İş’in Teorisi 8/7: Sonuç Olarak Toplam Kalite Yönetimi’nde Uyum ve Uygulama Sorunu

Bir sistemin ortam, zaman ve durumsallığa bağlı olarak bağdaşık bir karakter arz etmemesi normaldir. Doğal olmayan insanın mükemmelliğe olan isteğinin sınırsız olarak algılatılmasını, aslında dürtülenin arzular ve bunların çabuk tüketilen duygular olduğunu fark edemeyip, bu türden sistemlerin titizlikle incelenmeden hayatımızın içine sokulmasıdır. Örneğin, kalite sistemleri bağlamında oluşan son derece basit bir yanılsama, sistem sayesinde disipline ve düzgün işleyen bir düzenin ve uyumun oluşacağı algısıdır. Oysa sistem uygulamalarının analizinde öncelikli olarak fark edilebilecek husus, karmaşık iş akışlarının bir noktadan sonra kendilerine dair herhangi bir etiketleyici imlem sunamayacaklarıdır. Bundan ötürü, endüstriyel süreçlerin kalite yönetimi vasıtasıyla sevk ve idare edilebileceği ya da onlara hükmedilebileceğini düşünmek sanrıdan öte bir şey değildir. Ayrıca, sıklıkla görülemeyen diğer bir husus, örgütlerin genelde kalite yönetiminin kendi kendini refere eden bir sistem olduğunu tam anlamıyla kavrayamamaları; bu nedenle iyileştirme aşamaları açısından süreçlere veya türetimlere odaklanmaları; ancak asli olanı, yani kalite yönetim sisteminin kendisinin sürekli iyileştirmeye tabi olması gereken bir süreç olduğu realitesini ıskalamalarıdır. Ayrıca üretim, ürün, iş ve bunlarla ilgili her türlü elemanların yapılarının tam anlaşılmadan, insan ve davranışlarının ikinci plana itilerek yürütme sağlamasına gitmek hayalciliktir; insan uyum sorunu yaşadığı şeylerle bir noktaya kadar uğraşır ve tatmin edici bir sonuç üretemez ise çabayı bir kenara iter. Yaptığı iş ile herhangi bir nedenle ve onu tatmin edici bir bağ ile ilişki kuramazsa, belirlediği motif ile hareket eder. İnsana çok sayıda amaç ve hedef göstermeniz hiçbir şey ifade etmez; önemli olan kişinin bunları mantıklı ve gerçekleştirilebilir olarak kabul etmesidir. Bir şekilde “idare tasarrufu” olarak dayatılmış olan ve hele buna bağlı performans değerlendirmesi ile bunun çalışana getireceği kazanç ve bir de bunun yanında tüm bunların anlam getirisi sorunlarla örülmüş ise, herhangi bir motive ediciden değil, aksine stresörlerden bahsetmek gerçekçi olacaktır. Misyon, vizyon, iş planlaması gibi hususların önemli öğeler olarak sunulduğu bir sistemde karşılıklı çıkarlar örtüştüğü zaman uyum için ilk adım atılmış olur. Değerin oluşması, anlamın ehemmiyeti gibi hususların realize edilmesi diğer bir adımdır ve sistemin taban bulması ise ancak tepe yönetiminden daha aşağı katmanlara değin yeterli uzmanlaşmanın olmasını gerektirir. Bunların varlığı dahi TKY için emekleme koşullarıdır. Diğer bir şart, TKY’nin gerçek anlamda –samimi olarak- çalışanların işletme içi ortamının ve üretim süreçlerinin denetlenebilirliğini (aidiyet duygusu ve işletmeyle bütünleşmeye motive etme) sağlayıcı işlevine karşılık, yaşamın diğer (toplumsal çevre, sağlık, kültür, eğitim, adalet, vs.) alanlarına yansıması ve dış ortamın kalitesine katkısının ne olup olmayacağı konusudur. Ve şu sorun nasıl aşılacaktır: TKY’de verimlilik ve performans artışı sağlamaya dair körleştirici amaç. Verimlilik, piyasa koşullarında kaynakları en uygun şekilde kullanarak, en düşük maliyetle en yüksek kaliteyi üretmek anlamını taşıyor. Çalışanlar açısından ise; düşük ücretle en kısa sürede, daha az hatayla en yüksek verimi sağlamak ve iş yükünün arttırılmasında ve çalışma süresinin uzatılmasında gönüllülük esaslarına dayalı 'esnek' bir sistemin (!) oluşturulması. Bu çelişki sorunsalın temelidir ve sanki ebedi aşılamazın keskin sarkacıdır.  

