maddelerinden maada, daha gerçek, daha somut temelde oluşturulan kıymete haiz değerler olgusu önemli ve akılcı sabitelerdir.      

            Diğer bir gariplik, genellikle birçok şirketin misyon ve vizyon arasındaki farkı tam olarak ayırt edemedikleridir. Bu şirketler misyonlarını ve vizyonlarını tanımlamalarını istediğimizde her ikisi için de neredeyse benzer tanımları yapacaklardır. Bu durum ister istemez şu soruyu akla getiriyor: Bunlar önemli midir? Önemli ise bunların arasındaki fark nedir? Varsayalım önemlidir, öyleyse tanımları şu şekilde ortaya koyabiliriz: Misyon, bir şirketin, şimdiki zaman ve çok kısıtlı ölçüde de geniş zaman açısından hangi konumda olduğunu, ne yaptığını, ne ve kimin için ve kimlerle nasıl yaptığını gösterir. Vizyon ise bir şirketin gelecekte, bulunduğu sektörün gelişmelerine bağlı olarak, nerede olmayı arzu ettiğini (hatta hayal ettiğini) gösterir. Bu 5-10 sene sonrası için geçerli olacak geleceğe yönelik bir yaklaşımdır. Şirket içerisinde bugün yapılan her şey, gelecekteki o konuma varmak içindir. Her ikisini birleştirdiğimiz zaman, gelecekte olmak istediğimiz (vizyon) noktaya erişmek için bugün neleri, nasıl yapıyoruz (misyon) sorularının şekillendirici yanıtlarını, şirketin vizyon ve misyonunda sözel olarak özetleyebiliriz. Misyon, değişime bağlı olarak sıklıkla değişebilir, vizyon ise ileride nerede olmak istediğimizi gösterdiği için zaman içerisinde çok fazla değişiklik göstermeyecektir. Vizyon, varmak istediğimiz noktayı gösterirken, misyon bugün o yolda neleri, nasıl yaptığımızı anlatır.

            Misyon, kelime anlamı itibariyle, bir kişi veya topluluğun üstlendiği özel görev demektir. İşletme yönetimi açısından ise “örgüt üyelerine bir istikamet vermesi ve anlam kazandırması maksadıyla belirlenmiş ve örgütü benzer örgütlerden ayırt etmeye yarayacak uzun dönemli bir görev; böylelikle arka planında vizyonun bulunduğu bir alt yapı, bir anlamda ilham sağlayan ve bu bağlamda bir ölçüde insan ve örgüt için “oluşturulmuş ortak bir değer” şeklinde de tanımlanabilir.

            Görüleceği üzere, vizyon kapsam ve derinlik açısından misyona nazaran daha geniş bir kavramsallığa sahiptir. Hatta günümüz yönetim modellerinde vizyona yüklenen anlam o denli geniş ele alınır ki, misyon sadece vizyona destek veren kavramlardan biri olarak kabul edilir. Ancak, yine de misyonun yer almadığı bir vizyon anlayışı eksiktir, dolayısıyla böyle bir vizyonun belirliliği-belirleyiciliği bir noktada yitiklik arz eder. Bazı büyük kuruluşlarda böyle bir model; kurum kültürü, liderlik ve diğer bazı kavramları da misyon gibi vizyonu destekleyici kavramlar olarak görür. Kanımca vizyona atfedilen bu önem, insanın geleceğe dair çıkarımlar-projeksiyonlar yapmak suretiyle olabildiğince iyi tahminler yaparak geleceği şekillendirme arzusundan kaynaklanmaktadır. Vizyonun bu bağlamda seçenekli planların yapılabilmesi açısından da önemsendiğini söyleyebiliriz. Bilhassa anglo-amerikan modellemelerde vizyon ve bu bağlamda vizyonel bakış açısı yaşamın pek çok alanında baskın unsur olarak yer alır. Ancak, burada vizyonun dominasyonu sayesinde işin fantezi yanı bazen öyle boyutlara ulaşır ki, tahayyül gücünün üretimi kâhinliğe dönüşür. Siyaset, ekonomi, sosyoloji, doğa bilimleri veya popüler kültüre ilişkin pek çok alanda çok sayıda fütürologlar-modern kâhinler milyarlarca dolarlık sektörlerde aranan kişilerdir. Vizyon olgusunun abartılarak aşırı uçlara çekilebilir hal alması dildeki kavramsallaştırmalardan iş dünyasına, eğitim sektöründen, “yeni mesleklerin” oluşumuna değin değişik alanlarda taban bulmaktadır. Ülkemiz de bu etkilenmeden imkânları ölçüsünde payını almaktadır. Bu tip abartılar, politikanın etkin olduğu işletmeler tarafından dışlanmaz, ama olabildiğince nesnel olarak izlenir. Bu izleme işlevi bazılarınca tuhaf bulunsa da; unutulmaması gereken husus politik rasyonalitenin bir yönüyle Mevlana’nın pergel alegorisindeki gibi bir ayağın sabitlenerek diğer ayağın desteğiyle 360 derecelik dönüşle görüş alanını genişletmek ve ilm-i kal ile ilm-i hal’i cem etmesi, diğer taraftan Arşimet’in kaldıracını bırakmadan dengenin istikrarını sağlamasıdır. Politikanın yönetişim modellerini amaç olarak belirlediği işletmelerde, hem amacın kendisi hem de neşet edecek olan uyumlu misyon kapsayıcı stratejinin içeriğinde yer alır ve böylelikle bunlar da tekrar politikanın stratejik araçları olurlar. Misyon veya vizyon rasyonel bağlamda üretilen araçlardır; ama politika açısından öncel olan bunları üretecek olan değerlerin belirlenmesi ve bunların gerçekleştirilmesine yönelik kapsayıcı stratejinin oluşturulmasıdır.   

İş’in Teorisi 9/5-2: Kapsayıcı Strateji – İyi Yönetişim ve Şirketlerde Politikanın Öncelliği

Politika gerçeğinin şirketler açısından öneminin tam olarak kavrandığını söyleyebilir miyiz? Birçok işletme için şeffaflık-açıklık açısından ‘hayır’ cevabını rahatlıkla verebilirim. Örneğin; genelde kalite sistematiği bağlamında yazılı olarak sunulan dokümanların yalnızca formaliteyi kotarmak adına yapılmış kırtasiyeler olduğunu görmekteyiz. Ayrıca, verilen içeriğin politika kavramından kopuk, daha çok yapılan iş, genel amaçlar veya müşteri ilişkilerine dair yansımalardan öteye gitmediğini görmekteyiz. Bundan dolayı, ya politika ile neyin kastedildiğinin anlaşılmadığı ya da anlaşıldığı halde açıkça dokümante edilmek istenmediği ve örtülü-gizli olarak yürütümünün yapılmak istenildiği akla gelmektedir. Bu durumda bir şirketin politikası için “bir takım maharet ve hünerlerle, çoğu kez dürüst veya ahlaki olmayan şekilde uygulamalarla karakterize edilen etkinliklerdir” tarifi kaçınılmaz olmaktadır. Gözlemlerime göre, bu türden “düşük” politika “güden” şirketlerin sayısı hiç de az değildir. Ama bizim bu çalışmada bahsettiğimiz politika kavramı, sadece belirli hassas konular haricinde -o da kimseye zarar vermeden- bu tarifin baskınlığını içermez ve kabullenmez. Yukarıda belirttiğimiz “diğer kazanımlar” kapsamına giren hususlar; insanın merkeze alınması ve her türlü katkısı, iş yerine bağlılık, yönetme-çalışma ikilisinin üyeleri arasındaki sempati ve saygı, sosyo-ekonomik, psikolojik değerlere dayalı erişimler ile bu gibi insanı olumlu yönde isteklendirici ve destek sağlayıcı katkılardır. Gizli gündemli politikanın yürütüldüğü kuruluşlarda belirli bir süre sonra –hiçbir şey neticede gizli kalamayacağı için- fark edilmeye paralel oluşan sert tepkiler işletmenin zararlar hanesine yazılmaya başlar. Hatta gün gelir, zarar verme olgusu düşmanlığa dönüşür. Bunlar olmayacak şeyler değildir. Akıllı yönetim, çalışanları ile olan ilişkilerini ne denli şeffaflık ve iyi niyete dayandırırsa o denli olası tehlikelere karşı önlem almış olur. İş yaşamı bu duruma dair örneklerle doludur; ama ilginç olan yöneticilerin bu hayati riski sıklıkla gözden kaçırmalarıdır. İnsanların oluşturdukları topluluklarda etki-tepki doğallığının son derece aktif, hatta ‘delişmen’ olduğu unutulmamalıdır. Gizli politik gündemler benzer karşı gündemlerin oluşmasına zemin hazırlarlar. Sahaya inmeyen, sahayı ve çalışanları tanımayan yönetici, halkla temasta olmayan politikacı veya aydın misalidir.

