İş’in Teorisi 8/2: Toplam Kalite Yönetimi’nde Uyum ve Uygulama Sorunu

Deming Döngüsü toplam kalite sistemlerinin, yönetim olgusu içinde üstlendiği rolü sembolize eden dinamik olması hasebiyle bir tür analog olarak yönetim sorunsalının timsalidir. Deming döngüsünün kırılgan noktası, deneyimsellik ile anlama proseslerindeki kuramsal taban eksikliğidir. Teorik yapılanmanın yerini yaptırımcılığa dayalı modelleme almıştır. Döngü, zaman içinde zorunlu hızlanma ve kalitede seriliği getirdiğinden, buna bağlı olarak başlangıç başarıları sonucunda meydana gelen alışılmışlığın oluşturduğu fikri durgunluk, tatmin aşımı ve düşünce atıllığı, zaman içerisinde sistem kısırlığına, böylelikle işletme ve yönetim olgularının "verilenin kabulü ve kristalizasyon" nedeniyle tekdüzeleşmesine yol açmıştır. Bu döngü modellemelerinin adeta kaderidir. İzlemesi kritikçi perspektiflerden yapılmayan ve sürekli olarak kritikçi akılcı sınamalara tabi tutulmayan döngü modellemeleri, hangi amacı edinirse edinsinler alışkanlık haline gelirler ve kısırlaşırlar. Bu noktada asli sorun, daha çok insana ve ondan koparılarak üçüncü unsur-suret karışımı bir hale sokulan ve kimliksizleştirilen çevreye dair olanlarla ilgilidir. İşletmeleri sarmalayan en çetin travma ve körlüğe neden olan bu problem, bir işletmeyi yalnızca kendine özgü bir varlık olarak özne konumuna getirmekten, örgüt gerçeğini ise atlamak veya en iyi konumlandırmayla nesne addetmekten kaynaklanır. Hâlbuki gerçekte durum tam tersidir. Varoluş çevre olarak saydığımızdan koparılmamış insana özgüdür. Yoğunlaşmanın insanın ürettiği ve onun getirisi üzerinde olduğu bir dünya tasavvurunda oluşan sorunlara aranan çare yine insanın dışında bir yerlerde aranmaktadır. Zira artık, insan bir kere ve sanki sonsuz kere dışlanmıştır.

Dışlamanın aktif olarak ilk adımının atıldığı saha eğitim sistemi içinde yer alır. Okul işletmenin, öğretmen-eğitimci ise patronun konumundadır. Sınavlar performans ölçüm araçları ve alınan notlar ile bunların manifestosu geribildirimlerdir. Her bir aşamada insan nesnel ve dışarıdakidir. Önemli olan sistemdir ve o her türlü deneme-yanılma alıştırmalarına açıktır. Neticede sisteme bir şey olması havada asılı mefhumdur; ama sistemin kıskacındaki insan incinmelerin, deneylerin sıradan kobayı haline gelir: “İnsan insanın kurdudur”, deyişine sadık kalan anlayışın iş’le rabıta sağladığı en sağlam alanların başında rekabet, performans vs. terimlerin baskın olduğu sistemler gelir. Bu sistemlerin başat özelliği, inşa edicilerin iş hayatını tahsil hayatı ile oldukça geçişken bir biçimde eklemlemiş olmalarıdır. Çoğunlukla bu oluşum nasıl ise öyle bırakılır. Bu ortamdaki insan da çoğunlukla kendini uyarlama uğraşı ile baş başa kalır. Çemberi kırmak için harekete geçenler azınlıkta kalmaları bir yana, insana zarar veren bu türden yapılara karşı ortaya koydukları kanaatleri ile marjinalleştirilirler; bu durum uçtakilerin öyküsü olarak yaşamdaki yerini alır. Sistemle uzlaşı zemininde yürütülen mücadeleler ise belirli seviyede başarılı olurlar ve insan için yedek akciğer işlevi görürler. Ishikawa’nın bu duruma karşı sağlamış olduğu sürekli iyileştirme fikri ve bunun üzerine inşa edilen Kai-Zen felsefesi, kendi özgünlüğünde belirli bir düzeyde de olsa, sistemin daraltıcı ve insanı yabancılaştıran çemberinden, yani problemden çıkış noktası oluşturmuştur. Kalite yönetim sistemleri alanında Ishikawa bir nevi sıra dışılık sayesinde gerek genel anlamda sisteme yönelik gerekse özelde kalite idesine taşıdığı “insan nüvesi” anlayışıyla farklılık oluşturmuştur. Ancak, bu yüklemin zaman içerisinde getirildiği aşamanın ne sunduğu, nasıl olduğu ayrıca tartışılabilir bir konudur. Gerçekten de Ishikawa’nın modellemesi uygulama açısından geniş bir taban bulamamıştır. Bunda belki de en önemli neden Kai-Zen modellerinin dayandığı tezlerden maada stilde yatmaktadır. Kai-Zen tarz olarak pek çok işletme için sıkı çerçeveleyici disiplininden ve titizliğinden dolayı işletme kültürü bünyesine adapte edilememektedir. Zira yönetselden daha çok, iş yapış biçimlerine odaklanılan Kai-Zen felsefesinde birey temelli takım çalışması formatı sadece örgüte değil, toplumsal ana kültüre de uygun olmayabilir. Sonuçta, uyum ve uygulama unsurlarının sistemlerin gelişimini ve işletmesel seyrini, kalite metotlarının kapsamından daha fazla etkilediğini, belirlediğini söyleyebiliriz. Buna göre, kalite sistemlerinin işletmenin yönetim olgusunda anasır bir rol üstlenmediği sonucuna varabiliriz.