TKY’nin çalışanlara tanıtılmasında, kulağa hoş gelen söylemler ileri sürülmektedir: Katılımcılık (yönetime ortak olma), kendini ifade hakkı, karar birlikteliği, çözümlerin (karar) süreçlerine katılma, vs... Söylemlerin tersine uygulamalarda çalışan hakları (ücret, sosyal haklar, güvence, vs.) ikinci plana itilmekte, kalite çemberleri ile çalışanlar rekabet (yarışma) ve birbirlerini denetlemeye sürüklenmektedirler. Üstüne üstlük böylelikle çalışanların özgürleştirildikleri ileri sürülüp, esnek çalışmanın meşrulaştırılması yoluna gidilmektedir. Esnek çalışma nakdi sömürüye tabi tutulan insanı, vakti olarak da sömürmektir. Sinerji, duygudaşlık, katılım, kalite, çağdaşlık, insanı esas alma türünden kavramlar kârlılık ve rekabeti arttırmak amacıyla kullanılmaktadır. Oysa hizmet ve ürün salt meta, insan esaslılık ise müşteri odaklı kalite anlayışına dönüştürülmektedir. Müşteri memnuniyeti söyleminin oluşturduğu diğer bir sorun, çalışanın kendisine verilen değerin, müşteriye verilen değerin yanında esamesinin okunmadığına dair inancıdır.

TKY açısından diğer önemli husus; sistem anlayışı, modellemeler ve teorinin araştırmanın mantığına ve daha da önemlisi tümünün ne denli bilimsel sınamalara açık olup olmadığıdır. Örneğin, hedeflerle yönetim olarak adlandırılan yöntem-tasarımın meşruiyet arayışına öncelik vermesi ve diğer pek çok sistem parçaları için bu arayışın yeğlenmesi düzencenin kırılgan noktalarından biridir. Bundan hareketle sistem başlangıçtaki –tüm sorunlara rağmen- dinamizmini zaman içinde tekdüzeliğe ve bunu müteakip durağanlığa bırakmakta; atıllığa mahkûm olan büyük bir dogma kütlesine evirilmektedir. Mantıki ve pratik çıkarımlarının sınamalardan beri kılınması ve bunun yanı sıra kişilerdeki güven-inanç aşınması, ortama uygunluğunun aşırı standartlaşma nedeniyle oluşan atıllık ve realist olmayan gönüllülük söylemi TKY’ni uyumsuz ve sempati duyulamayan bir sistem haline getirmiştir. TKY’nin marka özelliğini yitirmesi ve daha esnek olan anlama, anlamlandırma ve öğrenmeyi gerçek katkılar olarak sunan, insan için iş içi-iş dışı ayrımını dengelemeye çaba gösteren daha uyumlu ve pratik olan basit yönetim tarzları yavaş ve sayıca henüz azınlıkta da olsa bazı işletmelerde yürütmeye konulmaktadır.

Konuya ilişkin son sözü esin kaynaklarımızdan biri olan Deming’e bırakalım ve onun TKY’ne ilişkin yaşamının son zamanlarındaki bir belirtimini not düşelim: “ Mevcut yönetim sistemimiz insanlarımızı mahvetti. İnsanlar içsel bir motivasyon, kendine saygı, gurur, öğrenme merakı ve zevkine sahip olarak doğarlar. Yıkım çocuklukta – ödüller, okulda aldığı dereceler, yıldızlı pekiyiler- başlar ve üniversitede devam eder. İşyerinde insanlar, takımlar, departmanlar derecelendirilir; iyi olanlar ödüllendirilirken, kötü olanlar cezalandırılır. Departmanların hepsinin bir aradaymış gibi gözüken, aslında ayrı ayrı uyguladıkları hedeflerle yönetim, kota, teşvik ödemeleri, iş planları bilinemeyen çok sayıda kayıplara yol açar… TKY, KY, kalite sistemleri gibi kavramlar değersizdir, çünkü bu kavramlar ne anlama gelmeleri isteniyorsa, o anlama gelirler.”