 Şirket politikası, gereklilikler nedeniyle alt politikaları düzenler. Günümüzde şirketlerde genel olarak “yönetim, süreç, işlev” gibi kavramlar-olgular halinde tanıtılan temaların, “Politika” üst/ana başlığından sıklıkla kopuk olarak ele alındığını görmekteyiz. Hatta “stratejiye dair” öncelleyici çalışmalarda bile politikanın esamesi okunmamaktadır. Yeni zamanların bilgi anlayışı ve yaklaşımlarında, akli olandan ziyade nakli olanın ve “neo-modernitenin” kısır bilgi anlayışı ve kavramasının önemli rolü olduğu kanısındayım. Yoğun teknolojik tüketim pompalaması sosyalleşmeyi ve buna bağlı olarak düşünme, anlama, kavrama, öğrenme ve fikir üretmeyi elit-grupsal kılmış, yaygınlığını geri plana atmıştır. Geri plana atılan bu alan yeniden şekillendirilen kürevi anlayışta, öncelikle ve özellikle geniş anlamıyla “eğitim ve buna bağlı türev sektörler politikası” ile doldurulacaktır. Devlet erki bu konuyu kamu politikaları düzleminde ele almaya başlamıştır. Geleceğe yönelik olarak devlet(ler)in başlattığı bu hareket, özel ve sivil alanı da kapsayacaktır. İş dünyası bunun dışında kalamayacaktır. Bundan dolayı, Türk iş dünyası da en önemli unsurları olan şirketler bağlamında “Politikanın Öncelliğini” (C. von Clausewitz’in ana tezindeki gibi diğer her şey “politikanın aracıdır”- ‘Primat der Politik- Primacy of politics’) kavramalıdır.

Daha önce dillendirdiğimiz “diğer kazanımlar” belirtiminin diğer bir açılımı, önümüzdeki yılları kapsayacak değişim ve gelişime yönelik olarak şirketlerin yapılandırması gereken politikalarla ilgili olacaktır. Şöyle ki, şirket politikalarının amacı çalışanlarının maddi ve manevi varsıllığını artırmak olmalıdır. Buna göre şirketlerin kararlarını çalışanlarının memnuniyetini sağlamak üzere alması gerekmektedir. Ayrıca, izlenecek politika insan ve azami derecede adaleti odağa almalı, bunun için de olabildiğince şeffaf olarak çalışanları ile paylaşımda bulunmalıdır. Yapılandırılacak politika anlayışı; saydamlığa ve katılımcılığa önem vermelidir. Burada saydamlıktan kasıt ilerisini görülür kılmaktır (öngörülebilirlik). Saydamlık ve katılım politikaları çalışanların güvenini kazanmaya ve uygulanabilirliğe yardımcı olacaktır. Politikaların insan odaklı ve etkili olabilmesi bu şekilde sağlanabilir. Burada sözünü ettiğimiz çalışanlara “birlikte belirleme hakkının” tanınması ve verilmesidir. Bu bir yenileme (reform), dolayısıyla dönüşüm ve değişim hareketidir. Bu hareket bir kültür değişimi olmasının yanı sıra  bir yasalaşma oluşumu olarak dahi ele alınabilir. Sıklıkla üzerine yazılıp çizilen, konuşulan kurum kültürü olgusunu aşan ve toplumu kapsayacak olan bu türden bir değişim, etkinliği sayesinde kuruluşları kendi içlerinde ve çevre ile gerçek anlamda etkileşime sokar.

Kültür değişimi, şirketlerde yönetim anlayışının çalışanların da -sendikal yapılanma haricinde- konsey-komisyon benzeri, bir nevi STK tipi örgütlenmeler aracılığıyla kuruluş içindeki katılımı ve dışında da aksiyoner etkinliği ile değişimine-dönüşümüne katkıda bulunabilir. Yönetim olgusu, çalışanların kapsamlı ve etkin katılımı ile paydaş veya ortak olmaktan ziyade belirleyici bir rol üstlenmeleri neticesinde “yönetişime” dönüşebilme ve kamusal ve daha da geniş anlamda toplumsal alandaki değişimler kozasındaki iş dünyasının evirilmesini mümkün kılma ve hızlandırma potansiyeline sahiptir.

Bu değişim ve dönüşümü fark edip, uyum sağlamak isteyen veya güçlük çeken şirketlerin politika olgusunu iyi anlamaları, küresel gelişimin okumasını iyi yapmaları gerekmektedir. Şirketler açısından, bilhassa sağlık, güvenlik, yakınlaştıran bağlayıcı iletişim,  işbirliği ve yeni nesil teknolojik gelişimi de öncelleyen geniş kapsamlı eğitim atağının dünyayı daha da küçülteceği öngörülmeli ve bu dönüşüme adapte ve bunda aktör olabilmenin yolu, ciddi bir şekilde politikanın önemini ve yönetişimin gerekliliğini anlamaktan ve uygulamadan geçmektedir.   

İş’in Teorisi 9/5-1: Kapsayıcı Strateji – İyi Yönetişim ve Şirketlerde Politikanın Öncelliği

Günümüz iş dünyasındaki gelişimlerin en belirgin özelliği, kürevi karaktere haiz olmalarına ilişkin taleptir. Bu durum bir yandan bireyin dünyadaki müthiş karmaşayı fark edip ürkmesine, hatta kötümserliğine neden olabileceği gibi, diğer yandan geniş ve ileri teknolojik olanaklar sayesinde gelişimi geçmişle kıyaslanmayacak derecede yakından izlemesine ve karmaşa içinde fırsatları daha iyi görebilmesine zemin sağlamaktadır. Aslında, dünyadaki gelişimler insan için, nasıl farklılıklar oluşturabileceğine dair ipuçları sunarlar. Bu ipuçları gelecek olarak adlandırdığımız mefhumun yapı taşlarını oluşturmamızda, bize tasavvur ve tasarım olanaklarını gösterirler. Geleceğin tasavvuru; bakış açılarının, farklılıkların çeşitliliğine bilinçlenmenin ve bir medeniyet vizyonunun inşa tasarımının, insanlık ve ayrılmaz parçası doğa için iyi işlerin bizlere aktarımının bilgisini içerir.  Bu bilginin, yaşamın bütünlüğünü gözden kaçırmadan okumasını olabildiğince iyi yapabilmek ve Hz. Ali’nin sözü, “Çocuklarınızı bulunduğunuz zamana göre değil, onların bulunacağı zamana göre yetiştiriniz”, bizler için amaç ve hedefi belirleyen son derece yerinde bir önermedir. Konumuzun merkezinde bulunan politika kavramının belirleyici özelliği de sürdürülebilir ve akıllı imkânlar içeren sunuların önünü açarak anlaşılabilir-esinlendirici özelliğe haiz uzak görüşlü olabilme, fark oluşturabilme ve yaratıcılık becerilerini nesiller ötesine taşımaktır.