Teoride Ishikawa’nın yaklaşımları, insanı öne alan yönüyle Deming’inkilere nazaran daha sosyal ve psiko-organiktir ve aslında kendi kritiğini içinde barındırmaktadır. Sisteme dair yardımcı unsurlar, yani “10 rehber madde” insanı ön plana yerleştirmekle kalmayıp, sistemin açık verebileceği noktalara işaret etmektedir: Kendini geliştirme, gönüllülük, çalışma ortamıyla yakından ilgisi olan etkinlikler, kalite kontrol etkinliklerinde canlılık ve süreklilik ile özgürlük ve yenilikçilik.  Tüm bu maddelerin dikkatli bir okuması yapılacak olursa, insanın kırılgan olabileceği noktalar ve durumsallığına bağlı halet-i ruhiyesi açık bir biçimde ortaya çıkmaktadır. Mesela bunların içeriğindeki koşulların insan tarafından süreklilik arz eder bir biçimde karşılanması mümkün değildir. Son derece doğal insani zaafların sürekli kontrol yoluyla tezahürünün bertarafı veya kondisyonel olarak engellenmesi olanak dışıdır. Zaten kalite sistemi ve yönetiminin iyi sağlandığı işletmelerde dahi oluşan kaliteye ilişkin sorunlar, aksilikler ve başarısızlıklar çoğunlukla insandan kaynaklanmaktadır. Bu doğal olduğu kadar, insanın oluşturduğu kültürel istasyonlar için de gereklidir. Hatalar ve yanlışlar insana has her türden gelişim açısından birer öğretidir de. Ishikawa’nın ki gibi, insanın öne sürdüğü yönlendirici ve hedef gösteren ilerlemeci düsturlar göreceli de olsa idealleştirmeleri de mündemiç kılarlar. Örneğin, insandaki mükemmeliyet tutkusu nihayetinde bir arzu, düşsel bir duygu olarak irrasyonel olsa da, diğer yandan amaç odaklı düşünce olarak daha iyiye yönelmenin ve onu elde etmenin destekleyici-güdüleyici gücü olarak rasyoneldir de.

Kalite olgusunu çekirdek anlamından, yani en pratik deyişle iyi, mükemmeliyetçi, yararlı-güzel iş sadeliğinden koparan, yönetim düşüncesinde aşırıya giden odaklanma ve işletme akılcılığını fark edememe, kalite yönetiminin bizatihi idare körlüğü sendromuna girerek kendi kalitesini sorgulamamasıdır. Seçim yapmada kararsızlık, uyum ve uygulanabilirlik gibi önemli hususlarda güdük kalınmasına neden olmaktadır. Bu da özgünlüğü unutturmakta ve pratiği malul kılmaktadır. Herhangi bir yapılanmanın ve/veya olgunun yönetilmesi insana mahsus normal ve yaratıcı bulguların türetimleri olmakla beraber ağırlıklı olarak yönetimin kendi üzerinden diğer katmanlara değin oluşturduğu yüksek konsantrasyon, zaman içerisinde insan doğasında donuklaşmaya, flulaşmaya ve dolayısıyla uygulamayı gerçekleştirmede sorunlara yol açmaktadır. Diğer yandan şirketlerin kendilerine özgün politikayı üretememeleri, hatta birçoğunun bunu düşünmediği ortadadır. Hâlbuki bir organizasyonun temel yapı taşı politikadır. Diğer tüm unsurlar ve görüngüler politika üzerinden hayata geçerler. Gerçi politika-sızlık da bir politik formdur; ama bunun manası anarşi ve yıkıcı karmaşadır. Bir işletmenin politika zaviyesinden bakışla; şirketlerde –eğer varsa- kalite yönetimi birimlerinin nasıl organize edildiği ve bunların bilhassa insan ilişkilerinde eriştiği niteliğin içeriği önemlidir. Mükemmeliyetçi anlayışların dozundaki aşırılık, sıklıkla kalite yönetimi birimlerinin içine düştüğü hatalardan biridir. Bunun yanı sıra diğer birimlerden beklenen işlerin oldukça fazla kırtasiye gerektirmesi, iki taraflı yükü arttırmakta ve belirli periyotlarla çoğu gereksiz sıkıntılara yol açmaktadır. Bunun oluşturduğu gerilim ve bıkkınlık bireysel verimi olumsuz etkilemekte, daha da kötüsü çalışanların kalite sistemine ve ileri aşamalarda kaliteye olan inancını kaybetmesine neden olmaktadır.