İş’in Teorisi 9/3: Kapsayıcı Strateji – Anlama, Anlamlandırma ve Aktarım Sorunu

Strateji kavramının tanımlarında –ki bu konu üzerine baskın bakış açılarını yansıtırlar-, stratejinin; sert veya ılımlı güç kullanımı veya gücü kullanma baskısının oluşturduğu korku vasıtasıyla, yani bir nevi gözdağı vermek suretiyle, diğer çeşitli öğelerin de desteğiyle politikanın belirlediği hedeflerin elde edilmesi ve güç elemanlarının hazırlanması olarak tasvir edildiği hususu hâkim bir biçimde öne çıkmaktadır. Görüşümüzce, kürevi sosyal ve diplomatik ilişkilerin tamamen dışında, yalnızca iktisadi alan çerçevesinde düşünüldüğünde büyük veya küçük olsun, tüm şirketler için geçerli olan işletme yönetiminin anasırının politikadan başka bir şey olmadığıdır. Buna göre, yukarıda bahsettiğimiz strateji tanımlarının gerek genel anlamda gerekse özelde, kavramın savaş olgusu üzerinden tarifi ve bunun ekonomik sahaya işletmesel temelde aktarımı yüzeysel olması bir yana, aynı zamanda malul iktisadi kuramsal girişimlere yol açmasıdır. Bu türden bir algının getireceği anlamanın sonucundaki anlamlandırma stratejiyi odağa yerleştirmeye ve onu asli unsur zannetmeye yol açar. Diğer yandan, strateji sözcüğünün kendine has bir çekim kuvveti vardır. Mesela üzerinde konuşulan bir konunun olduğundan fazla anlam ifade etmesini ve etki bırakmasını istiyorsak “stratejik” olduğundan dem vurmamız yeterlidir. Bu da cilalanan imajı ile strateji kavramını çekici kılar. Ama gerek geçtiğimiz gerekse içinde bulunduğumuz çağda politikanın stratejiyi sadece planlamalara dayalı araçsal bir yol olarak ürettiğini ve/veya sunduğunu kavrayanlar, Clausewitz’in “stratejide her şey çok basittir, ama bu işleri kolaylaştırmaz” belirtiminin okumasını tefekkür ederek yapabilenlerdir. Strateji açısından politikanın öne sürdüğü baş koşul, olabildiğince geniş kapsamlı ve çok sayıda diyalektik prensip temelinde varsayımlar oluşturulmasıdır. Politika doğal işlevi olarak asli gaye ve bağıl amaçları oluşturur, hedefleri koyar ve bunlar genelde uzun vadeli başat paradigmaların geçici ve değiştirilebilen çıkarımlarıdır. Politika bu yönüyle ana ve kapsamlı konuyu adeta yaratır. Ama konunun-gayenin alt başlıkları olan amaçlar ve hedefler her zaman değiştirilmeye hazır maddelerdir; zira politika “soyut, böylelikle kendine özgün transandantal bir varlık” olarak insan yaşamında yer alır. Peki, böylesine soyut bir kavramın yaşamı bu denli etkin bir şekilde biçimlendirmesi nasıl mümkün olabilmektedir? Bu sualin ortaya koyduğu problemi anlamamız, bu çalışmanın ana tezinin de anlaşılmasına vesile olacaktır!

İşletme modellemelerinin metodolojik çalışma çerçeveleri, sunduğu nazari düşünceler dizini ile bilhassa yeni yüzyılda strateji sözcüğünü merkeze yerleştirme eğilimindedir. Küreselleşme ve iş hayatındaki hızlı değişimler işletmeleri başarılı olabilmeleri için yeni yetenekler geliştirmeye ve daha güçlü olmaya zorlamaktadır. Bu yüzden işletmeler, gelecekte daha başarılı bir şekilde rekabet edebilmelerine olanak sağlayacak bir yapıya kavuşabilmek için çeşitli gelişim ve değişim yöntemlerinden faydalanmakta veya yeni yönetsel yaklaşımları uygulama yoluna gitmektedirler. Bu bağlamda, işletme ile çevresi arasındaki ilişkilerin düzenlenmesini öngören ve öyle adlandırılan “stratejik yönetim” yaklaşımı, işletmelerin rekabetçi konumlarını güçlendirmelerine katkı sağlayacak bir yönetim uygulaması olarak değerlendirilebilir. Bu önerme politikanın ne olduğunun iyi anlaşılması ve hatta içselleştirilmesi halinde pratik bir değer ifade eder; yoksa pek çok şirkette olduğu gibi havada asılı bir sıfat tamlamasından öteye ve binlerce işletmenin kuruluşunu müteakip ilk beş yıl içinde kepenk indirmesinin önüne geçemez.