Bu çalışmada odak kavram “politika”dır. Dünyada üzerine ve üzerinden en fazla tartışılan ve konuşulan konulardan biri, belki de birincisi. Türkçe’de sözlük anlamı; “Devletin etkinliklerini amaç, yöntem ve içerik olarak düzenleme ve gerçekleştirme esaslarının bütünü, siyaset, siyasa. Davranış biçimi, düşünce yapısı. Bir hedefe varmak için karşısındakilerin duygularını okşama, zayıf noktalarından veya aralarındaki uyuşmazlıklardan yararlanma vb. yollarla işini yürütme. Belirlenen amaç veya hedeflere ulaşmaya yönelik karar ve eylemler bütünü.” gibi tanımlarla karşılık bulur (http: //www.tdk.gov.tr). Dilimizde sözcük karşılığı Arapça kökenli “siyasa (at talimi)” olan bu kelime-kavram, kullanımındaki içeriği açısından çeşitli anlamlarda kullanılır: Politika, her şeyden önce bir yönetme bilimidir, yani siyaset bilimidir; hükümet/devlet icraatlarını etkileme, değiştirme veya yönlendirmek işidir. Devlet yönetimini veya kontrolü ele geçirme ve elde tutma bilgisidir. Bireyler ve gruplar arasında güç ve liderlikle ilgili olan rekabettir. Yaşanılan zaman veya gelecek için kararlar almak ve uygulamak için koşullar ve verilerin ışığında alternatifler arasından seçilen eylem veya eylemleri ortaya koymak, belirlenen yöntem veya biçimlerde uygulamaktır. Özellikle bir devlet organının uygulanabilir icraat ve genel amaçlarını ana hatlarıyla açıklayan yüksek düzeyli planların kaynağı ve oluşturucusudur. Diğer yandan, devletlerin veya kuruluşların-işletmelerin bazı belirli katmanlarında politikadan anlaşılan ve bu doğrultuda uygulanmaya çalışılan şudur: Politika, bir takım maharet ve hünerlerle, çoğu kez dürüst veya ahlaki olmayan şekilde uygulamalarla karakterize edilen etkinliklerdir. Ayrıca, Arapça’da “bir işi en güzel şekilde usulüne uygun olarak yapmak”  olarak günlük kullanımda yerini alır. Batı dillerinde sözcüğün kökeni Yunanca “polis: şehir, topluluk-site” kavramından neşet eder. Daha geniş tanımlaması kamusal güç kullanımı ve uzlaşma ihtiyacının oluşturduğu koşullara göre kamusal çıkar çatışmalarının yönetimidir.

Bizim açımızdan dil kaynaklı anlayışımızda, politika ve siyaset kavramları arasında belirli bir ayırım yaptığımız; siyaseti daha geniş, politikayı ise daha sınırlı bir alanda kullandığımız ortadadır ve bu bize özgün bir zenginliktir. Buna benzer ayrımların yapılması Batıda da politika bilimi alanında mevcuttur ve genel olarak anglo-amerikan yorumlama sahasından bilimsel-akademik literatüre boyutsal kavramlar (policy, polity ve politics) olarak aktarılmıştır. Politika kavramının iş dünyasına aktarımı bu üç boyutlu kavramlaştırma vasıtasıyla olmuştur: ‘Policy’ yapılanmayı, ‘polity’ süreçleri ve ‘politics’ içerikleri kapsamaktadır ve bunların üst kavramı politikadır. İnsanın yaşamın alanları arasında bilinçli ilişkili-ilintili olarak etkileşime girdiği hemen her konuda “politika” gerek kavramsallık gerekse belirleyici olarak, hem teorik hem de fonksiyonel çerçeveyi oluşturur: Ekonomi politik, yatırım politikası, eğitim-çevre-yayın-çalışma politikaları vs. Politika üst başlıktır; diğerlerinin şekillenmesi, belirlenmesi ve uygulanması ona bağ(ım)lıdır. İş dünyasında politika kavramı ağırlıklı olarak yapılanma boyutu (policy) üzerinde şekillenir ve taban bulur. Bir şirket için bunun anlamı öncelikli olarak şu öğeleri içerir: Önlemler, kısıtlamalar, planlanmış hedefler, likidite, kar, güvenlik prensibi, risklerin belirlenmesi vb. Kanımca bu unsurlardan hareketle yapabileceğimiz en yerinde çıkarım, Fransız devlet adamı A. Briand’ın  “Politika istenilenle, mümkün olanı uzlaştırma sanatıdır” sözü olacaktır (http://www.hatayvatan.com/politika-yanlisi-af-etmez.html). Bir şirketin politikası, önemli ve (kaldırabileceği) uygun iç-dış kısıtlamaları dikkate alarak, kararlı bir şekilde belirlediği amaçlarını gerçekleştirmek için tüm önlemleri alarak hareket etmesi hususunda taban bulur. Bunun yanı sıra likidite, kar ve diğer kazanımlar ve kazançlar, şirket politikasının hedefi olarak güvenlik prensibini  –vazgeçilemez olarak- gerekli ve geçerli kılar. Hâsılı her şirket için risklere karşı koruyucu önlemleri almak en temel ihtiyaçtır. Genel işletme kavram anlayışının uygulanmasında her türlü tedbirler şirketin politikasının risklere dair uygulayabileceği stratejilerin içeriğini oluşturur.

Yukarıdaki belirtimler çerçevesinde, politikanın iş hayatı veya şirketler açısından iki önemli ve değerli ana unsuru öne çıkardığını görüyoruz: Güven ve istikrar. Bu yönüyle, modern anlayışta her kurumlaşmış yapı için siyasetin marifetiyle ortaya konan en önemli maddelerin bunlar olduğunu söyleyebiliriz. Hatta güven ve istikrarın unsur olma hüviyetinden maada ilkeler olarak belirlenmesi ve benimsenmesi daha da yerinde bir belirleme olacaktır. Eğer söz konusu iki kaide, güven ve istikrar; adillik, hukuka bağlılık, hesap verebilirlik, saydamlık, katılımcılık, etkinlik, tutarlılık (öngörülebilirlik), sorumluluk, yerinde(n)lik ve ölçülülük gibi ilkeleri türetip, uygulanır kılıyorsa, politika “yönetişim” olgusundaki potansiyele kabiliyet kazandırmış olur. Bunların gerçeklemesini istemek bir tür “ideal yönetim” oluşturmaktan geçer. Bu ideale ulaşmak için belirtilen ilkelerde hangi derecede veya oranda erişim sağlanmış ise, politikanın başarısı da o düzeydedir. Diğer yandan yönetişimi sarmalayan politika, yönetim modellerinde sunulan yatay ve dikey yapılanmalara ilişkin özgün bir bakış açısına sahiptir: Yatayın anlamı, politikanın bir işletmenin alan düzleminde barındırdığı her türlü somut ve soyut birimleri yayılım ile kapsama alanına mündemiç kılmasıdır. Dikey ise işletmede zamanla oluşan çok katmanlı sistemi oluşturan aktif unsurları görünür kılar ve bunları analiz etmemize imkan sağlar. Bu doğrultuda politikanın belirlediği başat amaç, her iki yapılanmanın oluşturduğu bütünü “birlikte katılım ve karar alma-belirleme” ilkesi çerçevesinde kısmi esnetme ile işlevsel kılmayı hedeflemesidir. Bunların dışında politikanın, klasik yönetim modellerinden ayrı olarak yönetişime ilişkin geliştirdiği farklılık pek çok işletmede marjinal olarak nitelendirilen insan değerinin üretimlerini diyagonal yapılanmanın yapı taşları olarak kabul edip, yatay-dikey anlayışına entegre etmesidir. Bu uyumlama işletme içi rekabeti yumuşatarak, kopuşlar oluşturabilen görev ünvanlamalarını ve keskin ayrımlı ast-üst ilişkilerini dengelemek hedefine yönelik olduğu kadar, rasyonalizasyona ve sosyalleşmeye dair karar almalarda en azından ilgili yakın periferiyi karar sürecine dâhil etmeyi amaçlar.

Bazı çevreler, yönetim teorisyenleri yönetişim modellerinin demokratikleşme süreçlerini yürütüme soktukları için işletmelerin doğasına aykırı olan bir sistem yapılanmasına gittiklerini ve bunun şirket içi disiplin açısından bazı zaaflara yol açacağını öne sürerler. Aslında, yönetişim ile hedeflenen şeylerden biri tam tersine şiddetlenen ve yöneticiler dâhil tüm çalışanları strese sokan şirket içi düzensizlik ve iş yükündeki artışın yol açtığı dengesizliği bertaraf etmektir. Yönetişim bireyler arası zayıf iletişimi güçlendirmek ve birlikte karar alma süreçlerini uygulamaya sokarak, bir yandan ilişkiler bağını düzenlemeyi ve kopuk olan işbirliği ağını yönetmek, diğer yandan da ortak moral-motivasyonu güçlendirerek lüzumsuz işleri, mental ve materyal savurganlığını bertaraf etmeyi amaç edinmiştir. Yoksa ana amaç demokratizasyon değildir, bu olabildiği kadarıyla yan bir sonuçtur.            

İş’in Teorisi 9/4: Kapsayıcı Strateji – Teori ve Pratik Sorunu

Selahaddin Eyyubi Kudüs’ü fethettikten sonra Haçlı kumandanının “bu Kudüs gerçekten bu kadar insanın ölmesine değecek kadar değerli mi? Kudüs neyi ifade ediyor ki?” şeklindeki sorusuna önce “hiçbir şey” şeklinde cevaplamış, kısa bir sessizlikten sonra ise “her şey” demişti. Teori ve pratik olgularının yerlerini değiştirerek karşılarına Selahaddin’in her iki cevabını da yerleştirebilirsiniz; sonuç bir benzeri olacaktır. Biri fikir-düşünce, diğeri eylem-olay olan iki gerçeklik öncelikle bağlantı/ilinti ve diğer yandan illiyet çerçevesinde ayrılmaz tamamlayıcı birer bütünsel parçalardır. Teori-pratik sorunu, klasik felsefeden bilimsel bilgiye değin problematik konu başlıkları arasında yer alan ve aynı zamanda günlük yaşamda da üzerinde tartışılan bir mevzudur. Bilim teorilerinde de problematik bir alan olarak nitelendirilen teori-pratik konusu, özellikle didaktiğin ve pedagojinin öncel ve önemli araştırma-inceleme sahaları arasında yer almaktadır.

Bu sorunun çalışmamız açısından önemi, Clausewitz’in eserindeki bazı hususların bu bağlamda dillendirilmesi ve strateji konusunda da aynı sorunun güncelliğini hiçbir zaman –özellikle kadim ilmi yitiren modern dünyada- kaybetmemesidir. İlgili probleme yaklaşımımız ağırlıkla kritikçi rasyonalizmin perspektifinden olacaktır. Halen hayatta olan ve batı bilim dünyasının Germen düşün sahasından çıkan ünlü düşünür ve bilim teorisyeni Hans Albert’in bilimsel teori öğretisi (Alm. Wissenschaftslehre) alanında ürettiği bazı eserlerinde işlediği bu konunun doğru anlaşılıp değerlendirilmesi, başta bireysel açıdan sonra da işletmelerimiz açısından önem taşımaktadır. Türkiye’de işletmelerin büyük çoğunluğunda örtülü bir önyargı oluşturulan ve bu nedenle uygulamalarda çok yönlü eksikliklere ve kalitesizliğe neden olan bu problemin aşılması zorunludur. Ülkemizde temelini entelektüel sahada da kökleştiren söz konusu sorunsal, başka bazı bozulumlara da yol açmaktadır: Tembellik, atıllık, zamana dair değer yargısı eksikliği, plansızlık, sabırsızlık-sebatsızlık, zihinsel ve vizyonel daralma vs.

İster dolaylı isterse dolaysız, fikir ve düşüncelerden hareketle oluşan eylemler veya daha derin ve geniş kapsama haiz “çok boyutlu” olaylardan kaynaklansın; netice itibarıyla ortada duran olgu ya da olgular dizini zihinsel işlemlerin muhatabıdırlar. İşte bu zihinsel işlemlerin ürünleri, aksiyomları ve netice itibariyle de kuramların zeminini oluştururlar. Teorilerin yapılanmasında tamamen bilişsel süreçler rol oynayabilir, ama asli kök insana bağımlı veya onunla ilintili, ancak bazen de ondan tamamen bağımsız oluşan olgulardır. Netice de insan her olgunun yapıcısı rolünde değildir, ama bilincinde olsun veya olmasın onunla ilinti içindedir. Hangi tarzda olursa olsun, fark edilen olgu çeşitli biçimlerde zihinsel işleme sokulur ve bu işlemi müteakip zihni olan ya öylece kalır veya tekrar olguya dönüş yapar. Bütününe bakıldığında tüm bu aksiyon, hem teoriyi hem de pratiği özgün düzleminde bir arada barındırır. Yani kuram ve pratiğin, çıkarımlar ya da sonuçlar ne olursa olsun özde karşıt olmaları söz konusu değildir. Bu nedenle, teori-pratik ikileminde keskin karşıtlık gören-bulan bir anlayış, yüzeysel-düz bir bakış açısının ürünüdür; son derece basit ve indirgemeci bir görüştür. Ama bu şu demek değildir: İyi bir teori iyi bir pratiği oluşturur ya da tersi. Böyle bir bakış açısı, bir kuramı kavramış ve ona inanmış insanları derin bir boşluğa itebilir, yani onlara uygulama sahasında pratiğin şokunu yaşatabilir. Bundan dolayı, Sir Karl R. Popper’in de vurguladığı gibi; “Bilgimiz, bildiğimiz kritik küçük bir parça, hipotezlerden bir ağ, tahminlerden bir dokudur.”

            Bir konuya ilişkin proje bazlı çalışmalarda çeşitli konseptleri denememiz iş hayatında alışılmış bir faaliyettir. Bunlar kısmi olarak teorik karakter taşısalar da, gerçek anlamda ilişkili bağlam açısından teorik çerçevenin eksikliğini barındırırlar. Ülkemizde yaygın olan yaklaşım bu şekilde iken, örneğin dünyanın batı yakasının etkin kültürlerinde (özellikle Almanya’da) ağırlıklı olarak teorik çerçevenin gerekliliği-zorunluluğu vazgeçilemez öncel koşuldur. Bu durum modellemelere dayalı çalışmalar için de geçerlidir. Aslında ister teorinin pratikle örtüşmediğinden dolayı teorilere mesafeli duralım, isterse bunun tersi görüşte olalım; gözden kaçırmamamız gereken -tespit ve formüle edebileceğimiz- husus şudur: Teori-pratik ikileminde yapacağımız tartışmaların sonucunda tek yönlü bir karara saplanmamız, bizi tefekkür nimetinden mahrum kılacak ve bir takım mitlerin etkisinde kalmamıza neden olacaktır. Çalakalem çalışmak, titiz planlar yapmaya gerek duymamak, işleri yarım bırakmak, acelecilikten kaynaklanan ve sil baştan yeniden başlamak için zaman kaybettiren geri dönüşler, geliştirme mantığının eksik kalması vb. Zaten paradoksal olan bir husus da, teoriye karşı takındığımız “gereksizlik” tavrı ve işe hemen, kendi deyişimizle pratikten bir an önce başlayarak zamandan kazanacağımızı zannetmemizdir. Ama gerçekte, hangi tür girişimlerde daha fazla zaman ve enerjiyi boş yere harcamaktayız?