Bir şeyi anlamamız genel olarak algılama ve o şey üzerinde iradi veya gayriihtiyari belirli kararlar çerçevesinde oluşturduğumuz kanaatlarla başlar. Yani ağırlıklı olarak bilişsel kaynaklıdır. Doğru veya yanlış, anlama işlevini kanaatlerimiz üzerinde tefekkür etmeden, kritikçi akılcı, hatta imkân dâhilinde ise deneysel sınama ve sorgulamalara tabi tutmadan içselleştirdiğimiz takdirde olgun bir anlamlandırma aşamasına geçmemiz mümkün değildir. Bu durumda bakış açımızı şekillendiren belirleyici unsur, eşyayı/nesneyi sadece öznel zaviyeden okuma işleviyle sınırlı olacaktır. Hâlbuki anlamlandırmanın öncel koşulu nesnenin bir de kendi üzerinden okumasını yapmakla olasıdır. Anlama ve anlamlandırma süreçleri başat şartlardan yoksun ise, eriştikleri düzey “günlük bilgi” mesabesindedir. Bu tür bilgiler yaşamımız açısından çok önemlidir, ama gerek insan gerekse ürünü olan işletmeler günlük bilginin dışında derinlik içeren ve sunan bilgilere, yani kuramlara gereksinim duyarlar. Burada derinlik ile kastedilen illa ki karmaşık düşünsel sistemlere ilişkin değildir, aksine karmaşık olan veya kompleks hale getirdiğimiz modellemelerin basitleştirilmesidir de. Örneğin, A.B.D.’nin en büyük yoğurt üreticilerinin başında gelen ve bir Türk’ün sahibi olduğu (Hamdi Ulukaya) Chobani şirketinin ulaştığı liderlik konumunun öyküsü incelendiğinde şirket politikasının işin başlangıcı aşamasında 11 maddeyi içeren bir manifestoya dayandığı ve bu maddelerin her birinin ihtiva ettiği eylemlerin belirlenen politikanın ürettiği stratejinin-stratejik adımların yansımaları olduğu görülecektir (Capital Dergisi, 2014/4 sayısı, S. 95).

Ulukaya’nın işletme manifestosunun bilhassa 1. ve 9. maddelerindeki belirtimi de burada bahsettiğimiz hususlara işaret etmesi açısından dikkat çekicidir: ”İlk işim pazarı anlamaya çalışmak oldu. Tek başıma gidip marketlerde insanların yoğurt alma davranışlarını inceledim… İşin çok karışık olduğuna hiçbir zaman inanmadım. Benim için basit düşünmek önemli. Ben organizasyona değil, ürüne odaklandım. Organizasyon sonra geldi.”

Strateji sözcüğünün kavramsal anlamda işletme yönetimi alanına taşınması 1960’lar sonrasında başlamakla birlikte, asıl yoğunlaşma 1980’li yılların sonudur. Strateji kavramının daha önceki tanımları genellikle şirketlerin yapılanmaları ve geleceğe yönelik kestirimleri ve daha yüzeysel planlamalar ile ilgili iken; günümüzde küreselleşmenin getirdiği sert rekabet ortamı işletmeleri çoklu alan kombinasyonlarını kapsayan, sonuçta farklılık yaratma, somut olduğu kadar ve hatta daha da fazla soyut değerler üretme, markalaşma ve duyguları ön plana alan arzulama ve daha ağırlıklı olarak “insandan insana (H2H)” modelleri üzerinden pazarlama fonksiyonlarını marka yönetimine dayalı olarak uygulamaya; buna paralel olarak örneğin şirketlerin gelişimi için başarılı üretim ve pazarlama hedefleri kadar aynı şekilde çalışanlar ve ortaklara yönelik olarak da H2H doğrultusunda derinlikli stratejik çalışmalar yapmaya zorlamaktadır. İşletmeler için tüm bu stratejik çalışmaların göbeğine “içselleştirilmiş kapsayıcı iletişim” olgusu oturmuştur. Dünyada pek çok ilki başlatan ve uygulayan P&G ve Unilever gibi şirketlerin en başta insan ilişkileri ve değerleri olmak üzere, üretimden başlayarak pazarlama-satış fonksiyonlarına kadar tüm işletme süreçlerini kapsayan üst başlıklar “marka ve iletişim” unsurlarıdır. Bu çerçevede, insan kaynakları anlayışının insanileşme-insan değerlerine dönüşmesi, marka ve iletişim mefhumlarının öncelikle insana dair olan üzerinden şekillenmesi ve işletme molekülünü sarmalayıp kuşatması bir şirketin politikasının düşünsel ürünleri olarak kapsayıcı strateji için modeller sunar. Ancak, politikanın varlık bulabilmesinin ön şartı harstır. Şirket ve ona özgün iş kültürünün oluşup yeşermediği, yaşam olanağı bulamadığı işletmeler ise politikanın inşasına malik olamazlar ve bireysel veya grupsal keyfiyetleri politika zannederler. Politikanın inşası bir şirket için onun olgunlaşarak sağlam bir temel üzerinde yapılaşacağının garantisi değildir. Bunun realizasyonu süreklilik, istikrar gerektirir. Clausewitz’in de strateji hususunda işaret ettiği ve vurguladığı istikrar koşulu aslında politikanın egemenliğine dikkati çekmektir.