Her ne kadar bir teori, davranışlar ve edimlere dayalı bir işi veya olguyu, bunların gerçekleşmeleri bir takım değişik faktörlere bağlı olduğu için durumsallığı (Alm. Gestalt) tam anlamıyla kapsamasa da; her hâlükârda, teori yapılandırması bir olgunun yansıtılması ve tasviri için dikkate alınmaya değerdir ve anlamlıdır. Bu nedenle, teori ve pratiği birbirinden keskin bir şekilde ayrıştıran ve bunları karşıt olgularmış gibi addeden görüşler hatalı algılara ve anlamalara yol açmaktadırlar. İki kavramı yekdiğerine uyum sağlayan bağlamda görmek, teori ve pratik anlayışımızı elverişli kılacaktır. Albert’in de vurguladığı gibi, en yalın şekliyle –günlük yaşamda dahi- tüm teknolojik kazanımlar ve diğer pek çok kullandığımız aletler veya aldığımız hizmetler sonuç olarak teori ve pratiğin ayrılamaz etkileşimi sonucunda ortaya çıkarlar. Albert’e göre, günlük yaşamdaki pek çok sorunun çözümünde kuramsal düşünmeye dayalı yaklaşımlar büyük önem arz ederler. Yanlışlanan bir teorinin (ayrıca yanlışlık kötü bir şey de değildir) sağladığı çıkarımlar ve yaşama taşıdığı açıklamalar da ki, bunlar bir noktada a posteriori uygulama için birçok yardımcı unsurlar sunabilirler. Ama ne olursa olsun, insan zihni işlevinin doğası gereği, uygulama öncesinde işe girişmeden hemen önce –rutinler hariç ki, onlarda dahi çoğu zaman dâhil- varsayımlar üretir; yani a priori yarar sağlama yolunu seçer.

Azımsanmayacak derecede fazla sayıda şirket üst düzey yöneticisinin gerçek anlamda “politika zorunluluğu” olut-koşulunu, anlayamama veya işin yapılışı açısından, politikayı zahmetler oluşturan bir engel ya da hantallaştırıcı ve pratik karşılığı olmayan nazari bir meşgale olarak görmesi ve sair nedenlerle işletme ajandasının ilk ve en önemli ilkesel maddesi olarak kabullenmediğini sıklıkla müşahede etmekteyiz. Ama strateji söz konusu olduğunda, bunu adeta oybirliği ile onaylamaları, fakat stratejiyi onu üreten ve yönlendiren politika olgusundan kopuk olarak yürürlüğe koyma girişimleri, yönettikleri şirketi “götürü işletmeler” olarak sınıflandırmalarından başka bir şey değildir. Türkçe’deki “bakkal dükkânı gibi şirket” deyişi bu açıdan tam yerinde bir tabirdir ve ilginç olan söz konusu tipteki yöneticilerin şirketlerindeki çalışmalara ve çalışanlara ilişkin şikâyetlerinde, yakınmalarında aynı deyişi kullanmalarıdır.

İş’in Teorisi 9/3: Kapsayıcı Strateji – Anlama, Anlamlandırma ve Aktarım Sorunu

Strateji kavramının tanımlarında –ki bu konu üzerine baskın bakış açılarını yansıtırlar-, stratejinin; sert veya ılımlı güç kullanımı veya gücü kullanma baskısının oluşturduğu korku vasıtasıyla, yani bir nevi gözdağı vermek suretiyle, diğer çeşitli öğelerin de desteğiyle politikanın belirlediği hedeflerin elde edilmesi ve güç elemanlarının hazırlanması olarak tasvir edildiği hususu hâkim bir biçimde öne çıkmaktadır. Görüşümüzce, kürevi sosyal ve diplomatik ilişkilerin tamamen dışında, yalnızca iktisadi alan çerçevesinde düşünüldüğünde büyük veya küçük olsun, tüm şirketler için geçerli olan işletme yönetiminin anasırının politikadan başka bir şey olmadığıdır. Buna göre, yukarıda bahsettiğimiz strateji tanımlarının gerek genel anlamda gerekse özelde, kavramın savaş olgusu üzerinden tarifi ve bunun ekonomik sahaya işletmesel temelde aktarımı yüzeysel olması bir yana, aynı zamanda malul iktisadi kuramsal girişimlere yol açmasıdır. Bu türden bir algının getireceği anlamanın sonucundaki anlamlandırma stratejiyi odağa yerleştirmeye ve onu asli unsur zannetmeye yol açar. Diğer yandan, strateji sözcüğünün kendine has bir çekim kuvveti vardır. Mesela üzerinde konuşulan bir konunun olduğundan fazla anlam ifade etmesini ve etki bırakmasını istiyorsak “stratejik” olduğundan dem vurmamız yeterlidir. Bu da cilalanan imajı ile strateji kavramını çekici kılar. Ama gerek geçtiğimiz gerekse içinde bulunduğumuz çağda politikanın stratejiyi sadece planlamalara dayalı araçsal bir yol olarak ürettiğini ve/veya sunduğunu kavrayanlar, Clausewitz’in “stratejide her şey çok basittir, ama bu işleri kolaylaştırmaz” belirtiminin okumasını tefekkür ederek yapabilenlerdir. Strateji açısından politikanın öne sürdüğü baş koşul, olabildiğince geniş kapsamlı ve çok sayıda diyalektik prensip temelinde varsayımlar oluşturulmasıdır. Politika doğal işlevi olarak asli gaye ve bağıl amaçları oluşturur, hedefleri koyar ve bunlar genelde uzun vadeli başat paradigmaların geçici ve değiştirilebilen çıkarımlarıdır. Politika bu yönüyle ana ve kapsamlı konuyu adeta yaratır. Ama konunun-gayenin alt başlıkları olan amaçlar ve hedefler her zaman değiştirilmeye hazır maddelerdir; zira politika “soyut, böylelikle kendine özgün transandantal bir varlık” olarak insan yaşamında yer alır. Peki, böylesine soyut bir kavramın yaşamı bu denli etkin bir şekilde biçimlendirmesi nasıl mümkün olabilmektedir? Bu sualin ortaya koyduğu problemi anlamamız, bu çalışmanın ana tezinin de anlaşılmasına vesile olacaktır!

İşletme modellemelerinin metodolojik çalışma çerçeveleri, sunduğu nazari düşünceler dizini ile bilhassa yeni yüzyılda strateji sözcüğünü merkeze yerleştirme eğilimindedir. Küreselleşme ve iş hayatındaki hızlı değişimler işletmeleri başarılı olabilmeleri için yeni yetenekler geliştirmeye ve daha güçlü olmaya zorlamaktadır. Bu yüzden işletmeler, gelecekte daha başarılı bir şekilde rekabet edebilmelerine olanak sağlayacak bir yapıya kavuşabilmek için çeşitli gelişim ve değişim yöntemlerinden faydalanmakta veya yeni yönetsel yaklaşımları uygulama yoluna gitmektedirler. Bu bağlamda, işletme ile çevresi arasındaki ilişkilerin düzenlenmesini öngören ve öyle adlandırılan “stratejik yönetim” yaklaşımı, işletmelerin rekabetçi konumlarını güçlendirmelerine katkı sağlayacak bir yönetim uygulaması olarak değerlendirilebilir. Bu önerme politikanın ne olduğunun iyi anlaşılması ve hatta içselleştirilmesi halinde pratik bir değer ifade eder; yoksa pek çok şirkette olduğu gibi havada asılı bir sıfat tamlamasından öteye ve binlerce işletmenin kuruluşunu müteakip ilk beş yıl içinde kepenk indirmesinin önüne geçemez.