Günümüzde hala strateji olgusunu anlama ve anlamlandırma yolunda, birçok işletme yöneticileri, akademik çalışmaların dışındaki bazı tipik kaynaklara yönelerek kısmen kitap okuma ile direkt ve basit yollardan öğrenme yolunu tercih etmekte ve buna ilave olarak sıradan etütleri ve uygulamaları içeren softskill eğitimler aracılığıyla neticede sertifikadan başka değer taşımayan bir takım belgeleri elde etmekten öteye gidememektedirler. Çalışma hayatında pek çok işadamının ve yöneticinin stratejinin ne olduğunu bilmediklerine, üstüne üstlük bilmediklerini kendilerine göre uyarlamalarla çalışanlarına aktardıklarına şahit oldum. İşin daha garibi, çalışanlar arasında konuya hâkim genç, ama deneyimsiz bazı elemanların bu durum karşısında şaşırdığını veya bunu alaya aldıklarını, bunlardan pek azının kendilerine aktarılana itiraz ettiklerini, fakat karşılaştıkları negatif tepkiler nedeniyle belirli aşamalardan sonra artık görüş dahi belirtmediklerini gözlemledim. Bu tip durumların dünyanın her ülkesinde var olduğu vakıadır; ancak ülkemizde bu hastalıklı davranışın –ne yazık ki- fazlaca geçerli ve oldukça yaygın olmasının bu bölümün başlığını oluşturmasındaki rolü çok büyüktür.

Yukarıda sözünü ettiğimiz örnekler ve saptamalar üzerinden yaptığımız okuma sonucundaki çıkarsamamız şudur: Bir olgunun veya mevzunun gerçekliği yönüyle algı mesabesinde veya onu da aşıp “ana başlık” olarak anlaşılması ve bu doğrultuda eyleme gitmemiz yanıltıcı ve dar kalıplı düşünce şablonları oluşturmamıza, davranışlarımızın sınırlanmış çerçevelerde takılıp kalmasına, hatta ileri aşamalarda dogmalarda ve/veya sanrılarda saplanmamıza neden olacaktır. İşletmelerde yönetim anlayışının mutlaka ön takılara bağlı kalmadan belirleyici unsurun politika gerçekliği olduğunun ve gelişime dair fikirlerin öncelikle bu gerçekliğin daha iyi anlaşılması için kullanılması elzemdir. Zira bu husustaki anlama işlevi anlamlandırma ile karşılıklı etkileşim içindedir. Politikanın kendine açılan alan ile daha iyi anlaşılacağı ve genişletilmiş-genleşmiş politik alan üzerinden gerek bireysel gerekse ortak aklın çok daha iyi gelişeceği ortadadır. Politik alan açılımlarını sağlayan ise öz-ü-gürlük ilkesini şiar edinmektir. Önce anlama-anlamlandırma etkileşimi ve bunu müteakip sarih retorik ve etik rehberlik, aktarımdaki sorunları da en aza indirgemeyi ve böylelikle diğerlerinin de “zamanı gelmiş” işlenmiş bilgiye erişimini mümkün kılacaktır. Bir şirketin politikası yazılı veya yazısız manifeste edilmiş ana akım objesidir. Strateji ise bu objenin oluşturduğu alt başlık düzeyinde sunulan bilimsel-nitelikli yolları, yordamları içerir. Strateji olgusuna değer kazandıran, böylelikle anlam ve erinç aşılayan, politikanın onu kapsamlı-kapsayıcı kılmasıdır. İşadamı Ayhan Yasan’ın Konya’daki bir MUSİAD şube toplantısında dillendirdiği şu sözler şirketler açısından çok önemli olmasının yanı sıra iş dünyamızın içinde bulunduğu genel durumu da ortaya koymaktadır: “Şirketlerin mutlaka bir amacı olmak durumundadır. Buna bir örnek olarak Türkiye’de bir şirket kaç para ise vereceğim diyerek önemli bir Amerikan şirketinin üst düzey yöneticilerinden birisini 25 bin Dolar aylıkla transfer etmek istedi. Yöneticinin şirkete ilk sorusu ‘sizin ne vizyonunuz var’ oldu. Şirket buna cevap veremediği için bu yönetici gelmedi. Bu nedenle kurumun bir varlık nedeni olmalıdır ki, istikamet nedeniniz olsun. Varlık nedeni yoksa istikamet belirleyemezsiniz. Politika şirketlerin kurumu, çalışanları, tedarikçileri ve müşterilerini, yani bütünün hukukunu koruyarak karşılayabilme sanatıdır. Eğer siyaset gütmezseniz her biri tuttuğunu çeker alır götürür ortada bütün kalmaz. Siyaset bütün bu gücü bir arada tutup her birini tatmin edecek cevabı verme sanatıdır. Siyaset özünde teşkilatın organlarının yürüttükleri işlerde tarafların birbirlerine karşı tutum ve davranışlarının sınırlarını belirleyen ve özellikle teşkilatı oluşturan tüm fertlerin faaliyetlerinde meşruiyet kaynaklarından biri olan usul ve kurallar olarak da tarif edilebilir.” (Konya’daki bir Musiad toplantısından).