Bir şeyi anlamamız genel olarak algılama ve o şey üzerinde iradi veya gayriihtiyari belirli kararlar çerçevesinde oluşturduğumuz kanaatlarla başlar. Yani ağırlıklı olarak bilişsel kaynaklıdır. Doğru veya yanlış, anlama işlevini kanaatlerimiz üzerinde tefekkür etmeden, kritikçi akılcı, hatta imkân dâhilinde ise deneysel sınama ve sorgulamalara tabi tutmadan içselleştirdiğimiz takdirde olgun bir anlamlandırma aşamasına geçmemiz mümkün değildir. Bu durumda bakış açımızı şekillendiren belirleyici unsur, eşyayı/nesneyi sadece öznel zaviyeden okuma işleviyle sınırlı olacaktır. Hâlbuki anlamlandırmanın öncel koşulu nesnenin bir de kendi üzerinden okumasını yapmakla olasıdır. Anlama ve anlamlandırma süreçleri başat şartlardan yoksun ise, eriştikleri düzey “günlük bilgi” mesabesindedir. Bu tür bilgiler yaşamımız açısından çok önemlidir, ama gerek insan gerekse ürünü olan işletmeler günlük bilginin dışında derinlik içeren ve sunan bilgilere, yani kuramlara gereksinim duyarlar. Burada derinlik ile kastedilen illa ki karmaşık düşünsel sistemlere ilişkin değildir, aksine karmaşık olan veya kompleks hale getirdiğimiz modellemelerin basitleştirilmesidir de. Örneğin, A.B.D.’nin en büyük yoğurt üreticilerinin başında gelen ve bir Türk’ün sahibi olduğu (Hamdi Ulukaya) Chobani şirketinin ulaştığı liderlik konumunun öyküsü incelendiğinde şirket politikasının işin başlangıcı aşamasında 11 maddeyi içeren bir manifestoya dayandığı ve bu maddelerin her birinin ihtiva ettiği eylemlerin belirlenen politikanın ürettiği stratejinin-stratejik adımların yansımaları olduğu görülecektir (Capital Dergisi, 2014/4 sayısı, S. 95).

Ulukaya’nın işletme manifestosunun bilhassa 1. ve 9. maddelerindeki belirtimi de burada bahsettiğimiz hususlara işaret etmesi açısından dikkat çekicidir: ”İlk işim pazarı anlamaya çalışmak oldu. Tek başıma gidip marketlerde insanların yoğurt alma davranışlarını inceledim… İşin çok karışık olduğuna hiçbir zaman inanmadım. Benim için basit düşünmek önemli. Ben organizasyona değil, ürüne odaklandım. Organizasyon sonra geldi.”

Strateji sözcüğünün kavramsal anlamda işletme yönetimi alanına taşınması 1960’lar sonrasında başlamakla birlikte, asıl yoğunlaşma 1980’li yılların sonudur. Strateji kavramının daha önceki tanımları genellikle şirketlerin yapılanmaları ve geleceğe yönelik kestirimleri ve daha yüzeysel planlamalar ile ilgili iken; günümüzde küreselleşmenin getirdiği sert rekabet ortamı işletmeleri çoklu alan kombinasyonlarını kapsayan, sonuçta farklılık yaratma, somut olduğu kadar ve hatta daha da fazla soyut değerler üretme, markalaşma ve duyguları ön plana alan arzulama ve daha ağırlıklı olarak “insandan insana (H2H)” modelleri üzerinden pazarlama fonksiyonlarını marka yönetimine dayalı olarak uygulamaya; buna paralel olarak örneğin şirketlerin gelişimi için başarılı üretim ve pazarlama hedefleri kadar aynı şekilde çalışanlar ve ortaklara yönelik olarak da H2H doğrultusunda derinlikli stratejik çalışmalar yapmaya zorlamaktadır. İşletmeler için tüm bu stratejik çalışmaların göbeğine “içselleştirilmiş kapsayıcı iletişim” olgusu oturmuştur. Dünyada pek çok ilki başlatan ve uygulayan P&G ve Unilever gibi şirketlerin en başta insan ilişkileri ve değerleri olmak üzere, üretimden başlayarak pazarlama-satış fonksiyonlarına kadar tüm işletme süreçlerini kapsayan üst başlıklar “marka ve iletişim” unsurlarıdır. Bu çerçevede, insan kaynakları anlayışının insanileşme-insan değerlerine dönüşmesi, marka ve iletişim mefhumlarının öncelikle insana dair olan üzerinden şekillenmesi ve işletme molekülünü sarmalayıp kuşatması bir şirketin politikasının düşünsel ürünleri olarak kapsayıcı strateji için modeller sunar. Ancak, politikanın varlık bulabilmesinin ön şartı harstır. Şirket ve ona özgün iş kültürünün oluşup yeşermediği, yaşam olanağı bulamadığı işletmeler ise politikanın inşasına malik olamazlar ve bireysel veya grupsal keyfiyetleri politika zannederler. Politikanın inşası bir şirket için onun olgunlaşarak sağlam bir temel üzerinde yapılaşacağının garantisi değildir. Bunun realizasyonu süreklilik, istikrar gerektirir. Clausewitz’in de strateji hususunda işaret ettiği ve vurguladığı istikrar koşulu aslında politikanın egemenliğine dikkati çekmektir.

Günümüzde hala strateji olgusunu anlama ve anlamlandırma yolunda, birçok işletme yöneticileri, akademik çalışmaların dışındaki bazı tipik kaynaklara yönelerek kısmen kitap okuma ile direkt ve basit yollardan öğrenme yolunu tercih etmekte ve buna ilave olarak sıradan etütleri ve uygulamaları içeren softskill eğitimler aracılığıyla neticede sertifikadan başka değer taşımayan bir takım belgeleri elde etmekten öteye gidememektedirler. Çalışma hayatında pek çok işadamının ve yöneticinin stratejinin ne olduğunu bilmediklerine, üstüne üstlük bilmediklerini kendilerine göre uyarlamalarla çalışanlarına aktardıklarına şahit oldum. İşin daha garibi, çalışanlar arasında konuya hâkim genç, ama deneyimsiz bazı elemanların bu durum karşısında şaşırdığını veya bunu alaya aldıklarını, bunlardan pek azının kendilerine aktarılana itiraz ettiklerini, fakat karşılaştıkları negatif tepkiler nedeniyle belirli aşamalardan sonra artık görüş dahi belirtmediklerini gözlemledim. Bu tip durumların dünyanın her ülkesinde var olduğu vakıadır; ancak ülkemizde bu hastalıklı davranışın –ne yazık ki- fazlaca geçerli ve oldukça yaygın olmasının bu bölümün başlığını oluşturmasındaki rolü çok büyüktür.

Yukarıda sözünü ettiğimiz örnekler ve saptamalar üzerinden yaptığımız okuma sonucundaki çıkarsamamız şudur: Bir olgunun veya mevzunun gerçekliği yönüyle algı mesabesinde veya onu da aşıp “ana başlık” olarak anlaşılması ve bu doğrultuda eyleme gitmemiz yanıltıcı ve dar kalıplı düşünce şablonları oluşturmamıza, davranışlarımızın sınırlanmış çerçevelerde takılıp kalmasına, hatta ileri aşamalarda dogmalarda ve/veya sanrılarda saplanmamıza neden olacaktır. İşletmelerde yönetim anlayışının mutlaka ön takılara bağlı kalmadan belirleyici unsurun politika gerçekliği olduğunun ve gelişime dair fikirlerin öncelikle bu gerçekliğin daha iyi anlaşılması için kullanılması elzemdir. Zira bu husustaki anlama işlevi anlamlandırma ile karşılıklı etkileşim içindedir. Politikanın kendine açılan alan ile daha iyi anlaşılacağı ve genişletilmiş-genleşmiş politik alan üzerinden gerek bireysel gerekse ortak aklın çok daha iyi gelişeceği ortadadır. Politik alan açılımlarını sağlayan ise öz-ü-gürlük ilkesini şiar edinmektir. Önce anlama-anlamlandırma etkileşimi ve bunu müteakip sarih retorik ve etik rehberlik, aktarımdaki sorunları da en aza indirgemeyi ve böylelikle diğerlerinin de “zamanı gelmiş” işlenmiş bilgiye erişimini mümkün kılacaktır. Bir şirketin politikası yazılı veya yazısız manifeste edilmiş ana akım objesidir. Strateji ise bu objenin oluşturduğu alt başlık düzeyinde sunulan bilimsel-nitelikli yolları, yordamları içerir. Strateji olgusuna değer kazandıran, böylelikle anlam ve erinç aşılayan, politikanın onu kapsamlı-kapsayıcı kılmasıdır. İşadamı Ayhan Yasan’ın Konya’daki bir MUSİAD şube toplantısında dillendirdiği şu sözler şirketler açısından çok önemli olmasının yanı sıra iş dünyamızın içinde bulunduğu genel durumu da ortaya koymaktadır: “Şirketlerin mutlaka bir amacı olmak durumundadır. Buna bir örnek olarak Türkiye’de bir şirket kaç para ise vereceğim diyerek önemli bir Amerikan şirketinin üst düzey yöneticilerinden birisini 25 bin Dolar aylıkla transfer etmek istedi. Yöneticinin şirkete ilk sorusu ‘sizin ne vizyonunuz var’ oldu. Şirket buna cevap veremediği için bu yönetici gelmedi. Bu nedenle kurumun bir varlık nedeni olmalıdır ki, istikamet nedeniniz olsun. Varlık nedeni yoksa istikamet belirleyemezsiniz. Politika şirketlerin kurumu, çalışanları, tedarikçileri ve müşterilerini, yani bütünün hukukunu koruyarak karşılayabilme sanatıdır. Eğer siyaset gütmezseniz her biri tuttuğunu çeker alır götürür ortada bütün kalmaz. Siyaset bütün bu gücü bir arada tutup her birini tatmin edecek cevabı verme sanatıdır. Siyaset özünde teşkilatın organlarının yürüttükleri işlerde tarafların birbirlerine karşı tutum ve davranışlarının sınırlarını belirleyen ve özellikle teşkilatı oluşturan tüm fertlerin faaliyetlerinde meşruiyet kaynaklarından biri olan usul ve kurallar olarak da tarif edilebilir.” (Konya’daki bir Musiad toplantısından).

İş’in Teorisi 9/2: Kapsayıcı Strateji - Giriş

Bir önceki kısımda belirtildiği üzere, bence Lenin’in son derece iyi bir biçimde kavradığı gibi merkezinde politikanın yer aldığı Clausewitz’in teorilerinde savaş yan bir etken, abartılı bir deyişle ifade edecek olursak, görüngüden öte bir şey değildir. Aslolan politikanın yapılandırıcı ve şekillendirici rolü ve gücüdür. Politikanın gücü ise öncelikle iktisattan kaynak olarak yararlanır -ekonomi onun başat beslenme kaynağıdır-, istikrar ile taban bulur; stabilizasyonun sağlanması ve yerli yerine oturtularak sürdürebilir kılınması için her türden sömürü, şiddet, terör veya savaş mubahtır. Hatta öyle ki, devletler yönetimlerinin politikaları aracılığıyla toplumlarının ekseriyetine bunu talep ve kabul ettirerek meşrulaştırırlar. Günümüzde bu “hileli yönlendirmenin” en dinamik aracı silahlı güç, medya ve bunları destekleyen yüksek teknolojiye dayalı bilişim-iletişim sistemleridir.

Çağdaş olarak adlandırılan bazı batı ülkelerinde politikacıların, dünya tarihinde iz bırakmış devlet adamlarının ve askerlerin başucu kitabı olan “Vom Kriege” son yıllara değin ülkemizde silahlı kuvvetlerin harp akademilerinde ders olarak; bunun dışında akademyanın ve siyasetin –o da ağırlıklı olarak diplomaside- dar bir alanında ilgi görmüştür. Bu ilginin ise, kitabın çok az okunduğuna ve derin anlamlı kazanımlarıyla tanışmadan daha çok kulaktan dolma bilgilere dayandığını belirtmek isterim. Aslında batı dünyasında da son 25-30 yıl öncesine kadar eserin çok fazla okunmadığını, ama bu duruma rağmen çok kere ve tekrara dayalı atıflar yapılan bir kaynak olduğunu bilmekteyiz. Bunun başlıca sebebi eserin orijinalinin ansiklopedik bir karakter izlenimi bırakması ve çok geniş bir hacme sahip olmasının (1000 sayfanın üzeri) yanı sıra, özellikle yazarının oluşturduğu teorilerin sunduğu modellerin soyut algılanan çıkarımında (ünlü teori-pratik problemi) okurun zorlanması, bunun da derin okumalar yapılamamasına neden olmasıdır. Bundan dolayı, yukarıda da belirttiğimiz gibi eserden yapılan ana çıkarım strateji kavramı üzerinde odaklanmış, politika olgusunun öncelliği ve baskınlığı çoğunlukla tam anlamıyla fark edilememiştir. Bunun yanı sıra eserin savaş ve strateji ikilisinden hareketle değerlendirilmesi ve bunlarla sınırlandırarak çerçevelenmesi, içeriğin ve anlamın askeriyeye atfedilmesine neden olmuştur. Bu durum II. Dünya Savaşı sonrasında ulusların birbirleri ile rekabete girmeleri sonucu değişime uğramaya başlamış ve özellikle strateji kavramı ekonomistlerin ve politologların da kullandığı bir kavram haline gelerek daha geniş bir anlam kazanmıştır. Clausewitz’in teorileri Harvard Üniversitesi İşletme İktisadı bölümü başta olmak üzere pek çok yönetim okullarının öğretim programları arasına girmiştir. Bilhassa Boston Consulting Group, “Vom Kriege” üzerinden iş dünyasına yönelik olarak birçok çalışma yapmaktadır.

Clausewitz uluslararası çatışmaları amaç, hedef ve araç ekseninde analiz etmiştir. Ona göre her savaşın amacı düşmanı kendi isteği doğrultusunda boyun eğdirmektir. Hedef, amacın gerçekleşmesi için düşmanı güçsüz hale getirmektir. Hedefin erişilmesindeki takipçi unsur stratejidir ve bu pek çok şekilde cereyan eder. Örneğin, düşman ordusunun çökertilmesi yoluyla (muharebeler kazanmak, ikmal yollarını kesmek gibi) veya askeri olmayan girişimler-

le (propaganda vasıtasıyla düşman ülke toplumunun savaş isteğini, motivasyonunu kırmak, diğer yabancı ülkelerin muhalefetini sağlayarak düşmanın siyasi izolasyonu vb.) hedefin realize edilmesi sağlanabilir. Hedefe ulaşmada insan aklının keşfettiği ve devletin sahip olduğu bütün moral ve fizik güçler, her türden yardımcı teçhizat vasfıyla araç olarak kullanılır.

            Amaç, hedef ve araç ekseninden esinlenen ve savaşın asli içeriğinin kısa, öz ve vurgulayıcı yorumu, Clausewitz’in meşhur cümlesinde “Savaş politikanın başka araçlarla yalın bir biçimde sürdürümüdür” ifadesini bulur („Der Krieg ist eine bloße Fortsetzung der Politik mit anderen Mitteln“, (Vom Kriege I, 1, 24). Clausewitz’in çok sık atıf yapılan bu sözü, biçimsel ve meşruiyet aracı olarak ordunun politikayı belirleyen ve yürüten unsur olduğu şeklinde yorumlanmaktadır. Hâlbuki onun sıklıkla vurguladığı ön koşul olan „politikanın öncelliği“ hususu, her durumda savaşın ve dolayısıyla ordunun politikanın emrinde olduğuna ve politikanın bir aygıtı olmaktan öte özellikli bir anlam taşımadığına ve ordunun kesinlikle politika belirleyicinin yerini almaması gerektiğine işaret eder. Clausewitz’in bu önemli tespitinin ciddiyetini en iyi anlayanlar, askeri darbelere maruz kalan ülkelerin toplumları olmuştur. Bu noktada asıl önemli husus, darbelerin içyüzünü anlamaktan ve bu konuda bilinçlenmekten geçer. Örneğin ülkemizdeki askeri darbelerle ilgili olarak ana hedefe oturtulan ordunun asli unsur ve yürütücü güç olmadığını ve oluşturulanın vesayet değil, iki asırlık geçmişi olan velayet olduğunun ve askeriyenin bu işte netice itibariyle rol biçilen çok yönlü bir aygıttan öte işlevinin olmadığının nihayet anlaşılması gerektiği kanısındayım. 1 Siyasi alana dair bu olgu; politik akıl tarafından düşünülen, tasarımlanan ve tanımlanan bir amacın çıkarımsal uzantısı olan hedef veya hedeflerin hangi araçlar ile yöntemsel olarak (hangi yollarla) gerçekleştirildiğinin örneklemesidir. Görüleceği üzere düşünen ve yürüten belirleyici ana unsur politikadır; onun belirlediği yöntemler vasıtasıyla amaç/amaçlar üzerinden hedefi/hedefleri gerçekleştirmek için kararlılık ile olabildiğince hatalara düşmeden çok yönlü ve eksiksiz olarak planlamalara dayalı yürütülen birleşik uygulama edimleri ise stratejiyi oluşturur ve biçimlendirir. Clausewitz’in de belirttiği gibi “strateji son çözümlemede akıllı olmanın yeni yollarını aramaktır.”

Bazı terminolojik farklılıklar, stratejinin anlamlandırılmasındaki analojik yapılanmayı engellememektedir. Bu bağlamda, iktisadi alanın aktörleri de başka alanlar ile yaptıkları benzeşmelerde olduğu gibi (örneğin fizik, sosyal darwinizm, biyoloji, kimya vb.) askeri analojileri de kullanmaktan geri durmamışlardır. İş dünyası açısından askeri stratejiden esinlenerek, işletmelere yönelik andırışıma dayalı bu türden düşünceleri derli toplu olarak ilk kez Kenneth R. Andrews’in 1971 yılında yayınlanan “The Concept of Corporate Strategy” adlı klasik yapıtı ile dile getirdiği bilinmektedir. Kendisi stratejiyi bir işletmenin neler yapabileceği (üstünlükler ve zayıflıklar) ve işletmeye açık olan olanaklar (dış ortam fırsatları ve tehditleri) cinsinden tanımlamıştır. 1980’lerden itibaren buna benzer örneklere iş dünyası ile ilgili olarak yazılan kitaplarda sıklıkla rastlamaktayız. Özellikle son10-15 yıldır işletmelere yönelik hemen her çalışmada strateji sözcüğünün adeta merkeze oturtulduğunu ve düşünme şablonlarını şekillendirmede başat rol üstlendiğine tanık olmaktayız. Ancak, bir sözcüğün kavramsal niteliği tam anlaşılmadan ve ondan hareketle oluşturulan tezlerin pratikteki uzamları titizlikle gözlemlenmeden iş hayatında kullanımın sonuçları daha baştan başarısızlığa mahkûmdur. Analojilerin yaratıcılığa katkısını ve pratik değerini yadsımıyoruz. Ama burada olduğu gibi, Clausewitz’in netice itibariyle savaşa dair söylemini iş hayatına transfer etmek son derece sıradan bir aksiyondur ve pek çok farklılıklar içeren bir alanın gerçekliklerini ayrı bir alana taşımak zorlama olacaktır. Aslında buradaki temel sorun iş yaşamını savaş olgusu ile benzeştirenlerin bakış açılarından kaynaklanmaktadır. Düşünceme göre, Clausewitz’in içinde bulunduğu uluslararası konjonktürün içerdiği kaotik pozisyon ile günümüzde küreselleşmenin yarattığı karmaşa arasında paralellikler kurabiliriz; yoksa alanların eşleştirilmesine yönelik benzeşimler üzerinden işletmelerin okumasını yapmamız yanıltıcı sonuçlar türetmemize yol açacak son derece kısır girişimler olacaktır. Bence, Clausewitz’in öğretileri bizler için bir çıkış ve hareket noktası olması açısından verimli bir saha sunar, fakat bu avantajı neredeyse birebir örtüşme vasıtasıyla yorumlamalar ve sonuç çıkarımları için kullanmamız sıradan olacaktır. Clausewitz’in deyişiyle “stratejide her şey çok basittir, ama bu işleri kolaylaştırmaz.”

Bu çalışma çok katmanlı olan ve metodolojik yönüyle zahmet gerektiren yoğunluklu zihin-işlevsel bir projeyi ortaya koymayı amaçlar. Konuların eklemlenme ve geçişlerin uyumu, bu tür çalışmaların gerektirdiği betimleme, açıklama, anlama ve çok yönlü okumalara dayalı yorumlamaları zorunlu kıldığından, olgunun zihinsel işleme sokulması ve tekrar olguya dönüşün yapılması, yöntemselliği zorlaştıran nedenlerin başında gelir. Ama bunun yapılması, bu çalışmanın ana tezinin anlaşılması açısından zorunlu olduğu gibi, onun soyut karakterini belirli bir düzeyde de olsa elle tutulabilir ve uygulanabilir bir hale dönüştürülebilmek için gereklidir.

          Çalışmamız, kavramın tarihsel gelişim doğrultusunda açılımının yapılmasını müteakip, Clausewitz’in teorilerindeki strateji okuması ile bu kavramın günümüz iş dünyası için ne anlama geldiğinin kıyaslamasını içermektedir. Ayrıca, konu başlığında yer alan “Kapsayıcı Strateji” kavramının kaynağı olan politika konseptinin ortaya koyduğu belirleyici gücü ve özellikle ülkemizdeki şirketlerin kahir ekseriyetinin bu son derece önemli konuyu kavrayamadıkları için ya distribütör ya da “merdiven altı fason üretici” mesabesinde kalmaya devam ettikleri, en iyimser olasılıkla kopyacı şirketler olarak global piyasada figüran oyuncular oldukları gerçeği ortaya konulmaktadır. Politika oluşturmanın ve bu olguyu sürdürülebilir şirket olmanın yollarından biri olduğuna inandığımız “iyi yönetişim” modellemesi ile işaret ettiğimiz kısımlar, tipik bazı ezber anlayışların (misyon-vizyon gibi) kritize edildiği bölüm ile eklemlenmiştir. Böylece başarılı bir işletme olmanın ciddi ve zahmetli bir iş ve samimiyet ile sürekli izlemeye dayalı zihinsel ve bilişsel -mümkünse deneysel- bir işlevler bileşkesi olduğu; bu sayede farklılığın yaratılabileceği ve küresel pazarda etkin olunabileceği, ama “bildiğimiz strateji sözcüğünün” neticede sadece geçici bir edim ve gerçek manasını ancak politikanın ona kapsayıcılık nitelemesini kazandırması ile bulan politik bir enstrümandan çok daha fazla bir şey olmadığı gösterilmeye çalışılmıştır.  

-------------------------------------     

1 I. Dünya savaşı öncesinde ve esnasında Alman ordusunun generalleri kendilerini siyaset yapıcı olarak görmekteydiler. Aynı durum Osmanlı ordusu için de geçerlidir. Öyle ki bu pretoryan anlayış ülkemiz açısından son yıllara değin devam etmiş olup -silahlı kuvvetlerin yapmış olduğu darbeler bunun en bariz örnekleridir-, “askeri vesayet” olarak adlandırılmıştır. Türkiye açısından büyük travmaların ve sorunların kaynağı ve yürütücüsü olan bu idare biçimini– ki bu topraklarda 200 yılı aşkın süredir çeşitli dönemlerde periyodik olarak tebarüz eden bu idare yapısını iç ve dış destekli “bürokratik velayet” olarak nitelendiriyorum; görüşüme göre ordu bu velayetin silahlı baskı ve korkuyu sağlayan aracı olmaktan öte değildir. Türkiye’de bilhassa son yıllara değin tüm baskınlığı ile hakim olan otoriter devlet erkinin oluşturduğu idare tarzı bürokrasi marifetiyle, ona biçilen velayet sayesinde T.B.M.M.’nin temsil ettiği varsayılan millet vekaletini malul kılmıştır.